组织变革中如何发展领导力

1、组织变革中如何开展领导力1 .领导力是实现企业组织变革的关键成功要素詹姆斯库泽斯、巴里波斯纳在他们的经典著作?领导力?一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带着其他人走到他们从未走过的地方的水平.这个定义很有意思,它强调了两个理念：一是要带着他人,二是要走到没有走过的地方.宝洁公司对领导力的定义为5E,即：Envision；Engage；Energize;Enable;Execute05E强调的是领导水平的5个不同的侧面,即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、鼓励斗志、授人以渔和卓越执行.翰威特通过近70年的治理咨询以及大量企业组织变革的实践,认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素.企业之所以要

2、组织变革,关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织水平之间存在着差距,而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革.企业要实现组织变革、希望转变组织水平来满足未来战略的要求,在这个过程中,领导力的强弱决定了企业变革是否成功.首先,领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求.詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方.对未来的不确定性的探求是领导力的表达,也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求.三星集团李健熙在1987年接任会长后,居安思危,在三星如日中天时,引导三星展望未来.经过10年的“新经营,终于浴火重生,在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业.2004年三

3、星的利润相当于索尼的10倍多.Interbrand与?商业周刊?在2005年7月21日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中,三星电子超过索尼,排名第20位,索尼那么落到第28名.可以说没有李健熙的领导力,就没有三星的组织变革,也就没有今天的三星电子.其次,领导力决定了组织变革的方向.在宝洁公司的领导力定义中,我们看到一个有着170年历史的公司,强调领导力首先是强调“高瞻远瞩,即能够根据今天企业所面临的商业环境,对企业的未来开展提出有前瞻性和有预见性的战略方向.杰克韦尔奇在上任通用电气CE8个月后,提出了著名的“数一数二的战略方向；JohnReed在1984年成为花旗银行全球CEOM宣布花旗

4、银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构.20多年后的今大,我们看到,通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革.第三,领导力决定了组织变革的执行和落实.组织变革是痛苦的,没有持续的领导力是无法落实组织变革的.1999年,日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟,执行长CarlosChosn担负起组织变革的重任.他向董事会承诺,2000年如果不盈利,他和高管团队集体下台.结果他成功了,在2001年甚至到达7.9%的利润率.Chosn的成功归结为强有力的领导力.他的主要举措包括：废止以年资为根底的晋升制度；改变薪酬制度,采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有奉献的

5、员工；在全球组织架构下,去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算.第四,领导力决定了组织变革所需要的资源.组织变革需要建立新的组织模式,新的模式的运行需要新的水平来配合,而新的水平通常不能一蹴而就,需要投资和培育.只有强有力的领导力才可能调配适宜的资源来满足组织变革的需要.吉姆.柯林斯(JimCollins)在?从优秀到卓越?(GoodtoGreat)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事重要理念.在这里,人就是资源,是组织变革成功不可缺少的资源,没有这个“人的资源,就成不了“组织变革的“事.而这个资源,来自于领导力.如前所述,领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为,组织变革是

6、企业必然面对的经营议题,组织变革无法回避,变革成功的关键同领导力的强弱息息相关.因此,企业家想改变企业首先需要改变自己,只有具备变革领导水平,才可能变革组织水平！2 .匹配企业组织变革需要的领导力企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革,另外在变革过程中,企业对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长,基于这两个不同的纬度,翰威特总结了领导力需求矩阵,参见图1.剧变型变革回报胴所需撷导素质包搐富于觑,善于决策丰富的财务时,善于治理变鞘风除限制魅所需的领导素质包报富于远见、反响迅速,敢做敢丸承当风险、野创新以及治理变革、推翻售成长增长战略所需的领导素质包括:风险管琅流程管琅财务腓、

7、源控批遵守规松注重成效所需的领导素质包也反响迅速,敢做敢立雕治理,拜风险、规划治理注重成效渐变型变革囹1：领导力需求解由图可见,不同的变革需要不同的业务策略,要求的领导力是不同的.而这一点,对于我们的企业来讲其意义是重大的.企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识,这样才可以根据业务开展的需要选拔和培养领导力.也就是说,企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识,然后才可以制定企业的领导力开展策略.转型变革利用增长稳定开展图2；领导力需求转变路径图2展示了施乐、旧M、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径：1. Kearns时代的施乐处于剧变的过程中,并且专注于扩张与增长,到了

8、Allaire时代企业依然关注增长,但是企业的组织变革的方式非常柔和,今天的施乐Mulcahey时代,关注的是利润回报,并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革.2. IBM经历了类似的领导力需求过程,以Gerstner为例,当他开始领导旧M时,董事会最关注的是增长,持续不断的增长.围绕这一策略,旧M必须进行深刻的组织变革业务流程的重组、业务组合的选择、组织水平的调整等.在这种情况下,旧M选择了Gerstner,虽然他并没有在IT行业工作的经验,但他的领导素质满足这个时期旧M所需要的领导力的要求.3. 微软从Gates时代到Ballmer时代领导人的更换,也可以从企业的变革诉求来解释.今天的微软,

9、需要的不是革命性的变革,而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的开展.当然,华尔街对微软增长的要求是不变的.Gates之所以“禅让给Ballmer,正是由于Ballmer更适合领导一个稳定变革的组织.翰威特认为,组织变革是企业必然面对的经营议题,组织变革无法回避,变革成功的关键同领导力的强弱息息相关.3.制定企业组织变革的领导力开展策略并有效执行翰威特从2001年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究,旨在：1 探索有助于企业领导力开展的方法；2观察组织如何识别和开展潜在领导力人才；3分析领导力举措和组织绩效之间的相关性.到目前为止,该研究已经进行了四次,研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和北美,研

10、究主要集中征询高层治理人员包括CEOCFOCOOCH出和高层人力资源治理者对组织领导力的洞察和见解,是目前全球市场上最全面的领导力举措研究.翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主要结论.全球最具领导力公司的最正确实践可以充分展示这三个主要结论：1 .领导力开展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持,并由高层治理团队来推动.以2003年美国最具领导力公司Cisco为例,他们在领导力开展方面从董事会到CEO都投入了大量的精力：2 CEOffi其他决策层人员积极参与未来领导者的培养.他们通过担任讲师、和高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才.3 Cisco也非常重视领导人

11、才的多元化.CEO!要知道,最高治理职位是否有多元化的继任者,他们的开展方案如何.每年,Cisco都会举办高级女性治理者论坛,CE8向她们分项组织多元化情况的数据和目标,并进行答疑.4 CEOt积极介入领导层与员工的沟通.每年,CEOTB会和总监以上级别的人员进行战略回忆,客户也会参与到这样的会议中.通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导行为,CEO等战略和领导力连接起来.他也会为中层治理人员和员工召开业务战略和对治理人员的期望的会议.这些会议都会包括答疑局部.Cisco充分利用技术经验,通过各种渠道帮助CEO与员工进行沟通,答复下列问题.4董事会也积极介入领导力的培养,他们深入讨论在未来的1

12、2-18个月内,谁可以成为关键领导职位的继任者.董事们手上都有高潜力领导人才的名单,并经常与这些人才见面以增进了解.2005年美国最具领导力公司GEB该是大家都很熟悉的公司,GE在领导力的发展和提升方面都有许多传奇的故事.在领导力开展的过程中,董事会和CECO起到了巨大的作用,并且将其制度化.比方：GE的董事会有一项政策,即每位董事会的成员都会各自与新参加的高管人员进行2个小时的会谈,熟悉彼此.2 .领导力开展的根底在于对高潜质人才有清楚界定.每个公司都希望开展适合企业未来需要的领导人才,但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清晰预见而制定的领导力需求,才可以作为高潜质人才确定

13、的标准,从而保证企业开展的是“正确的领导力.大局部最具领导力公司识别高潜质人才,并且会选择告诉这些高潜质人才公司正在关注他们的水平开展以使他们承当更大的责任.另外,最具领导力公司会跟踪每一个高潜质人才的离职情况.比方Colgate高露洁要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策略都必须在24小时内直接通知到CEO最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的开展投资.比方支付高于其他员工的薪酬,运用股权/长期鼓励等方案来到达挽留高潜质人才的目的.在Pepsi百事,长期鼓励方案的应用是透明的,其目的在于向所有人传递一个关键的信息：这些员工是公司的核心资产.3 .领导力开展的落实需要正确的领导力举措并有

14、效执行.领导力的培养和发展同企业的长远开展息息相关.对于处于变革时期的企业而言,领导力的开展更需要正确的举措和强有力的执行.如前所述,转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的,而新的领导力的获取需要相当的时间来积累.任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实的即使是空降.以历年的研究发现：大局部最具领导力公司会将领导力的开展同领导者的绩效联系起来.也就是说,领导力的开展必须成为领导者的责任,开展适合未来需求的领导人,是今天的领导者的责任.而且,在同绩效奖金的挂钩方面,最具领导力公司通常会把是否很好地开展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来,而且通常比例会比拟大20%£右.

15、WashingtonGroupInternational30%勺年终奖金用于评价现在的领导者是否成功地开展了继任者.AmericanExpress50%勺绩效考核指标同其对领导力的8项素质的达标情况紧密联系.当然,这8项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的,从而领导者的水平同其每年的绩效奖金就紧密联系了起来.Whirlpool一上限为35%勺领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力行为紧密相关.当然,将领导力的开展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的,这保证了这项工作的落实.在开展领导力的制度方面,不同的公司有不同的做法,但在最具领导力公司,他们都会全力地开展导师方案,并且利用轮换的

16、方式来开展领导人员.轮换对于许多中国的企业来讲,听得多,实施得少.担忧一旦有领导人轮换,会影响公司的业务.最具领导力公司以及世界500强公司的人力资源治理实践都一再证实,轮换是最有效的开展领导力的方法.当企业在进行轮换的制度安排时需要注意：1 在轮换前要把领导人员与岗位需要的水平相匹配,包括评估经验、技能和过往记录.由于轮换是有本钱的,要想到达预设的目的,需要对参与轮换的人员的职业规划同需要进行轮换的岗位结合起来.2像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员.加速轮换可以加速成长,就像我们的资本周转率一样,优秀的人才就是“人力资本,加速轮换可以加速获得回报.另外,领导力开展也是在极具压力的情况下开

17、展得更快.3使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域,比方多种多样的业务部门不同的事业单元、不同于他们自己领域的职能财务、人力资源、市场、供给链等的正式培训时机等.除了全球最具领导力公司研究的结果外,2007年亚太区的研究结果或许可以给处在相似文化背景下的中国企业一些开展领导力的启示.总体来看,2007年亚太区的研究共有五大发现：90%图3：关注企业成长及全球化1,关注企业成长与全球化如图3所示,在获选公司中有68%勺公司将其业务开展视作未来3-5年里所面临的最大挑战；而在所有参与研究的公司中,这个比例仅为51%虽然面临许多问题,最具领导力公司能够超越传统界限,积极做好准备,以投身未来大

18、规模扩张的浪潮.最具领导力公司将进军新市场作为其第二大挑战,第三大挑战那么是全球化与本钱压力.2,开展全球人才的储藏如图4所示,大局部85%全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来企业成功所必要的人才储藏,而在所有参与研究的公司中,这个比例仅为42%开展全球人才储藏3 .战略业务致力于开发领导人如图5所示,最具领导力公司相信应将开展领导力纳入其经营策略,与其他参与研究公司32%勺认同率相比,最具领导力公司中的多数公司85%认为选择和开展领导人应符合企业经营策略.止匕外,与其他参与研究公司45%勺认同率相比,85%勺最具领导力公司的领导者认为开展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置.图

19、5；致力于开发领导人4 .高层必须致力于培养领导人在最具领导力公司高层领导团队中,尤其是行政总裁,其推动领导议程、在领导力问题上所花的时间从董事会到第一线的治理是明显大于其他公司.与其他半数公司相比,全球最具领导力公司85%勺高级治理人员说,他们至少花费20%勺时间用于对领导力的研究和开展.5 .对理想领导力行为的明确期望如图6所示,在全球最具领导力公司中,领导力模型的运用使对领导者的期望十分清楚.在这些公司中,有85%勺员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面充分理解；而在其他公司中,仅有37%勺员工这么认为.这些水平模型长期适用于整个组织,并期望透过多种机制增强这种模型的应用,包括

20、沟通、绩效治理,薪酬和对高潜力人才的选择.S16：对理想领导力行为的明病期能起看看他们的同时,亚太区共有两家企业入选全球最具领导力公司的前十,最正确实践:联合利华印度斯坦公司一一将适宜的人置于适宜的岗位这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度,就像其生产皮尔斯香皂和立顿茶那样快,并且因此声名远扬.在这里,经理们被分级,并以不同的颜色加以区分.位于领导水平评级表最优秀的200至250名经理被挑选出来,并标为绿色,即“优秀经理,而非“新手.普通的治理人员标成琥珀色,处于最底部的那么为红色.这样做的目的在于使得排名前50位的绿色经理进入至关重要的工作岗位,而不会受到太多资历的束缚.根据该

21、公司的说法,这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人.Infosys信息系统技术公司激活年轻员工Infosys信息系统技术公司是印度的信息技术巨头,员工的平均年龄为26岁.但是,对于那些想从有开展潜力的年轻员工那里获取反响和新想法的高级治理者来说,他们往往会感到沮丧,由于手下的许多雇员宁愿保持沉默.为此,最高治理层启动了一个称为“年轻人之声(VoiceofYouth)的工程,将表现最出色的20来岁的年轻人集合到一个团队,并在公司的治理委员会给他们提供了一个席位.在那里,大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就公司的任何方面辩论、讨论和提出质疑.领导力的开展是每个企业都必须认真面对的问题,对于处于组织变革过程中的企业,需要重新审视企业的领导力需求,从而制定相应的领导力开展策略.在开展领导力的过程中,企业的高层(董事会和CEO必须亲自参与并领导未来领导力的开展工作,将领导力开展的重点落实在高潜质人才上,为其制定个性化的开展方案以保证领导力开展的落地实施.同时,特别针对于亚太地区的企业开展领导力,我们需要在关注企业成长与全球化的同时,关注全球化的人才战略,致力于开展领导人,并对理想的领导力行为提出明确的期望.出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,