经理人：权力的主人与仆人

1、1 1 / / 1111经理人：权力的主人与仆人费尔南多巴托罗梅、安德列劳伦特合著19861986 年 11/1211/12 月当职员收回对工作的承诺和投入，或者对其老总、下属和其他人的不满加深、泛滥时，这并不是因为老总嗜权，或者是下属天生 长有反骨。冲突与误解通常是由权力的差不而起的。许多经理人看不到他们对待下属和上司的态度都同样因为等级的差不而被 扭曲了。因为他们是权力的主人和奴仆，人们或许期待他们能将其某一种角色的经验转移到另一种角色中。但实际上，专门少经理能够做到将他们作为上司与作为下属的经历联系起来考虑，或因此而改变他们的行为。经理人：权力的主人与仆人费尔南多巴托罗梅(Fernand

2、o Bartolome )安德列 劳伦特(Andre Laurent )1986 年 11-12 月号2 2 / / 1111大部分经理人差不多上看重行为的。因此，许多经理人都不能专门好 地反省他们在工作中与不人的关系。比如，他们没有完全意识到，权 力差异是如何阻碍工作的人际关系，以至于最终是如何阻碍整个组织 效率的。下面就让我们看三个典型的问题：? 布赖恩多兰和约翰米勒是一家电子企业的两位高级工程 师，他们在公司的研发部作为同事合作得十分愉快。他们的 关系特不友好，也专门随便。一方能够随时造访另一方，讨 论技术问题或谈论公司里的一些闲话。后来，布赖恩被升为研发部主管。在那之后不久，他打电话

3、给约翰，让他来自己的办公室，一起讨论公司新的计算机辅 助设计系统的安装打算。那个电话使约翰迷惑不解，同时也 专门生气。布赖恩和他只隔了两扇门。他们什么缘故不直接 过来谈呢？怎么讲， 他们是好朋友。 还摆什么老总的驾子呢？ 当约翰到了布赖恩办公室之后，他尽力掩盖自己的愤慨。布 赖恩专门热情地向他打招呼，然而约翰在整个谈话过程中一 直比较冷淡。那天晚上在回家的路上，布赖恩一直在想约翰什么缘故表现得如 此怪异？难道是因为他得到了晋升，而约翰没有吗？确信是 那个缘故，约翰是在嫉妒我。而另一方面，约翰则不理解， 布赖恩的新职位如何会使布赖恩对约翰可能的反应没有任何 感受呢？玛丽斯卡帕是一个专业钢生产厂的

4、主管，她向一位中级 经理人罗杰哈里森征求他关于自己立即做岀的一个大型投 资决策的意见。罗杰关于她现金流打算中的一些观点持专门 大的保留意见。他想对她讲实话，然而他又担心善意的批判 会使她不舒服。他明白玛丽特不敏感。尽管她希望听到真诚 的反馈，然而罗杰依旧不敢确定她讲的是确实；他依旧感受 到她要求的是对她的确信。罗杰感受到自己身处困境，因此 他就便采取了一个便利的方法， “不记得 ” 了她的请求。罗杰的行为使玛丽十分恼怒，因此她向另一公司的同事抱怨 自己下属有问题，同时她讲，他们确实是不情愿出头露面， 他们不敢讲出自己的真实观点，因为他们感到不安全。就以 罗杰为例来讲吧，他没有意识到，老总什么缘

5、故会认为让自 己的下属质疑他的推断是专门危险的，即使是老总要求他如 此做的。?迪克雷普是一个家用电器生产厂的生产副总裁。他告知他的下属讲，他的首要任务是操纵质量和压缩成本。他想降低 公司的残品和次品率。他想让整个部门以成果为导向，而不 是以规章为导向。 “假如你认为必须改变规定才能完成此项 工作，那你完全能够大胆地去做。 ”这是雷普所讲的。3 3 / / 1111他的雇员最初相信他所讲的话，认为任何效率上的改进都会 得到老总的赏识。然而他们专门快发觉事实并不如此。迪克 关于风格和形式的关怀并不亚于对产品质量的关怀。备忘录 的措词和排版以及内容关于他来讲同样重要。他同时还严厉 斥责几位工厂监督员

6、，因为他们没有通过行政治理系统，就 擅自批准了一些临时打算及其它一些变化。能够理解，这种行为使迪克十分失望。他们的期望产生了冲突， 他们必须从重要任务中抽出时刻来应付那些他们认为比较琐 碎的情况。然而却没有人试图去了解，老总什么缘故总是喜 爱人们以他们自己的方式做事，什么缘故这会成为他们增强 操纵和减少不确定性感的一种方法。没有人敢与迪克探究这 些问题，而他也没有意识到他给大伙儿发送的信息是混杂不 清的，并把人们引入了一种烦琐的公事程序当中，而事实上 他是想简化这些程序的。这些情形是如何岀现的呢？难道布赖恩多兰潜意识里就喜爱利用其职权向下属发号施令吗？依旧玛丽喜爱将她的下属置于两难境地当中 呢

7、？或者依旧这些下属太难应付，不情愿同意上级的领导和指挥呢？这些问题在工作当中岀现的频率差不多上极高的。通常这些问题的岀 现并不是因为其上司本身感受比较迟钝或者是因为权力饥渴，也不是 因为其下属本身就难以应付，而是因为人们并不理解职位等级对组织 行为的重要阻碍。工作冲突经常是由于个性差异而引起的，然而问题 的根源通常是在组织结构方面。组织的权力等级可能会使共同的期望 发生歪曲。组织中的权力组织中权力的不平衡微妙地阻碍着经理与其下属之间的关系。玛丽不 能理解罗杰的沉默寡言，然而假如她回想一下自己曾作为下属的经历 的话， 她就可能会意识到， 她自己在向上司进行老实反馈时也是特不 慎重的。假如布赖恩能

8、够设身处地站在约翰的位置上考虑一下，并试 想一位新任研发主管特不殷勤地传唤他的话，他可能就会更好地理解 约翰的行为。迪克是一个以成果为导向的经理，他讲他自己关怀的是质量，而不是 风格。但现在他的上司却更喜爱形式化和书本化的行为，这使他十分 沮丧。然而，他却不明白自己事实上也在做同样的情况。他没有将他 自己作为下属的经历与他的职员的感情和行为联系起来。当布赖恩、玛丽和迪克设身处地将自己置于下属的位置时，他们都感 受有专门大的困难。而另一方面，关于他们的下属来讲， 约翰和罗杰 都不理解做老总是什么味道。 双方互相的理解可能会在整个组织内产 生一系列的阻碍。那些认为他们只是一味地同意老总不合理或不公

9、平 行为的经理人可能会以同样的方式对待组织金字塔结构中处于下层的 职员。这种模式可能会在整个行政治理体系中反复出现，或者同僚之 间的关系可能要受到损害。某方面的关系处理不当可能会阻碍到其它 方面的各种关系。4 4 / / 1111假如上司意识不到自己的行为是如何对下属造成阻碍时，他们的权力 也可能会逐渐削弱。大部分老总都本能地认为他们的权力要紧依靠于 职员的顺从， 而不是威胁或支持。 当经理人只能为其职员提供“永不 能获胜”的条件，正如玛丽所做的那样，或者向工人提出一些迷惑不 解的要求时，正如迪克所做的那样，下属的反应可能就会是，要么失 去积极性，要么收回承诺。假如工人认为他们自己已被置于一种

10、困境 当中，或者上司关于权力的过分需求使他们感到专门自卑的话，他们 对公司只能做出最糟糕而不是最好的贡献。这种反应可能就意味着只 是简单地履行一下工作义务，而有时甚至会破坏组织目标。的确，经理人拥有权力。为了惩处不具有合作性的下属，他们能够争 取到官方的同意和批准。然而这种关于权力明目张胆的使用专门少能 修复有效的工作关系。这是权力的弱点而不是一个强力支柱。这种权力关系和角色感受的不平衡还会产生其它阻碍，正如我们将经 理人看作下属时所观看到的一样。假如上司的危险是关于下属可能做 出的反应不够敏感的话，那么下属的危险就可能是过分关注上司的可能做出的反应。关于过分担心冒犯其上司的经理来讲，假如他的

11、上司 对他专门不公平，他就更不可能来爱护他们的下属。然而假如一位经理人不能爱护其下属，他或她就会失去下属对他们的 尊敬。当下属感到老总不能为他们主持公道时，他们的士气会立即低 落，并会收回对工作的承诺。如此就形成了一种恶性循环：假如他们 的绩效下降，他们上司的地位也就随着下降，老总得到的奖金和资源 越来越少，分给其下属的也就更少了，从而就更阻碍了他或她的工作 效力，这与他们的那些名义上的权威又极为不相称。但是具有讽刺意味的是，许多经理人关于那个问题都专门敏感，因为 几乎所有的经理人在其组织中都扮演着双重角色。 他们有向他们汇报 工作的下属， 他们同时也向他们自己的上司进行汇报。 作为权力的主

12、人和仆人，他们应该能够理解这两种人的观点，因为这两种人在他们 的职业生涯中扮演着最重要的角色，即他们的上司和下属。为了探究经理人作用的双重性以及权力差异所造成的明显的期望差 异，我们最近在 105 名大企业的官员当中进行了问卷调查。我们依照 年龄、治理职位及其它特点将这些人分为类似的两组。我们要求其中 的一组向我们描述一下他们关于其上司的期望，而要求另一组向我们 描述一下他们关于其下属的期望。此外，我们还与我们调查过的许多 官员进行了会谈。正如下表所显示的，两组人的期望截然不同。在我们要求扮演上司角 色的经理人当中， 78%的人讲他们要紧关怀下属的绩效。 而大部分人同 时也期望他们的下属忠心和

13、老实。其中一个典型的评论是，“即使在 承担一些令人讨厌的困难职责时，我们仍然希望能够获得高效绩效和 忠诚。”5 5 / / 1111附录角色期望比较fife可喘是參顷痂掙）经理人对良呼的作业编竝患诚却顺从菇下廉的诚实 主动性悶31期望其它桎靛2C良好的交盂能力和屋烷M%经理人对 其下凤的 期望鑽导能力 滋国及玄持側50按权和自帶37专业龍力情息耗力17与我们谈过话的经理人都认为，忠心、老实和绩效是相互联系的。他 们同时还认为老实的交流和情愿遵守命令关于工作的完成是特不重要 的。然而与此同时，他们却没有意识到，在向下属获得忠心、老实和 坦白的同时，也存在一些潜在的冲突。许多人大概不清晰他们将忠心

14、 与协议和顺从相混合的程度。他们大概也低估了其下属面对对其事业 有重大阻碍的人们时，对自己存在的问题和弱点保持老实的困难度。假如将他们的位置换一下，又会如何样呢？当经理人处在其下属的位置时，他们一般都希望从其上司那儿获得领 导权，并能够进行有效的沟通。与我们交谈的一位财政主管曾讲道，6 6 / / 1111“我希望我的老总能够清晰地讲明他对我的期望。”一位工程设计副 总裁曾评论道，“老总应该专门清晰地确立自己的标准。”下属什么缘故想与上司进行有效沟通的同时，还想从上司那儿获得坚 决的领导权呢？缘故之一是，他们需要重新确定一下， 他们的老总是 有能力的。 能否进行有效沟通本身确实是个人能力的证明

15、。 下属同时 还想将其环境当中的不确定性降到最低。明确交流减少了推测。然而 光有交流的坚决性和明确性还不够，我们的采访表明，下属还需要一 致性。这俩个采访组中的经理人关于主动性和自主权的要求远比我们所预料 的要低。承担上司角色的人中，不到三分之一的人讲他们期望他们的 下属具有主动性。 而处于下属位置的人当中， 只有 37%的人讲， 予他们一些自治权是专门重要的。假如人们考虑到今天的治理专家十 分强烈地主张在决策中应该讲究工作自主权和广泛参与的话，就会感 受到这种情形有点惊奇。下属并不想让上司不断地窥视他们的行为，相反，他们需要足够的回 旋余地， 将工作做到他们认为适当的程度。 一位销售经理人曾

16、讲， 总不应该干涉细节的问题。”一位行政官员曾讲，“我的经理应该给 我足够的空间让我完成工作。”下属同时也想得到公平的绩效评估、支持和鼓舞。另一位销售经理曾 讲，“我的上司应该公平、客观、老实， 并在我没有要求的情况下情 愿给予反馈信息。 ”一位部门经理人曾讲， “我希望能得到关心、 鼓 舞、指导以及从错误中学习的机会。”一位研发主管曾讲，“我希望 在发生冲突时得到支持。”作为上司的经理人作为上司，经理人不仅经常不清晰在与其下属的关系中他们是如何滥 用其权力的，而且他们通常也不能意识到他们所发出的矛盾信息以及 如此做的动机。比如，他们可能告诉下属讲，他们期望下属坦诚，并 毫无约束地向他们提出批

17、判。然而，与此同时，他们却通过一些微妙 甚至有时并不微妙的暗示来否决坦诚的反馈意见。经理人可能会将过分的遵从（令人感到愉快的行为）与他们认为有权 获得的一般顺从相混淆。他们可能关于向其下属发送顺从需求信号的 方法不太了解他们同时经常意识不到，这些要求通常会产生专门 深的怨恨。站在上司的位置，大部分经理人讲，他们更关怀其下属的绩效，而不 仅仅是服从，也不是按照老总的方式来做事。尽管他们发送了比较明 确的信息，然而，“良好的绩效通常是本部门中真正有价值的东西。”许多经理人曾微妙地与其下属交谈，强调服从与尊重是同 样重要的。从经理人的角度讲，这通常是下意识的。上司授7 7 / / 1111大部分主管

18、经理人都有专门大的困难来获知其下属对他们的期望，这 是因为他们几乎专门少坦白地讲明他们关于老总的期望。事实上，大 部分下属都要十分努力地调整自己的行为，以达到其上司期望的程度。尽管主管的行为可能会令他们专门失望，然而却专门少有人公开地向 老总表明自己的态度去试图劝讲老总进行一些改变即使老总请你 来进行评判，你也是如此做。当这种压抑的愤慨突然爆发出来时，沉默寡言就会导致勃然大怒。这 时上司只能纳闷，“你什么缘故不早一点向我提出此问题呢？”老总 经常是不想承担责备的，同时他们会声称他们一直都在执行着一种开放政策。许多老总也明显地认为，光是如此一种政策就足以确保一种 完全开放的关系，并将权力效力降至最低。作为下属的经理人作为下属，经理人经常会过于关注去取悦上司，因为他们明白，他们 远没有改变老总行为的能力。不论老总讲什么样的花言巧语