产品线与资源线的关系--资料

1、产品线与资源线的关系?产品线以产品线来保证以客户为中心，以市场为导向，才能保证产品的成功，最终达到公司赢利的目的。严百平深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司研发副总监无论是产品线，还是资源线，涉及到度”的问题，孰轻孰重的界限很难定。但我认为产品线更重要一些。因为，企业都是以赢利为目的的，我们必须重点建设产品线，保证产品的成功。以这样的方式来保证以客户为中心，以市场为导向，从而达到公司赢利的目的。业界对产品线和资源线有两种观点，第一种是，产品线比较重要。持这样观点的公司组织结构大都是：产品一部，产品二部每个部门里面有软件工程师，硬件工程师这些工程师都分别隶属于自己产品相关的产品部门。如果按照纯技术的

2、角度划分，企业的组织结构当然都应当按照资源线来划分，但是按资源线划分最大的问题是沟通的问题，最终反映到产品上表现为最终的低效率。比如有些公司没有产品线，只有项目经理负责制，项目组的成员来自不同的资源线的部门，以资源结构来划分的。这样几个人属于不同的几个部门，作为产品经理要去指挥他们就很麻烦。作为产品经理会感觉自己对产品的计划，规划无法实现。一味强调加强资源线的建设，会导致管理方面的扯皮，最终延误产品的上市。市场部根据市场反馈提出一个需求，而作为资源线的部门需要他们提出一个实实在在的技术方面的需求，包括具体的规格，这样产品才能开发出来。这就是潜在的问题，一旦产品开发不成功，研发人员就会和市场人员

3、说，你提的需求不明确，而市场人员则说，你根本就没有做出来。另外，我们也希望工程师到用户中去，了解用户的需求，甚至去亲自看看做出来的产品在市场上反应怎么样，以后如何来改进？但是产品规模越来越大，越来越宽，那么工程师具体到哪个产品的用户中去？反之，强调产品线，则责任就会更明确，不管来自什么部门的人员，都有责任，有义务把这个产品做出来，不会出现过多的扯皮问题。只要产品失败，与这个产品有关的所有人都有责任。企业规模比较小的时候，部门内部的角色划分相对来说比较少，比较核心。但随着规模的扩大，涉及的技术面比较宽，产品线与产品线之间的差距比较大，必然要走向越来越专门化，专业化。主管会面临很多看不懂的东西，那

4、么强调资源线的管理问题就比较突出。比如硬件部门，针对不同的产品，有不同的技术特征，特点。主管面对手下不同部门，不同背景的人，不可能做到既能管人，又能管技术。随着公司规模的扩大，产品的多元化，一个主管不可能在哪方面都是专家，即使他可能擅长一部分专业方向的技术管理，但他的主要职责还是应该放在人力资源方面的管理。目前很多高科技企业采取所谓矩阵式管理模式，这是国际大公司普遍采取的，也是非常有效的方法。但同时对于国内企业来讲也是非常麻烦的管理方式，因为其中有很多方面的工作面临细化的过程。其中最为复杂的问题在于要用资源线去支持若干种不同的产品。而有不同个产品，就会有若干个不同的产品经理，有若干个不同的结果

5、。比如某个产品经理的工作方法与其他人的工作方法不对路，驾御管理中的难题是相当困难的。我们在实际工作中制定了很多的考核、监督、激励的办法，但依然属于摸索的阶段。资源线重视资源线建设，可以充分利用企业内部资源，提高员工专业技能，使公司综合成本降低。从而提高公司的核心竞争力。柴广跃恒宝通光电子有限公司总工程师我认为加强资源线建设更为重要。重视产品线的缺点在于：1、企业中有很多种产品，它们在市场上的反应也是不同的。有的产品市场上卖得很好，则产品线很忙，而市场上卖得不好的产品就会很空。像我们这样的中小型高科技企业，以资源线为主的架构更合理一点。目前产品更新换代的速度非常快，必须要跟上市场的步伐，企业要赢

6、利，管理方面是非常重要的，如何把有效的资源充分利用起来是我们一直在想的问题；2、公司的安全问题。产品线实际是按照公司架构、立项、研发、生产、支持等设立的。一旦“独立”，出现团体跳槽的事件，则拉出去的就是完完整整的一套人马，对公司的风险实在太大，是无论如何无法承受的。加强资源线的建设可以使内部资源充分使用。反应在组织结构上，就不会出现所谓A、B、C三个产品部门，而是设置所谓的软件部、硬件部、结构部，所有软件工程师都归到软件部门管理，所有硬件工程师归到硬件部门管理，所有结构部的工程师，归结构部管理。而对于具体产品的研发生产，则组成一个虚拟的跨部门组织。比如，对于A产品设置一名产品经理，然后从各个部

7、门抽调人员，在软件、硬件等人员的基础上形成虚拟的项目组。这样做的好处是：1、资源可以充分利用；2、便于不同产品的软件工程师之间的学习和交流。提高专业技能。而专业技能提高了，公司的综合成本就会降低。从而提高公司的核心竞争力。比如我们有10名工程师，总共需要负责大大小小的产品50多种，如果按照产品线划分，要把产品和市场更紧密一点，每个项目至少要5个人，这样我们一年不要说搞50个项目，就是搞5个项目都真搞不出来，成本实在太高了。部门组织结构的设置不一样，必然导致运作模式也不一样。资源线包括人、物料的供应，也包括技术，包括市场的营销渠道，无形的东西非常多，如何利用这些宝贵的资源？具体到考评方面，到底谁说了算？如果是以产品线为主，必然是以产品经理说了算。重视资源线，则产品经理的责任是提建议、意见，最终资源经理说了算。当然这样做的过程中协调工作就比较困难，一个项目组里有结构的，有硬件，软件的，谁也不服谁怎么办？研发管理很多方面不是技术问题，搞研发出身的人，对管理很反感。心态上有抵触，关键是要把技术人员的心态调整好了，让他们发自内心地去做事情。但是另一方面，对于一个公司，一个组织，放任约束也很危险。对于管理资源线的干部要求就高在除了在技术上负责，还要在管理上负起