衡计分卡的部门关键绩效指标体系设计

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2、文和汇编本学位论文。(保密论文在解密后应遵守此规定)论文作者签名：啦导师签名：逊 日期：埋墨：竺!U山东大学硕士学位论文摘要二十世纪90年代中期以来，国际轮胎跨国集团面对中国广阔的市场前景及低 廉的劳动力，纷纷登陆中国，或独资或合资控股建立生产基地，其产品在中国的 市场占有率和成长率正在迅速膨胀，中国轮胎企业面临着前所未有的挑战。在此 种情况下，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，实践 证明，绩效符理作为人力资源的核心职能之一，是企业提升组织绩效，使组织不 断获得成功的具有战略意义的毹；理思想和管理方法。但在实践中，很多轮胎企业 特别是中小轮胎企业存在着战略不明确、绩效符理

3、缺乏战略导向、考核指标设置 不合理等问题，这严重制约了企业绩效管理水平，削弱了企业的战略执行能力。本文以Y公司为研究对象，针对公司的经营现状以及绩效管理中存在的丰要 问题，在通过分析制定企业战略的基础上，提出设计基于平衡计分卡的部门关键 绩效指标体系的研究丰题。在研究的过程中，采用了归纳、比较分析相结合的方 法，通过对绩效饩；理的相关理论、价值链与竞争优势理论、关键绩效指标理论以 及平衡计分卡殚论进行分析，最后提出建立摹于平衡计分卡的部门关键绩效指标 体系，并对部门绩效指标体系的建立流程进行了说明，为实践中的进一步应用指 明了方向。本文通过对Y公司H前的绩效毹；理体系进行实证分析，认为目前公司

4、绩效箭 理体系存在的丰要问题是部门的绩效考核指标缺乏战略导向，从而为设计基于平 衡计分的部门关键绩效指标体系提供了切入的基础。在设计基于平衡计分卡的 部门关键绩效指标体系的具体过程中，运用定性和定量分析的方法通过对企业的 宏观环境、行业叫：境和内部珂：境进行分析，明确了企业目前外部的机会和威胁、 内部的优势利劣势，确定了企业当前的竞争战略是差异化战略，企业应定位于了 午胎市场的维护与开拓，同时维持载重斜交胎市场，退出轻载及以下斜交胎的发 展。针对此种定位，企业现阶段的战略是集中发展了午胎，退出斜交胎市场；加 强公司内部锵；理，建立现代化企业制度；加大研发资源的投入，加速产品的更新 和创新，提供

5、满足顾客需要的高品质的产品和服务，树立良好的市场形象和品牌专心-专注-专业山东大学硕士学位论文声誉，综合实力进入山东轮胎生产企业前列。然后运用平衡计分卡的思想对企业 战略进行了分解，确定了企业当前的战略目标，通过目标强相关识别、鱼骨图法 和QQTC模型，将战略目标分解到各部门，并最终形成企业内部各部门的关键绩效考核指标体系；最后对指标的权重、考核方法、目标值的设置以考核周期进行 了研究，确定了各指标的权重、考核方法、目标值以及考核时间，完善了各部门 考核指标体系，使指标体系具有更强的应用性和可操作性。本文旨在能为Y公司设计一套以战略为导向的绩效管理体系，把公司的战略 目标和员工的工作行为有机的

6、结合起来，增强企业的核心竞争力，为促进企业的 长远发展起到积极的作用，同时也希望能对其它轮胎企业的绩效管理给予一定的 启迪和借鉴。关键词：绩效箭理，关键绩效指标，平衡计分卡，关键成功因素2山东大学硕士学位论文ABSTRACTFrom the midst of 1 990s，facing the broad market and lower labor cost，many international tyre groups step into china to establish producing bases through the way of singleventure or jointv

7、entureWith the quick increase of market share and development，the china tyre enterprises are facing unprecedent challengeIn such a situation，if a enterprise want to get competitive advantage，he must improve his holistic performanceFacts proves that as the key function of human resource management，pe

8、rformance management is a significant management way to improve enterprise S performancebut in fact，there are many problems in many tyre enterprises especially the small and mediumsized enterprises，which blocks their developingWith a full awareness of present Y Co，LtdS operation state and the proble

9、ms inperformance evaluation method，this thesis puts forward a research subject centered onthis companyS key performance index system based on Balanced Score Card theoryIn the process of this research，performance management related theories、value chain theory、competitive advantage theory and BSC theo

10、ry are employedThrough analyzing the method of establishing performance index，the KPI based on BSC theory is put forwardAfterwards in order to implement this system，the process of establishing performance index system is explainedThe theory-reality combination approach is utilized to analyze and exp

11、lain the meaningfulness of designing a KPI system based on BSC theory for this company Through a comparison analysis and the integration of the core thought of balanced scorecard method and critical Success factors method，the key performance index system design method eventually comes to birthIn the

12、 design process of this key performance index system，quantitive and qualitative analysis method are introduced to affirm this companyS differentia strategy through analyzing the companyS macro environment、industry environment and inner environment in order to know the companys present external oppor

13、tunities、external threats、internal advantages and山东大学硕士学位论文disadvantagesThe company should focus on the maintenance and exploit of radial tyre market，and keep up the sale on bias tyreFor the other tyre market，the company should exitOn such a position，the present strategy is to input research resourc

14、e to acceleratethe design of new products，which Can satisfy the need of customersThrough the good market image and brand reputation，the company can be one of the famous tyre manufacturersTo confirm the companyS present strategy objectives，the BSC is used to decompound the strategythe strategy map is

15、 used to decompound the strategyobj ectives and finally the KPI of departments come birthThrough the research of index proportion and appraisal method，the index system is completedThe summary and suggestions are given at the end of the thesisThe thesis aims on designing a strategy-oriented performan

16、ce management system to integrate the enterpriseS strategic objectives with employeeS behavior，which will improve the core competencyAlso it is expected to be model for other tyre enterprises to study and followKEY WORDS：performance appraisal， key performance indicators，the balancedscorecard，key suc

17、cessful factor4山东大学硕士学位论文第1章绪论11研究背景二十世纪90年代中期以来，国际轮胎跨国集团面对中国广阔的市场前景及低 廉的劳动力，在中国加入WTO后，为降低生产成本，扩大市场份额而纷纷抢滩中 国。到目前为止，包括普利司通、米其林、固特异轮胎“三巨头”为首的世界轮 胎大集团纷纷登陆中国，或独资或合资控股建立牛产基地，连同中国台湾地区的 轮胎，商，己成立了20多家轮胎生产企业，其生产总量己占中国轮胎生产的50以 上，产品在中国的市场占有率和成长率正在迅速膨胀。而中国国内轮胎生产企业， 自二十世纪90年代以来，已有很多牛产企业或被市场所淘汰或被外企收购。中国 轮胎企业正面临着

18、前所未有的挑战。在此种情况下，如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个 企业都必须考虑的问题。而企业竞争优势的保持取决于企业的核心竞争力，企业 的核心竞争力包括产品创新能力、财务毹；理能力和市场营销能力，所以提高核心 竞争力应该从这三个方面着于。企业的人力资源与这三个方面密切相关，是这个 三个方面的基础。从某种意义上讲，企业间的竞争实质上是人才的竞争，提高企 业核心竞争力的关键在于人力资源素质的提高和人才的合理利用，所以加强人力 资源符理是提高企业核心竞争力的源泉。绩效篱理是人力资源饩；理的核心，建立 和完善企业的绩效符理体系，并发挥其重要作用，有利于企业提高竞争力，保持 竞争优势

19、。现阶段，我国轮胎行业的绩效毹；理工作仍处于相当落后的阶段，有的企业的 绩效鸽：殚还没有建立相应的制度；很多企业即使有毹；理制度，要么绩效毹；理流于 形式，要么绩效箭理中的考核指标只是企业规模和利润的完成情况，造成片面追 求近期利益，忽视长远利益，以及考核中鞭打“快牛”和讨价还价等弊端。这些 问题的成因在很大程度上与绩效考核指标的可操作性和涵盖的内容有关，探索轮 胎行业增强企业综合实力的绩效毹；理模式，如何成功地把食业战略目标和员工的 工作行为有机结合起来正成为众多轮胎企业的迫切需求。山东大学硕士学位论文Y公司作为一家轮胎生产企业，随着行业市场竞争的日益激烈，其管理模式发 生了改变，由原来只注

20、重商品数量的管理模式开始向战略管理、增强核心竞争力 模式转型。由于公司管理模式的转变，先前的绩效箭理体系已经不再适应目前的 战略管理模式。如何设计一套以战略为导向的新绩效管理体系，把公司的战略目 标和员工的工作行为有机的结合起来，并能增强企业的核心竞争力，是公司目前 所面临的一个重大问题。在此基础上，本文以绩效管理理论、价值链理论、竞争 优势理论为指导，运用了定性与定量相结合的方法、比较分析的方法，对公司基 于平衡计分卡(BSC)的部门关键绩效指标体系(KPI)的设计进行了研究。12研究意义目前，国外关于绩效指标的研究已经比较系统、全面，国内关于绩效指标研 究的文章数量虽然不少，但国内外将关键

21、绩效指标体系与平衡计分理论联系在 一起进行研究的不多。本文在分析现有研究成果的基础上，融合了战略箭理理论、 平衡计分卡理论、关键绩效指标理论等，运用系统思考的方法，以部门关键绩效 指标体系的设计为核心，将绩效毹；理理论与战略锋理理论作为一个系统进行研究， 从“基于平衡计分的部门关键绩效指标体系”的内涵分析，到体系的构建，具 有一定的创新性，是对现有相关理论的补充。另外，本文中涉及的案例研究也是 对以基于平衡计分膏的部门关键绩效指标体系的运用在理论层面上进行的大胆尝 试，它对企业进行战略绩效篱理工作以及部门关键绩效指标体系的构建具有一定 的理论指导作用。本文研究的实践意义丰要有三个方面。第一，Y

22、公司的关键绩效指标(KPI) 是反映企业经营1号；殚水平和实施饩；理控制的关键因素，是对企业和组织运营过程 中关键成功要素的提炼和归纳。第二，本文为Y公司建立适合自身特色的以战略为 导向的部门关键绩效指标体系提供了思路，把企业战略的重点和员工行为有机结 合起来，为Y公司战略目标的实现和企业的持续发展提供镜；理上的保障。第二，Y 公司作为一个中小型企业，它所面临的问题也是许多中小企业在改革过程中所面 临的共性问题，Y公司的解决方案可以作为其它中小型企业改革的一个例了，为其 他相同类型的企业所借鉴。6山东大学硕士学位论文13研究框架及主要内容本文的研究思路是通过研究国内外战略管理和绩效管理的相关理

23、论，结合Y公 司自身的特点，对公司的绩效管理现状进行分析，找出现有绩效管理中存在的问 题；针对绩效管理中存在的问题，提出建立基于平衡计分卡之上的部门关键绩效 指标体系，从而使企业战略在企业内部得到落实，为企业战略的最终实现打下了 良好的基础。本文的具体研究思路如图1-1所示：企业绩效管理现状 绩效管理 价值链和竞上理论争优势理论企业环境分析II土 土 L 关键绩效指标理论、平 唾竺多 衡计分卡理论叼6 基于jr衡计分卡的部门关键绩效指标体系设计 图卜l本文的研究思路本文丰要分四个部分，第一部分是绪论。丰要描述本文研究背景和意义，并 对研究思路和内容作了简要说明。第二部分是相关理论研究。首先系统

24、的概括了 绩效符理的相关知识；然后研究了关键绩效指标理论和平衡计分譬的相关理论， 最后针对二者的特点，对基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的设计进行了 初步的探讨。第三部分是Y公司绩效毹；理现状及存在的丰要问题。本部分对公司目 前的组织结构、战略饩；理、人力资源毹；理及绩效铺；理进行了介绍，重点分析了绩 效饯；理体系目前存在的问题丰要在于其部门考核指标的战略导向不明确，从而为 下章建立基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系提供切入的基础。第四部分是Y 公司基于平衡计分譬的部门关键绩效指标体系设计。这是本文的研究重点。通过 对公司的经营现状和所处环境进行分析，确定企业现阶段的战略，设计了基于平山

25、东大学硕士学位论文衡计分卡的部门关键绩效指标体系。首先是对战略从财务、客户、内部运营、学 习与成长四个层面进行分解，建立了企业当前的战略目标，然后将战略目标分解 到公司各部门，从而形成部门级的关键绩效指标。最后确定了指标的权重、考核 方法、目标值及考核周期。第五部分是结论与建议。对基于平衡计分卡的部门关 键绩效指标体系的设计过程进行总结，并提出了实施过程中应注意的事项以及下 一步的研究方向。山东大学硕士学位论文第2章相关理论研究21绩效管理211绩效管理的涵义 在界定绩效管理之前，首先要了解绩效与绩效考核的定义。绩效是指员工或组织在一定时间与条件下完成某一任务所表现的工作行为和所取得的成果1。

26、员工 或组织的绩效是其自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质或组织能 力与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。而绩效考核是对员工或组织一段时间的工作绩效进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关 人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据2。绩效考核是绩效箭理的重要组 成部分。绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为3。绩效 饩；理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。 绩效毹；理既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助 企业实

27、现经营计划和战略目标。212绩效管理在人力资源管理中的地位 人力资源毹；理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节紧密相联；绩效符理是人力资源箭理的核心，与人力资源符瑚的其它各个职能工作有着密不可分的 关系。图2-1显示了绩效毹；理在人力资源毹：理系统中的地位。I约翰市斯特伍德白云译绩效评f+艮春版社，20012叶l旬峰等著员I考核与薪酬镑理食业管理版社，19993张德人力资源开发与管理第2版清f仁人。Z版社，20019山东大学硕士学位论文图2-1绩效管理在人力资源管理系统中的地位 资料来源：武欣绩效管理实务手册机械T业出版社，2001绩效箭理与人力资源箭理系统中的其他模块实现了良好的结合，具体

28、表现如 下：(1)绩效篱理与工作分析 工作分析是绩效毹；理的重要基础。通过工作分析，可以确定一个职位的工作职责以及它提供的重要工作产出4，据此可以制定对此岗位进行绩效考核的关键绩 效指标(KPI)，而这些关键绩效指标是毹；理者评价该岗位员工的绩效标准。(2)绩效锾；理与薪酬体系 在现代企业中，越来越多的企业将薪酬与绩效挂钩，其目的是为了起到“激励”的作用，以便让员工更加努力地提高工作绩效。制定薪酬体系通常使用“3P” 模型，即职位价值决定薪酬(Pay for position)、以绩效决定薪酬(Pay for performance)和以任职者的胜任能力决定薪酬(Pay forperson)。

29、因此，绩效是决定薪酬的重要因素。通常，职位决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了 薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。(3)绩效符理与人员甄选 在人员招聘或对人员进行选拔的过程中，通常会有各种各样对人员“潜力”4武欣绩效管理灾务丁册机械I：业jI：版社，20011210山东大学硕士学位论文进行的测评，着重考察人员的性格、能力和行为等，以便来推断此人是否能胜任 此项工作；绩效管理中的绩效考核主要是针对人所表现出来的特质设计的，着重 考察人员过去的业绩和行为，是对人过去表现的评估；通过评估结果，可以对人 员的甄选提供依据。(4)绩效管理与培训开发 绩效管理的目的丰要是了解人们工作中的优势与不

30、足，通过改进不足来提高绩效。培训与开发就是针对绩效考核结果不达标的员工，根据个人的职业发展规 划和与上级领导共同订制绩效改进的计划，由人力资源部门设计出具体方案，以 期达到个人与企业的共同发展。213绩效管理的流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用(包括绩效改进和导入， 以及其他人力资源符理环节的应用)50具体流程如图22所示：图22绩效管理的流程 资料来源：付、l旷和许土林绩效管理复u人学出版礼，200385付ql；年li许卡林绩效管理复I L人学III版丰十，20038山东大学硕士学位论文(1)绩效计划 企

31、业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个单元上；然后再对各个单元进行相应的分析，确定其所承担的职责。在此过程中， 要针对各单元工作目标和工作职责进行讨论，设置绩效考核指标，建立绩效考核 指标体系，明确在绩效计划周期内应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做 这项工作，何时完成等。(2)绩效实施 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随 时根据实际情况对绩效计划进行调整。(3)绩效考核 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先

32、确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成 的绩效情况的过程。(4)绩效反馈与面谈 评估者需要与被评估者进行一次甚至多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使被评估者了解评估者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进 的方面；并且，被评估者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的网难，请求上 级的指导。(5)绩效改进和导入 员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展是绩效毹；理的根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效饩；理过程是否发挥作用的关键。 绩效导入就是根据绩效考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。通过培训弥补员工能力的短板，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以

33、 使员工享受免费学习机会，对企业对员工都是有利的。(6)绩效考核结果的运用 绩效考核完成后，要与相应的其他锵；理环节相衔接，如招聘与选择、薪酬和奖金的分配、职务调整及培训教育等等，使得绩效考核的结果能够起到对员工的 促进作用。12山东大学硕士学位论文214绩效考核指标 从绩效管理的一般流程中可以看出，绩效考核指标体系的设计处于绩效计划环节，是绩效计划环节的核心，也是整个绩效管理的基础。它同时也是绩效考核 的依据，绩效管理的有效性很大程度上依赖于绩效考核指标设计的合理性。绩效考核指标依据其作用的时间长短分为短期指标和长期指标。按照绩效指 标所涵盖的工作内容与企业战略目标实现的相关程度，分为关键绩

34、效指标和一般 绩效考核指标，本文主要研究的是关键绩效指标。22关键绩效指标体系(KPI)设计221关键成功要素 美国哈佛商学院的著名管理学家波特认为企业的每项牛产经营活动都是其创造价值的经营活动。那么，企业所有的瓦不相同又相百关联的生产经营活动， 便构成了创造价值的一个动态过程，虽U价值链6。竞争优势是企业牛存和发展的重 要条件。价值链理论是寻求企业竞争优势的工具，企业价值链与企业竞争优势之 间存在密切的联系，企业可以通过勾画自身的价值链并加以分析的方法来识别企 业自身相对于竞争对丁的竞争优势；反过来，企业的竞争优势可以提供价值链分 析的依据并且加强对价值链的认识。企业内部的价值链分析和竞争优

35、势的关系如 图2-3所示：分析、识别依据、加强图23 企业竞争优势和价值链关系 资料来源：迈克尔波特凼家竞争优势第3版华夏出版l：，19996迈兜尔波特陶家竞争优势第3版华夏版社，1999山东大学硕士学位论文根据价值链理论，价值链活动分为主要活动和辅助活动，价值链理论认为在 这些活动之间的关系以及对企业的作用可以总结如下几个方面：第一，企业各项 活动之间都有密切联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如 售后服务，如果企业注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从 而带来无形价值；第三，第一种价值活动都和一定的经济效益相结合，因为第一种 价值活动在发牛成本同时产生效益。因

36、此，在此环节就会产生阶段性的利润或者损 失。第四，价值链的各项活动有着完全不相同的经济效益，对竞争优势的确立起着 不同的作用，应该加以区分，权衡利弊，加以取舍，以确定核心和非核心活动。核 心活动就形成了企业的关键成功因素。在此过程中，有的价值活动还可能不易被其 它竞争企业模仿，企业可以充分利用和加强，从而形成持续稳定的竞争优势。从价值链的分析中可以识别形成企业竞争优势的关键因素，即企业的关键成 功要素。它是使企业在行业中占具优势地位、对企业总体竞争地位有着重要影响 的条件、变量或能力；是那些会影响企业成败或竞争能力的战略要素、关键资源、 能力和可区别出获利与亏损的经营效果；是联系企业现实牛存和

37、将来发展的关键 要素；它将企业的战略目标转化为明确的行动内容，反映了企业所期望达到的目 标，如增值产出、客户满意、利润保证、技术创新、产品领先。222关键绩效指标的概念 关键绩效指标是对公司和组织运营过程中关键成功要素的提炼和归纳。在关键成功要素的基础上确认关键绩效指标，每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因 素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。关键绩效指标(KPI)主要用来衡量企业战略实施效果，其目的是建立一种机 制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，持续地 取得高效益7。KPI的兴起是源于对企业迅速变化的经营叫：境的一种认识从传

38、统财务指 标对企业战略实现的局限性开始的。传统的考评方式只重视从最终结果上来选择 指标，仙是在如今的3C(Customer，Competition，Change)时代，单纯的财务指标 缺少长远的战略源头，它仅能评估企业过去的业绩情况，而无法衡量企业未来的 发展预期8。KPI来源于组织的战略和竞争需要，它通过对企业整体价值创造业务流程的分7朱瑜介业绩效整合广东经济j|版社，20028干怀明绩效管理IlI东人K版卡l：，200414山东大学硕士学位论文析，从中选择考评指标，找出对企业整体价值影响较大的指标，以构成考评指标 的最小集合。它尽量采用财务指标和其它有效果化的指标来反映最终结果，并通 过指

39、标转化成企业成员的具体行动。总的来说，关键绩效指标(KPI)具有如下一些特点： (1)关键绩效指标必须是体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 (2)要针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四方面界定量化指标。 (3)针对关键职责，常从关键行为发生的频率、客户满意度等方面界定行为化的指标。223建立关键绩效指标体系的基本原则 建立关键指标体系有一个重要的SMART原则，所谓的SMART原则指的是以S、M、A、R、T开头的六个英文单词9。S代表Specific，指的是“具体的”，即关键 绩效指标的设立要根据现实的企业工作流程，不是笼统的，而是细节的。M代表 Measurable，“可测量的”，绩效

40、指标必须是可量化的或者是可行为化，这就要求 在设计相应的关键绩效指标时不仅要切合具体的流程，还要考虑到相关的流程参 数是否易于采集，采集的成本是否合理，如果不符合上述条件，应考虑可以建立 可行为化的替代评价模型。A代表Attainable，“可达到的”，设定的绩效标准通过 员工的努力、流程的改进是可以达到的。绩效标准是关键绩效指标体系的重要组 成部分，它能够指明企业绩效改进的方向，不切实际的标准是没有意义的。R代表 Realistic，“实际的”，设计绩效指标必须来源于实际，而不能是虚拟的或者假设 的。T代表Time-bound，“有时间限制的”，完成或达到预定的绩效标准是在一定 的时问限制内

41、，这个原则体现了实施KPI评价体系的效率性。224关键绩效指标体系的设计方法 通常有三种方式来建立关键绩效指标体系：依据部门承担责任的不同建立关键绩效指标体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标体系和依据平 衡记分建立企业的关键绩效指标体系10；下面对这三种方法分别进行介绍：(1)依据部门承担责任不同建立关键绩效指标体系 依据部门承担责任不同建立关键绩效指标体系的方式(如图24)，丰要强调部门从本身承担责仟的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势 在于突出了部门的参与，仙是有可能导致战略稀释现象的发牛，指标可能更多的9吴忠明KPI：帮你解决绩效评估巾的难题巾外管理导报，20

42、010210饶觚孙波以KPI为核心的缋效管理中人l屯人。学版社，200315山东大学硕士学位论文是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。图24组织目标分解 资料来源：饶征孙波以KPI为核心的绩效管理中国人民大学出版社，2003(2)依据各职类职种工作性质不同建立关键绩效指标体系基于职类职种划分建立的关键绩效指标体系(如图25)，突出了对组织具体 策略目标的响应，各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。 但是，这种设置指标的方式增加了部门的篇；理难度，有可能出现忽视部门饩；理责 任的现象，而且依据职种工作性质确定的关键绩效指标体系更多的足结果性指标， 缺乏驱动性指标

43、对过程的描述。图2-5依据职种分解策略口标 资料来源：饶征孙波以KPI为核心的绩效管理一ft幽人民人学出版利：，2003 (3)依据平衡记分建立企业关键绩效指标体系16山东大学硕士学位论文平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略 修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过 员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组 织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。平衡计分卡法是在对该企业的经营现状和所处环境进行分析，确定企业现阶 段战略目标的基础上，通过对战略

44、目标从财务、客户、内部运营、学习与成长四 个层面对其关键成功因素进行分析、分解，建立了企业当前的战略目标，然后进步的分解，形成企业的关键绩效指标体系。它与以上两种方法比较，其优点是在于提供了一个持续获得竞争优势的全面 均衡的战略思考框架，并使公司战略与关键绩效指标之间有一个双向的形成与改 进循环体系。笔者将根据下面平衡计分的基本思想对关键绩效指标体系的设计 做进一步的探讨。23平衡计分卡231平衡计分卡的起源1992年哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿出版 了BSC作为绩效饩；理系统的论文。这篇刊登在哈佛商业评论上的论文是根据他 们为期一年来对绩效毹；理一个新模式的研究结果而

45、编写的。其初衷是作为一个绩 效毹；理的工具，在今后的十多年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许 多善于创新的公司将这个方法延伸至企业的战略层面，从而使企业的战略和战术 得以有效的贯通和衔接。最终，BSC成为了战略实施的工具；将公司的战略落实到 可运作的目标、衡量指标和目标值上。这一划时代的毹：理理论在世界各国广泛传 播。目前，财富500强的企业中50在不同程度的使厢BSC，哈佛商业评论 也将此理论评为20世纪最具影响力的75个毹；理理念之一。平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩 的财务指标的不足。计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略。这些目标和 指标从四

46、个层面上来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部运营、学习与成长。山东大学硕士学位论文这四个层面组成了平衡计分卡的框架(见图26)“要在财务财务“方面取得成功，我们应向 fj标 指标 口标值行动- 股东展尔什 。么?” 二耋銎型客户“二羔l冀，内部运营愿景，我们应 愿景客户和股东，”一+对客广，展示H标 指标 IJ标仇 j动 与哪些流程必 |J标指标 Ij标仇 行动什么?” 战略须表现卓越?”， ， 7 愿景，我们如二耋!。警。竺学习与成长。 一一似维技变革 lj标 指标 fi标伉行动和改进的 能力?”图2-6化战略为行动的、f衡计分卡框架 资料来源：RobertSKaplanDavidPNor

47、tonUsing the Balanced Scorecard as aStrategic Management SystemHarvard Business Review，199601232平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想是通过特定企业财务、客户、内部运营以及学习与成 长等四个方面指标的测量，来反映企业的综合绩效。它采用了衡量企业未来业绩 的驱动因素的方法。一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面明确 揭示如何确保长期的财务和竞争业绩。其核心思想丰要体现在以下几个方面：(1)战略观平衡计分把战略而不是控制置于中心地位。战略思想是贯穿平衡计分卡始 终的一条丰线。不仅如此，平衡计

48、分卡还实现了企业战略目标的战术转换，把企 业长期发展战略和短期的绩效毹；理联系起来，将抽象的战略目标量化为可计量的 目标，从而构建起执行企业战略的基础架构。企业的一般员工对企业的远大战略 目标，能够真正完全理解的为数并不多。平衡计分从四个方面将原来属于饩；理 者才能懂得的远景和战略，转变为员工可以实际接触到的测评指标，这使得员工山东大学硕士学位论文清楚地了解企业的战略目标将往哪里去，而自己在达成战略的过程中又应扮演什 么样的角色，使得企业上下阶层之间对于战略的执行达成了共识。(2)平衡观 平衡计分卡可以帮助企业从内外、过去与未来、丰观判断与客观衡量标准等方面取得战略性的平衡发展。其平衡思想丰要

49、体现在以下几个方面：内部衡量与 外部衡量之间的平衡、短期目标和长期目标的平衡、客观衡量指标和主观衡量指 标之间的平衡、结果与结果执行动因之间的平衡。平衡计分卡将战略发展与财务 控制两个最不可能结合的领域整合在一起，帮助企业将长期战略目标与创造顾客 价值目标转换为实际的经营活动，帮助企业在建立长期竞争力与投资股东所重视 的短期财务报表两者之间取得平衡。(3)因果观因果关系链(Cause-Effect Chain)是平衡计分卡四个方面的内在核心关系。平 衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面并不是相瓦孤立的部分， 更不是丰观随意的想象，它们是根据企业的总体战略，由一系列因果链条贯穿起

50、来的有机整体，展示了业绩和业绩动因之间的关系。它们彼此之间的因果关系链 可用图27表示：图27、F衡计分卡冈果关系图资料来源：岁伯特S卡普戴维P诺顿下丙飞等洋综合计分卡种革命性的评什和管理系统新华出版丰I：，19988一个企业为了获得它的最终目标财务上的较高投资回报牢，就必须得到19山东大学硕士学位论文较高的客户满意度。要使客户满意，只能优化内部价值创造过程，一要保证产品 质量，二要控制生产周期，实现生产效率。如何才能实现优化内部运营过程呢? 只能通过学习，持续不断地提高员工个人能力。平衡计分卡在跟踪财务成果的同 时，通过一系列的因果关系来监控业绩增长的动因，协助企业找出价值创造的真 正驱动因

51、素，并为管理决策提供参考。因此说，一个好的平衡计分卡总是有综合 的结果指标和业绩动因指标。24基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系设计基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的设计必须从企业战略出发，层层 设置绩效目标，确定哪些绩效属性是重要的和可度量的，并将它们作为关键绩效 指标，形成量化或行为化的标准体系。图28展示了关键绩效指标体系设计流程：图2-8 KPI体系设计流程 资料来源：作者整理(1)收集并分享背景资料 高质量而又充分的信息收集对KPI的成功设计是非常重要的。需要收集的信息丰要包括：企业的使命、愿景和战略；企业的经营环境、经营模式以及组织仟；理 模式；运营状况；行业资料等。通过这些

52、资料的广泛收集、精心整理和深度分析， 为KPI设计的后续工作提供一个良好的皋础。(2)确认使命、愿景和战略 企业使命界定了一个企业的核心目标，说明了企业为什么而存在；远景则描绘了一份未来的蓝图，指出企业在未来五年或十年想成为什么样了；而战略则是20山东大学硕士学位论文为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。 建立KPI体系的目的是推动企业使命与远景的实现以及战略的落实，KPI的设计必须以战略为出发点和落脚点，它所要做的是如何最佳地诊释战略意图。总的 来讲，使命、愿景和战略关注的是方向、目标和决定，而KPI关注的是具体的执行 和落实，使每位员工每天的活动都能在推动企业在既定的方向上前行

53、。(3)依据平衡计分卡理论建立各层次的关键绩效指标 这是KPI设计的关键环节。通过平衡计分卡理论界定关键成功因素并量化为KPI，使得战略目标可以预测，从而可以控制。如果缺乏对这些结果和过程的测量 指标，那么战略目标的完成情况就不能得到及时地反馈。首先需要确定的是公司级的关键成功因素(Critical Success Factors简称CSF)。 借助平衡计分卡，将战略转化为财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面， 从而形成企业当前的战略目标。下一步是制定部门级的KPI。根据制定的战略目标，利用战略地图、目标强相 关识别、鱼骨图以及QQTC模型，将公司的战略目标分解到各部门形成部门的绩效 指标。作为公司层面，则要不断审视各部门的KPI是否符合公司整体战略以及不同 部门之间是否协调一致，必要时要进行调整或重新制定。一些企业还将部门KPI继续分解到员工层面，作为员工绩效箭理的重要组成部 分。这里需要考虑两个问题：一是员工对分解到自身的KPI是否具有足够的控制力 和影响力，即员工自身是否能左右该KPI的完成与否；