建筑企业组织管理

1、第三章 建筑企业组织管理建筑企业组织管理概述建筑企业组织管理概述 1.建筑企业的组织结构建筑企业的组织结构 2.项目经理责任制及其组织形式项目经理责任制及其组织形式3.组织结构未来的发展组织结构未来的发展4.什么是组织？什么是组织？v 组织是追求一定目标的社会实体，其存在是为了实现一定的目标，而组织成员的行为是对这些目标的理性追求。v 牛津大辞典解释：“组织是为特定目的而作的有系统的安排”。 v 组织是由相互依赖和作用的部分构成的具有一定功能的整体。什么是组织？什么是组织？ 作为动词的组织(Organization)，即按照一定的目的、任务和形式加以编制；这也是管理的职能之一（计划、组织、控制

2、、激励）。 作为名词的组织(Organization)，指组织形式即人类群体活动的一个实体表现，如企业组织、非盈利组织等 管理学意义上的组织指按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构，包括职权、职责、组织系统图等。组织内容： 组织设计：划分部门权限和职责、确立各种规章制度 组织联系：部门间的相互关系，信息流通和反馈的渠道 组织运行：人员配置、业务交流、信息反馈 组织调整：工作需要、环境变化。 组织管理的目的与任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。通过合理设计职权关系结构来使各方面的工作协调一致。为什么需要组织？为什么需

3、要组织？怎样进行组织管理组织结构？怎样进行组织管理组织结构？定义1课本 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式、以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。定义2参考： 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构组织结构v 组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。v 组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系v 组织结构可用结构图表示。v 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标

4、的人也构不成完整的组织。v 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂组织结构的作用组织结构的作用 组织结构：企业管理的保证 组织结构：权力结构、指挥系统 组织结构：明确责任（岗位责任制） 组织结构：信息沟通怎样做？组织结构设计怎样做？组织结构设计v一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。v为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构体系，并保证各项工作的落实。组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的

5、职责和职权。也就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。组织结构设计要明确的几个概念组织结构设计要明确的几个概念v部门化：把相关职能合并成便于管理的单位，以便员工有效地实现企业或事业组织的目标。v授权：使得管理成为可能的过程，使管理者通过别人来完成工作，并让他们承担取得结果的责任。v等级原则 (指挥链)：权力在组织内部的明确界定。权力在组织内部沿着指挥链由最高层向最基层依次行使。v集权：在组织内部授权有限的时候就会出现集权。 v分权：当组织内部大量授权给下级的时候就会出现分权。 v权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合组织，这取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多其

6、他动态因素。 【 思考题 】1、 企业为什么要部门化？ 2、 你认为应该如何划分部门？为什么？ 职能部门的设置职能部门的设置 按人数划分：军队 时间：早中晚三班倒 职能：专业化分工、效率，培训。部门协调困难。 地区：地区特点影响组织运作，亚太区 产品：U8事业部 客户：部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。目的：确定各项任务的分配与责任归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。组织结构设计的考虑因素组织结构设计的考虑因素 组织的发展规模和发展阶段（小公司、大公司） 组织的发展战略（战略代表目标、只保留核心业务的业务外包战略） 组织的管理哲学（机械式：经济学，理

7、性和逻辑；有机式：社会学，分工不宜太细） 组织的管理手段管理哲学管理手段建筑企业组织管理（1）适应企业战略目标的原则 （2）统一领导、分级管理的原则即集权与分权的原则n 统一领导集权n 分级管理分权（3）分工与协作的原则 建筑企业组织管理（4）和相协调的原则建筑企业组织管理（5）精干高效的原则 （6）责权对等，才职相称的原则 举例：国有企业 （7）稳定性与适应性相结合 举例：业务流程重组 （8）有利于信息沟通的原则 信息沟通系统包括：沟通方式、传递渠道、信息的分类（9）均衡性（人员工作量、忙闲不均）【 思考题 】1、 组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？ 问题分析 组织结构扁平化，是方向？还是陷

8、阱？ 答案：很难说 为了扁平而扁平，造成管理职能缺失，陷阱。 为了实现企业目标而扁平掉组织多余的赘肉，方向。 困惑 为什么有些企业扁平化后，企业绩效提高了，而有些企业扁平化后业绩下降了？ 我们公司到底该不该扁平化？【 思考题 】1、 集权好？分权好？2、 你觉得应该如何处理集权和分权的关系？ 问题分析 集权好？分权好？ 答案：很难说决定一个组织是更为集权还是分权的因素？企业环境稳定性和复杂性低层管理者是否具有做出决策的能力和经验决策的影响大小公司文化（是否允许低层有发言权）。建筑企业组织管理 权力集中，统一指挥建筑企业组织管理 以工作方法和技能作为部门划分的根据。 职能分工，多头领导建筑企业组

9、织管理 综合直线制与职能制两种组织结构的优点，并克服了其缺点建筑企业组织管理 统一决策，分散管理企业管理组织 矩阵制又称目标规划制机构灵活（按项目组建机构适应环境变化；目标明确（项目机构管理目标明确）纵向：职能系统横向：为完成某一任务而组成的项目系统思考题思考题 问题分析 你认为哪种组织结构好？ 答案：很难说权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合组织，取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多其他动态因素。案例：松下的事业部制 1933年松下电器在日本开始实行事业部制，1935年，40岁的松下幸之助曾解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表

10、个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。” 事为部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。阶段1案例：松下的事业部制 当事业部达到200多个时，问题产生了，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理59个事业部，超出范围就是能力所不及的，可以想象在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。 1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待字闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。 此外，各事业部实行独立核算，

11、为了扩大各自市场份额，彼此互相渗透。如，当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出家庭传真机。阶段2案例：松下的事业部制 2000年6月，新上任的社长中村邦夫，宣布废除事业部制，将松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域。”阶段3建筑企业组织机构建筑企业组织机构建筑产品的特点： 建筑产品的固定性 建筑产品的多样性 建筑产品

12、的体形庞大 建筑产品使用寿命长建筑生产的特点：v 建筑生产的流动性v 生产周期长v 建筑生产的单件性（个别性）v 露天高空作业，受自然条件影响大v 机械化、自动化水平较低v 协作关系复杂小结： 单件性、一次性：生产要素要动态组合 面向市场：承揽业务、项目估价、投标决策 项目之间的协调和控制 经营管理层、施工管理层、劳务作业层建筑企业组织结构设计应注意的问题建筑企业组织结构设计应注意的问题 必须切合建筑企业生产作业的特点（单件、露天、流动） 形成责、权、利关系明确的三个管理层（决策层、企业管理层、项目管理层） 灵活性（随施工任务调整，生产要素在各项目之间调动） 项目作业层的形成必须同施工项目的寿

13、命期同步 建筑企业两级管理矩阵组织机构公 司职能部门 项 目职能部门 职能部门 项 目项 目1.两级管理的组织机构形式两级管理的组织机构形式建筑企业三级管理组织机构 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 分公司 分公司 分公司 职能部门 职能部门 职能部门 A 项 目C 项 目B 项 目公 司 2.三级管理的组织机构形式三级管理的组织机构形式为什么建筑企业多采用矩阵结构？为什么建筑企业多采用矩阵结构？建筑企业的管理层可以分为三个层次： 经营决策层（稳定） 一般专业职能与要素管理层(稳定） 项目管理层（变动）为什么建筑企业多采用矩阵结构？为什么建筑企业多采用矩阵结构？ 生产要素集中于中间管理层

14、，有利于资源在项目间的合理流动和优化配置 项目经理责任制，明确了责权利关系，有利于调动积极性，实现项目整体目标 专业职能集中于中间层，有利于专业化管理水平的提高和专业人才的充分使用 横向管理职能体系为纵向管理职能体系服务，而纵向管理职能又以施工项目为中心，有利于提高施工效率。什么是项目经理责任制？什么是项目经理责任制？项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的施工管理目标责任制度。用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。他是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工

15、的一次性全过程的管理。项目经理责任制特点项目经理责任制特点稳定性与灵活性相统一（生产要素集中管理，按项目要求优化配置，根据项目变化进行调整）服务目标的责任明确（项目经理的责权利）封闭式的经济核算办法（项目经济核算制）对项目经理的要求比较高对项目经理的要求比较高组织结构的未来发展方向组织结构的未来发展方向 扁平化的组织结构 虚拟化的组织结构 。什么是组织？什么是组织？ 作为动词的组织(Organization)，即按照一定的目的、任务和形式加以编制；这也是管理的职能之一（计划、组织、控制、激励）。 作为名词的组织(Organization)，指组织形式即人类群体活动的一个实体表现，如企业组织、非

16、盈利组织等 管理学意义上的组织指按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构，包括职权、职责、组织系统图等。组织结构组织结构v 组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。v 组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系v 组织结构可用结构图表示。v 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。v 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂建筑企业组织管理 以工作方法和技能作为部门划分的根据。 职能分工，多头领导案例：松下的事业部制 1933年松下电器在日本开始实行事业部制，1935年，40岁的松下幸之助曾解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。” 事为部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。