组织设计-组织理论(6)

1、第六章第六章 集权与分权设计集权与分权设计n集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则n经济责任中心经济责任中心n企业管理体制模式企业管理体制模式 企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之间的关系，即数目，更重要的是规定各层次之间的关系，即职责权限分工，在组织设计中，这项工作被称职责权限分工，在组织设计中，这项工作被称为集权与分权的设计。这是纵向结构设计的中为集权与分权的设计。这是纵向结构设计的中心问题，也是整个企业组织设计的重要问题之心问题，也是整个企业组织设计的重要问题之一。一。一一 、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的

2、原则n集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。n分权是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。n集权与分权相结合原则任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度膨胀。n集权与分权结合的必要性q集权与分权相结合是企业存在的基本条件。q集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。q集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式n集权与分权程度不同的标志q不同类型决策的集中情况。q作出最终决策的集中程度。q规章制度对于决策的控制。n影响集权与分权程度的主要因

3、素q产业结构及生产技术特点。这是来自企业内部影响集权与分权程度的基本因素。q环境条件及经营战略。环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。q企业规模与组织形式。企业规模越大，经营管理越复杂困作出的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。q企业管理水平和干部条件。控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。企业管理水平的高低最终取决于干部条件。二二 经济责任中心经济责任中心经济责任中心的概念：n是指企业内部承担某种经济责任的组织单位。n从组织设计角度来说，设置何种经济责任中心，实质是处理企业高层组织与中下层组织之间特别是企业与二级单位

4、之间集分权关系所采取的具体形式。n经济责任中心的类型（经济责任中心的类型（3个）个）q成本（费用）责任中心成本（费用）责任中心。这是指那些只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收多少的组织单位。根据作为控制标准的瞀费用是否具有客观的确定依据，成本（费用）中心可划分为以下两种具体类型。n成本中心。亦称标准成本中心、“工程花费责任中心。这类组织单位的投入与产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的合理花费水平。n费用中心。亦称酌定花费责任中心。作这费用中心的组织单位，其合理费用水平是由负责核定事宜的领导，根据该单位业务活动的重要性，

5、凭主观的经验判断而斟酌决定的。q利润责任中心。利润责任中心。这是指同时考核其成本和收，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否苦于市场，可以有两种利润责任中心形式。n真实利润责任中心。一般简称为利润中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易则是依据市场价格进行。n模拟利润责任中心。这样的组织单位，其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部责任中心单位进行，因而交易的价格不是按市场价格而是彩企业内部转移价格的形式，由此形成的利润不是真正意义上的利润，在很大程度上受企业内部政策的影响，具有模拟性，

6、但有利于强化经济核算，促进经济效益的提高。投资责任中心。投资责任中心。这是指那些除考核其成本、收和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责任的范围和大小，可以区分为两种类型。n投资使用中心。这种责任中心也称为资产使用中心，是指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。n投资决策中心。又称资金投放中心或资本投资中心，也可简称为投资中心。这类责任中心不仅对资产的使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放或资本投资负责，拥有充分的投资自主权。表：不同责任中心职责权限表：不同责任中心职责权限 职责权限范围责任中心类型 资源投入 产品产出 资产占用 绩效考 核指标供应

7、使用销售营销使用配置投资责任中心投资收益利润责任中心营业收益成本责任中心成本开支n经济责任中心的选用n（一）利润责任中心的适用条件。q利润中心必须基本猖完成产吕设计、生产制造和市场营销等工作，大体包容了一项事业的生产经营全过程，几乎相当于一个完整的企业。q利润中心必须是一个真正的事业单位，由外界市场上客观的需求和价格因素来决定其盈亏，而不是根据帐面编制出来的盈利或亏损。q利润中心必须拥有足够的权力和信息，用业分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系，作出有利于实现利润最大化目标的经营决策。n设置模拟利润中心，至少要注意以下三个限制条件。：q1、该组织单位人员的全局观念条件，即让各单位模拟

8、性地猖经营和单独核算利润，决不可损害相互间的依赖与协作关系，以各阶段工作的局部利益取代整体的全局利益，因而必须具有较强的全局观念。q2、外购或外售条件，即应该允许模拟利润中心有权决定是从外界供应商还是企业内部其他单位购货，或者决定将产品售给外部的顾客还是内部的顾客。q3、较移价格的客观性条件，即要按照尽可能接近于市场价格的内部转移价格来核算每笔交易，以便比较公道合理地考证各单位的盈利水平。n（二）投资责任中心的适用条件。q前提条件：投资责任中习首先要具备利润中心所要求的诸项条件。q拥有独立的法人财产，能够以自己的名义承担民事责任和享受民事权利，既能负盈也能负亏。这是能否成为投资中心的最主要的条

9、件。q投资中心自主经营、自负盈亏，独立性很强，但是，总公司凭借财产关系以及自己的管理经验、管理人才，能够有效地控制或利用各个投资中心，实现总公司的战略意图。q拥有足够的资金投放和使用的权力，并拥有足够的信息，能够全面考虑和正确处理从投入到产出整个转换过程的全部资产的配置与使用。n经济责任中心实例q邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制：成本中心。q上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制”：模拟利润中惦和投资使用中心。q马格纳国际公司的“独立企业联盟”体制：投资决策中心。三、企业管理体制模式三、企业管理体制模式n集权的职能制集权的职能制n分权的事业部制分权的事业部制n子公司制分权型子公司制分权型

10、集权的职能制集权的职能制 简称U型结构，亦称直线职能制结构。它起源于本世纪初法约尔所建立的组织结构形式，故称“法约尔模型”。n集权的职能制结构的特点。n集权的职能制结构的优点。n集权的职能制结构的缺点。集权的职能制结构的改进形式。n集权的职能制结构的特点。集权的职能制结构的特点。q企业的第二级机构按不同职能实行专业分工。q实行直线参谋制。整个管理系统划分为两在类机构和人员。一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。q企业管理权力高度集中。q整个企业统负盈亏。职能

11、组职能组车间主任车间主任车间主任厂 长职能科室职能科室班组长班组长班组长图：集权的职能制结构示意图图：集权的职能制结构示意图q集权的职能制结构的优点。集权的职能制结构的优点。n由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。n每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。n各部门和各类人员衽专业分工，有利于管理人员重视并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。n管理权力高度集中，便于最高领导对整个企业实施严格的控制。集权的职能制结构的缺点。集权的职能制结构的缺点。n横向协调差。n适应性

12、差。n企业领导负担重。n不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。对传统的职能制结构进行改进的三种形式。对传统的职能制结构进行改进的三种形式。n实行职能部制。q优点是有利于加强职能内部各科室之间的横向沟通与协调。q减少了厂长的协调工作量。q有利贯彻执行厂长负责制。n实行三总师制。即总经济师、总工程师、总会计师。n实行首席副厂长制。其特点是：q在组织机构设置上，要体现出厂长应当重点抓企业发展的战略性问题，而少抓执行性和战术性的管理问题。q设置首席副厂长职位。q这种结构形式使得厂长的管理幅度也进一步缩小，厂长主要负责重大的经营战略决策，而把日常指挥权最大限度地交给了首席副厂长。分权的事业部

13、制分权的事业部制 简称M型结构，亦称联邦分权制。事业部制正是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。n事业部制的主要特点。n事业部制的优点。n事业部制的缺点。事业部制的适用范围及必要条件。n事业部制的主要特点。q企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。q实行分权化管理。按照“统一政策，分散经营”的原则，处理公司同各事业部之间的关系。q事业部是一个利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏。n事业部制的优点。q每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活处方地适

14、应市场出现的新情况迅速作出反应。q有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。q事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于，他要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。q事业部作为利润中心，既便于建立徇事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品寻公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。q按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领

15、域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。q各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展。q各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。n事业部制存在的一些缺点：q各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低整成长时期，这个缺点就显得比较突出 。q各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。n事业部制的适用范围及必要条件。加强高层管理。事业部制的设计思想之一是加强高层管理，强化企业的决策中心。为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。事业部的规模要适当。企业高层的职能机构要力求小而精。子公司制分权型子公司制分权型 简称H型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构。 它的特点是：q母公司和子公司不理行政上的隶属关系，