某电气公司的薪酬制度与奖励制度

1、薪金和奖励制度应该 使员工们工作得更快、也更出色。 通用电气公司薪金的秘诀是： 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。通用电气的薪酬秘密通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实 际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。请 准确地描述你们的上级、 你们的同事和你们的下属为了完成这个目标 是如何改变他们的行为的。 要有一系列的准则去衡量他们的工作。 即 使是很难以量化的事情， 例如一位经理如何使客户感到满意， 如何放 权或者与同事们如何相处等等， 都可以通过一个 360 级的评估方法 ： 由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级， 以及通过单独面谈的方 法来衡量。关键

2、在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出 正确意见的人了解情况，例如，客户。 同事、上级等等。人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去 做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法， 以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励 他们在以后更加努力地工作。 研究表明， 要让奖金真正地发挥激励作 用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、 认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。因此，薪酬制度的一个关键原则是， 要把薪酬中的一大部分与工 作表现直接挂钩。公司要按实

3、际绩效付酬。现在，该你来操作了，请 记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一、不要把报酬和权力绑在一起。否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 "POPOS"，意思是"被忽略的和 被激怒的人( PASSED OVER AND PISSD OFF)"。 要给员工们更多 的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。 通用还大幅度地增加了可 以获得认股权奖励的员工名额， 并在尝试实施一项奖励管理人员的计 划，鼓励他们更多地了解情况， 而不是根据他们管理多少员工或者工 作时间有多久发奖金。 (通用的这一准则与现今广泛被认可的“职位 评估体系”大厢径

4、庭，这与通用特殊的企业文化相关，我们仅把这种 模式传达出来供您参考。 )准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。 如果给员工们讲的如 果都是深奥费解或者模棱两可的语言， 人们就根本弄不清楚他们的福 利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入。准则三。大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时， 尽可能广泛地传播这个消息。 使各种不同的薪酬制度顺利执行， 就得 保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入， 员工们把奖金当成另一名目的工资， 就像另外应得的权利一样， 奖励 就失去它应有的作用。准则六。不能想给什么就给什么。 不妨也试一试不用金钱的激励 方法。金钱，只要

5、用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励 办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地（见准则五） 。 撤消把某一位员工的基本工资提高 6的决定，要比收回给他的授权 或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。 采取非金钱的奖励 办法，就没有这样的限制。准则七。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度， 日本经理并不以为然： "你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你 不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。 "我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整 这些原则。通用电气公司的考核秘笈通用电气公司（GE）名列全球五百强第一位，

6、完善的管理、辉煌的 业绩，使其得到全球范围的尊敬， 被评为：全球最受推崇的公司 （财 富 1998 ， 1999， 2000）；全球最受尊敬的公司 （金融时报 1998， 1999， 2000）；全美最受推崇的公司 （财富 1998， 1999， 2000）；美 国最大财富创造者 （财富 1998， 1999， 2000）；最大 100 家公司首 位（商业周刊 1998， 1999， 2000）；世界超级 100家公司首位（福 布斯 1998， 1999， 2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪 经理人”。通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道， 一直被人们奉为管理 学的经典之作，而GE

7、的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从 通用（中国）公司的考核制度可以发现 GE考核秘笈的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专” 是工作业绩，指其硬性考核部分； “红”是考核软性的东西，主要是 考核价值观； 这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。 前三张是自我鉴定， 其中第一张是个 人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年 中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定 自己哪方面是强项， 哪些方面存在不足， 哪些方面需要

8、通过哪些方式 来提高，需要得到公司的哪些帮助， 在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展 望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价， 经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张 表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理 和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经 理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话； 如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方 不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用 事实来证明自己的观点，不能用

9、任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足， 激 励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪 酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的 综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理 非常简单，这种员工只有走人；综合考核结果在第三区域即业绩一 般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包 括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提咼完善的计划，在三个月 后再根据提咼计划考核一次，在这三个月内员工必须提咼完善自己、 达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。 当然

10、这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测 评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀 的；如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考 核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果员工的 综合考核结果是在第一区域， 即业绩考核与价值观考核都优秀， 那他 （她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合， 考核贯穿在工作的全年， 对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定， 表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。 考核能够取得预定的目的，有多方面因素， 在所有这些因素中，最重要的不是通

11、用 （中国）公司的考核方法、考核 制度有多复杂、有多高深，而是通用 （中国）公司人能够把简单的事情 做好、做到位。而这正是通用 （中国）公司的价值观“确立一个明确、 简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程： 包括目标与计划 的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息 的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用 （中国）公司的价 值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保 证等。目标与计划的制定： 目标计划是全年考核的基础， 目标计划必须 符合五个标准“ SMART”： S是SPECIFIC，目标必须具

12、体、明确； M 是 MEASUR ERABLE ，目标计划必须是可衡量的； A 是 AC TIONABLE，目标计划必须是可执行的； R是REAL IC,目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND，目标计划必须有 时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计 划必须与员工反复沟通推敲， 在执行时如发现有不妥之处， 必须立即 修正。过程考核与年终考核： 考核是为了激励与提高完善员工， 所以信 息要及时给予反馈， 员工表现好时要及时给予肯定表扬， 在员工表现 不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表 现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不

13、断 地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通。 包括各部门的上下级之间， 人力资源部与其它部门 之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。 通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。 良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见， 致力于群策群力， 良好的沟通不仅包括面对面的交流， 员工的自我评 定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司 哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个希格码为生命。 管理人员、 公关人员的考核不易量化，是 考核中的难点。通用 （中国 ）公司一开始就给管理人员、领导人员确立 一个行为准则，这些行为准

14、则不仅是面对领导、管理人员，而且也是 面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可 以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时， 员工也可以根据行为准则， 评价管理人员或领导。 这样对管理人员和 领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“ E”，不管 是自评还是他评， 都能心中有数。 能量化的尽可能用六个希格码标准 量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话， 回了多少个电 话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素。 价值观等软性因素的考核也是不好量化 的，通用 （中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡 是加入通用

15、 （中国）公司的员工，首先被告知的是通用 （中国 ）公司的价 值观的内容， 然后会有与价值观有关的各种培训， 员工对价值观的感 悟会不断地得到强化。 培训不是叫员工背诵价值观的内容， 而是用发 生在公司的事实行为来说明价值观， 在考核时也是每个结论都必须用 事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系： 考核的 结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核 也是为了提高和完善员工自身的素质， 公司会尽可能满足员工的一些 想法和要求， 鼓励员工写下自己的真实想法， 并且尽最大可能帮助员 工实现。360 度考核。 360 度考核并不普遍地使用，一般是

16、在考核领导和 员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、 同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对 于考核的结果由外面的专业机构来分析， 这样可以保证结果的客观性 与科学性 （外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被 评者是谁，可以保证更客观、更科学 ） ，在这种考核中不用担心员工 在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人， 而导致考核结 果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬通用电气人才开发的成功之道通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长 非

17、凡的领导和经营才能。自 80 年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重 组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。纯利润 突破了 100 亿美元，资本利润率达到 25，财务状况被评为三 A 。 通用电气公司成功的一个秘诀就是十分注重选拔和培养领导人才。不惜巨资提高人才素质 通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢？该公司在全世 界拥有 30 万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电 气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是： 痛恨官僚主义、 开明、 讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为 机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定 公司职员

18、晋升的最重要的评价标准。为了将领导人才素质提高到上述的标准， 公司内建有一座经营开 发研究所、 可以称得上是一所商业学校。 该公司每年向该研究所拨款 约 10 亿美元，每年在此接受培训的人数多达 1 万，从高级干部到新 任经理。韦尔奇董事长直接接受研究所的汇报， 并同研究所一起制定 研修计划。不仅为此，他每月还亲自担任讲师一次，对干部们讲课。 公司领导人为此潜心于干部人才的培养， 这在全世界也是罕见的。 曾 经接受过培训的现通用电气资本爱迪生生命公司执行董事兼财务总 监西村丰说：“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在 图书馆一门心思地学习。公司决不是为了培养普通的会计事务人才， 而是

19、要培养实战性人才， 能将预料今后有可能出现的问题并制定财务 战略。”据说为了训练领导才能，高级管理人员都要在陆军军校进行 体验。从战略高度培育事业开发人才 事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。 事业开发人才的 主要作用是推行广注意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、 设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。仅去年一年，通用电气 在全世界兼并和收购的企业就达 108家，价值 180 亿美元。活跃在谈 判最前线的就是这些事业开发经理。目前，该公司在全世界约有 100 多名事业开经理。 其规模与大型 投资银行的并购部门相比毫不逊气。 1981 年走马上任的韦尔奇董事 长在多个事业部门中都安

20、插了事业开发人才， 并且每年都在增加。 用 这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。 特别有趣的是事业开 发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖” 过来的。很多人来自资询公司和投资银行，以 30 多岁的年富力强的 年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略， 在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。通用电气 （日本）公司的事业开发经理不仅负责并购等新事业的开发， 而且还 定期参加有关各事业部人事和资金调配等共同课题的讨论， 从中发挥 协调作用。 当韦尔奇董事长等总公司干部来日本访问客户时， 事业开 发经理也随同前往。 他们跟随公司最高领导层参加

21、高级谈判， 从中学 到很多东西。有时，他们抓住谈判中流露出的一些意向，进一步从中 做工作，使得事业开发取得了重大成果。统一步调塑建公司价值观包括事业开发经理在内， 通用电气公司要求所有的干部都具备本 公司的价值观。 该公司人事部的最大作用， 在于保持本公司员工的统 一性，增强其作为公司一员的归属意识。 为了培养代表本公司文化的 领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。在培养接班人方面， 该公司具有一套独特的做法。 对各员工的评价和职业安排是通过与上 司的面谈和部门内的讨论来决定的。 尽管评价是按工作成绩和公司价 值观两套标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。 在这一过程中，“

22、360 度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。 每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约 15 个人分五个阶段作出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按 照公司的价值观行事。 韦尔奇董事长明确表示： “即使工作成绩出色， 但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。 ”从外部 选拔干部候选人， 使之成为公司现有的力量， 这可以说是通用电气公 司的文化， 这种做法使得公司内部的组织更加灵活， 从而激发了通用 电气式的经营活力。西门子公司人力资源开发战略人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的成员， 人事总裁马力先生就是西 门子公司董事会的董事。 这样做，

23、对于把人力资源管理与开发纳入到 企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲 1000 家大型企业，结果表明， 50以上企业的人事主管都是由董事 兼任的，西门子公司的做法就是例证。 欧洲出现这一特点不是偶然的， 这与发展所处的时代背景有着直接的关系。 有人曾对欧洲企业近几十 年来的用人情况作过这样的分析： 1945 1955年 10 年间，由于二战 导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管； 1955 1965年 10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从 销售人员中选拔高层主管； 19651975年 10年间，由于合资经营、 跨国经营的出现， 财务问题日趋复

24、杂起来， 企业大多注意从财务人员 中选拔高层主管； 1975 年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来 越成为各种竞争之关键， 因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资 源管理开发上来。实施“爱发谈话”制度“爱发谈话” 是西门子公司实行的一项人事制度， 主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是 EFA.在西门子公司 40 万员工中，有 26000 名是高级管理者，实行年 薪制，其余一律按工资税章表领取工资。 “爱发谈话”的对象是实行 年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。职员，即 26000 名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通

25、常是人事 顾问。这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中 处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理 上与职员构成伙伴关系， 设身处地帮助职员分析优势劣势， 帮助职员 更好地实现个人的设想。 职员在谈话中的任务是： 客观分析自己的现 状，找出自己的强项和弱项， 提出培训进修的意愿， 根据自己的兴趣、 爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、 拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各方、咨询 有关问题、提供市场信息。 为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做 好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括：了解谈话对象当年完成任务情

26、况、能力状况、有何要 求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发 展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位 置的评价意见。为了提高谈话能力，公司还组织了 80 名专家对 800 名 谈话者进行专项培训，然后再由 800 名经过培训的谈话者去实施对 26000 人的“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈 话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么， 参加培训者不是强迫而是自愿参加。大力开发国际化经营人才西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。 经济一体化和经营国际 化程度之高

27、都是其他企业不可及的。 西门子公司的战略是： 把西门子 公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔 领导干部必须具有 1 至 3 年的国外工作经验，而且把外语以及 对所在国家文化状况的了解作为重要条件。人才资源开发投资力度大西门子公司的管理者认为： 创新是公司的命脉， 技术是造福人类 的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因此，他们始终把人才 开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。 从世界上第一台指针 式发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的生产，在 100 多年的科 技发展较量中， 西门子公司在同领域始终是一路领先。 该公司现有员 工中大学以上学历者已超过 50。目前每

28、年还要接收 3000 名新大学 生，仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨 3 亿马克。另 外，公司每年还要投入 70 亿美元和 45000 名人员专门用于研究与发 展，以迎接本领域的挑战。着力于团队精神培养这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。 西门子公司的管理 者认为，企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发， 企业主应 当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值， 要爱护自己的员工， 在 创造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会， 努力培养员工对 本企业的归属意识， 把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。 在 西门子公司， 企业主与员工的伙伴关系体现得非常充分。 当外界问及 西

29、门子公司的员工在哪儿工作时， 回答近乎异口同声： 在西门子公司！ 这回答听起来似乎很平常， 但就在这平常之中却展现出西门子公司员 工热爱企业、 视厂为家的主人翁责任感， 这就是西门子文化所培养出 来的西门子人。 是西门子文化给企业不断注入了活力， 使企业发展始 终充满着生机。西门子公司在一个半世纪里取得的成功经验是极其宝贵的， 具有 普遍的指导意义。 尤其是它在人才资源开发方面的一些有效举措， 对 于我国正在构建的现代人事制度有着重要的参考价值， 我们应当很好 地加以研究、借鉴。 案例评点 西门子公司是一家拥有 40 万名员工，以电子、电器为主产品的 高科技跨国公司。迄今为止已整整走完了 15

30、0 年的发展历程，据有 关人士调查结果表明，欧洲的企业平均寿命通常都在 20年 40 年之 间，许许多多的竞争者在国际工商业大舞台上来去匆匆，转瞬即逝， 起落无迹。那么，西门子公司为什么能够一改故辙，不仅成功地走出 了一条长盛不衰之路， 而且在强手如林、 竞争剧烈的今天仍然保持着 一股强劲的发展势头令世人所瞩目呢？这个问题的确耐人寻味， 发人 深思。目前西门子公司已在世界上 190 多个国家和地区设立了代表处， 经济全球化战略已经实现，西门子公司在 50 多个国家建有 400 多个 生产厂家，仅中国就有西门子公司的合资和独资企业 39 家，投资额 已达 7 亿马克，约合 3.9 亿美元。预计到 2000 年可增至 10亿美元， 西门子公司还设有投资公司 1000 多家，业务扩展到能源、交通、信 息、医疗、家电等 15个大的商务领域， 1996 年度订单额已达 1000 多亿马克。西门子公司总结了自己长盛不衰的经验： （l ）始终一贯地谨慎 处理财务问题；（ 2 ）不断开发新产品；（ 3 ）高度重视人才资源开 发；（ 4 ）公司对内部、外部环境的灵活适应性；（ 5 ）科学地培养