战略管理复习要点

1、第一章1企业战略的基本概念：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现 状和其变化趋势的基础上， 为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略 2战略定义的5个层次：A计划型战略定义；强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。B模式型战略；强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。C计谋型战略；强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。D定位型战略；强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。E观念型战略；强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。3战略管理的概念企业战略就

2、是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营 业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。4战略和策略的关系； 战略与策略主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段策略必须服从于战略策略注重当前与局部策略时间跨度短于战略高层决策战略，中层决策策略 从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者 是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看： 企业战略是全面的， 企业规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的

3、时间看：企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，而企 业计划是短期的。从实施的内容看：企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细 线条的。从实施的方法看：企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则是以 定量为主。5战略的构成要素：战略管理层次。公司战略；建立和管理高效的业务组合建立事业部之间的协同，并将其转化为竞争优势口 确定投资优化顺序，将资源导向最有吸引力的事业部 评价/改进/统一事业部总经理所建议的经营方式和行动方案业务战略；设计恰当的经营方式和行动方案，以获取竞争优势，取得竞争成功廿对外界环境变化作出反应廿 协调职能部门所采取的战略行动

4、采用恰当的措施解决本事业部门的特有问题 职能战略；廿 制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成职能/部门业绩目标评价/改进/统一低层管理者所提出的与战略相关的行动方案和经营策略运作战略；制定更窄更具体的行动方案 /经营策略，支持职能战略和业务战略，完运动作单元的业绩目 标企业战略体系：公司战略；发展型战略，稳定型战略，紧缩型战略 竞争战略；成本领先战略，差异化战略，集中化战略 职能战略；市场营销战略，人力资源战略，研究开发战略，生产作业战略，财务战略第二章1愿景的作用；激励性挑战性引导性2使命的重要性；企业使命为企业的发展指明方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基

5、础3决定企业使命的因素；4使命和愿景的关系；广义：企业愿景与企业使命具有相同的内涵。-狭义：企业愿景，侧重于从企业自身的角度出发，描绘的是一种关于未来心神向往的境界。，企业使命，侧重于从企业所从事的经营业务性质和内容的角度出发，所提出的是关 于企业经营的总方向和总目标，以和如何满足顾客需求的总体指导原则和经营思想 的看法。5企业战略目标制定的原则；易懂性原则定量化原则挑战性原则可行性原则系统性原则权变性原则平衡性原则 关键性原则第三章1 pest分析2行业周期模型（4个阶段和各个阶段的特点）3行业演化的原因； 需求变化知识的创造和扩散 4行业竞争结构分析（5个，进入壁垒）新进入者威胁；进入者的

6、威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。供方议价能力买方议价能力替代品威胁现有竞争对手5战略群组分析作用帮助企业明确机会与威胁明确各种战略群特征明确各战略群之间的转移壁垒6竞争对手分析第四章1核心竞争力分析 核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保 持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。- 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种 生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业 的业务具有独特的竞争优势。合成为核心竞争力的三项基本能力:? 吸收能力? 创新与整合能力? 延

7、伸能力 构成要素；研究开发能力不断创新能力组织协调各生产要素有效生产的能力 应变能力培养新的核心竞争力；通过技术创新构建企业核心竞争力 通过管理创新构建企业核心竞争力 通过文化创新构建企业核心竞争力培养新的核心竞争力的方法；借用法收购法融合法重复法核心竞争力丧失的原因；核心竞争力携带者的流失 与其他企业的合作 放弃某些经营业务 被竞争对手模仿核心竞争力的维护；加强对核心竞争力携带者的管理和控制 自行设计和生产核心产品 谨慎处理某些经营不善的业务 加强企业核心技术的保密措施与管理制度 对现有的核心技术进行改良2价值链分析迈克尔波特的价值链理论每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的

8、过程中进行种种活动的集 合体。”这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程， 即价值链。价值链：是一系列价值创造活动的集合。价值链分析的意义；1. 行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上 ,对其影响的程度和范围进行深入考察 ,权衡利弊 ,寻求最佳 价值链结构。2. 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值 链来取得差异优势； 经营差异化时必须控制实现差异经营的成本， 以便将其转化为明显 的竞争优势。3. 关键控制点 /关键环节：在企业价值活动中增进独特性 ,同时要能控制各

9、种独特性的驱 动因素 ,控制价值链上有关键意义的环节 （如在电脑业 ,关键环节是芯片生产和研发 ）。 价值链分析；价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应 企业竞争优势有三个主要来源： 价值活动本身 价值链内部联系 价值链的外部联系3 内部环境分析：雷达图 从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。 雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安 全性、流动性和生产性这五类指标Swot 分析 波士顿矩阵（每个业务特点以和各战略）明星业务：高增长 强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市 场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企

10、业在短期内应 优先予以资源支持。问题业务：高增长 弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现 金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继 续投资。现金牛业务：低增长 强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈 利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金 。瘦狗业务：低增长 弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获 利能力低， 不能成为企业资金的来源， 要考虑推出或剥离。 但部分具有良好现金流的 “瘦狗 业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业 “收割 ”的对象。4 通用矩阵 虽然改进了波士顿矩阵，但它只

11、提出了一般性的战略思考，不能有效地说明 一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。第五章1 发展型战略 密集型战略 一体化战略 多元化战略2 稳定型战略的实施无变化战略 无变化战略就是基本没有什么变化的战略。维持利润战略 维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。暂停战略 暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业 能够将各种资源合并在一起使用。谨慎前进战略 如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一 战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营， 这就是所谓的谨慎前进战略。3 紧缩型战略的实施转向战略转向战略指当企业现

12、有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰 退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域 和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。放弃战略这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃 是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经 营单位、一条生产线或者停止经营。清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或 者停止全部经营业务结束企业的生命。4合作战略（战略联盟）的适用条件A从进入新领域角度看， 前景好的新领域，研发价值、创新度高的新产品会带来巨大的 盈利能力和市

13、场空间。各具优势的企业联合在一起，不但能和时捕捉市场机遇，而且能 发挥各自的核心优势，提高专用资产的使用效率，显著减低资金风险、研发风险和专用 资产的沉没风险。B从合作伙伴角度看，联盟失败很多是源于伙伴选择失误或伙伴关系问题，所以合作伙伴的选择是决定联盟成功实现目标的关键。C从竞争角度看，两家或多家小公司，难以同大公司竞争，为了摆脱大公司的钳制”可以采取联盟战略扩大市场，寻求规模经济效益和范围经济效益。1企业基本战略；成本领先战略差异化战略聚焦战略整体成本领先/差异化战略2行业分散的原因1、进入障碍低；2、不存在规模经济或经验曲线；3、高运输成本；4、销售被动+高库存成本；5、与商业合作伙伴交

14、往时无规模优势；6、市场需求的多样化t消费者个性化；7、产品高度差异化；8、其他，如政府政策，行业处在刚刚起步的阶段等。3行业战略选择-1、连锁战略连锁经营改变以往零售店的分散布局的状态，建立连锁网络，形成规模 经济，并拥有大量的购买力；建立区域性供配中心，减少运输、库存成本， 分享共同的管理经验。Eg :麦当劳-2、特许经营易形成差别化，获得竞争优势，减轻财务开支，获得大规模广告，分销 与管理的经济效益。Eg :必胜客快餐店亠3、横向联合企业在经营层次上合并一些产业中的小企业，以形成大企业。4集中行业的特点（多选.1、市场增长放慢，竞争更趋激烈；,2、企业间的竞争：争夺老客户；新兴产品消费者

15、 一这类产品；成熟阶段消费者 一这个企业的产品”3、强调成本竞争和服务竞争；.4、行业生产能力开始过剩；.5、由于技术更加成熟，变革主要是生产与经方式的变革;-6、国际竞争；7、利润下降，是趋势还是暂时现象无法确定；共8、中间商的利润下降一价格谈判能力提高。5新兴行业战略特点,技术不稳定亠缺乏完善的社会协作体系 上缺乏统一的产业标准-对资本的需求较大行业发展的风险性战略的不确定性新兴行业竞争战略的重点；匸集中资源塑造行业规则亠引领行业发展供应商与分销商能量的挖掘4构造新的进入壁垒乱选择恰当的进入时间第七章1国际化战略（4个）国际战略多国战略全球战略跨国战略战略模式优 点缺 点国际成长 战略有利

16、于把核心能力转移到国外市场1、不能够对地域差别做出反应2、不能实现区位经济性3、不能实现经验曲线经济多国成长 战略根据各地条件制定产品、调整营销策略1、不能实现区位经济性2、不能实现经验曲线经济3、不能把核心能力转移到国外市 场全球成长 战略1、有利于实现经验曲线经济2、实现区位经济性不能够对地域差别做出反应跨国成长 战略1、有利于实现经验曲线经济2、有利于实现区位经济性3、有利于把核心竞争力转移到国外市 场4、有利于企业获得全球学习的好处由于组织上的问题而很难实现2国际市场进入选择进入类型特点出口高成本、低控制许可协议低成本、低风险，几乎无风险，低回报战略联盟成本分担，资源共享，共同承担风险

17、，整合中的问题（如两种企业文化）收购快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题新建全资子公司复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜 在回报第八章1战略制定的方法4 1、自上而下的方法先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。乱2、自下而上的方法企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案。心3、上下结合的方法企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。L 4、成立战略小组由企业的负责人与其他的高层管理人员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。2资源配置分配（变动程度）公司层的资源分配变动程度公式化指定优先级8/自由讨价还价公开竞争高 低分配过程的集