三、领导行为理论

1、三、领导行为理论三、领导行为理论n领导四分图理论n管理方格理论n三因素领导效率理论 高 高关怀 高关怀 低结构 高结构 关 怀 低关怀 低关怀 低结构 高结构 低 结构 高 领导行为理论模型 1领导四分图理论领导四分图理论 高 9 1,9 9,9 乡村俱乐部型管理 团队型管理 8 7 6 关 5 5,5 心 中间型管理 人 4 3 2 1 1,1 贫乏型管理 任务型管理 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高 管理方格模型管理方格模型 管理方格理论管理方格理论四、领导权变理论四、领导权变理论 前面的领导理论都认为，必定存在一种最好的领导方式。 领导权变理论认为，并不存在一

2、种最好的领导方式。领导方式的选择要么取决于领导者个性和下属的成熟程度，要么取决于领导者个性和领导所处的情境，要么取决于领导者个性、下属的成熟程度和领导情境三个因素。 我们将领导权变理论分成三种类型，即领导权变理论、领导权变理论、领导权变理论。1领导权变理论领导权变理论 领导权变理论主张，组织领导方式的选择主要取决于两个因素，即领导者个性与下属的实际情况。 在现有的领导理论中，领导生命周期理论和领导者成员交换理论以及领导归因理论属于此类。（1）领导生命周期理论）领导生命周期理论n领导生命周期理论是指由美国管理学家科曼于1966年首先提出、后由赫塞和布兰查德进一步发展起来的领导生命周期理论。n这一

3、理论认为，并不存在一成不变的最佳领导方式，领导方式是否有效，不仅取决于领导者的工作行为（以关心工作为主）和关系行为（以关心人为主），而且还取决于其下属的成熟程度，即个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。n根据领导者行为和下属成熟程度的不同，可形成四种不同的领导方式，构成领导的生命周期（见图）。 领导者行为 高 第三象限 第二象限 高关系 与 说 高关系 低任务 参 服 高任务 关系 行为 权 命 授 第四象限 第一象限 令 低关系 低关系 低任务 高任务 低 任务行为 高 高 中 低 成熟 不成熟 有能力 有能力 无能力 无能力 并愿意 但不愿意 但愿意 但不愿意 下属的成熟程度 领导生命周

4、期理论模型 （2）领导者）领导者成员交换理论成员交换理论n该理论是由乔治格里奥和他的助手们发现的。n该理论有一个基本假设，即领导者并不以相同的方式对待所有的下属。n该理论指出，因时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。他们成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，也更可能享受特权；而其它下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，其的领导下属关系是在正式的权力系统的基础上形成的。n该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。n领导者应及早认识到组织中这种领导者成员间的二重关系的客观存在，尽可能

5、公平、公正地对待每一位员工，尽量减少“圈外”关系对组织的负面影响。 个人的相容性， 下属的能力和 领导者 外倾的个性特点 下属1 下属2 下属3 下属4 下属5 下属6 圈 内 圈 外 领导者成员交换理论 （3）领导归因理论）领导归因理论n从总体上讲，领导归因论是研究领导者对绩效不佳的后进下属，如何判断其“病因”，并根据病因如何采取适当领导行为。n下图为领导归因过程的基本模型。 对下属绩效的考察 归因 观察 工作效率 废品率 线索 内因 对所造成 材料消耗 能耗率 能力不足 后果影响 出勤 迟到 早退 特殊性 懒惰 的感知 领导者反应 进度延缓 争吵 一致性 责任心差 设备损坏 不服从 一贯性

6、 外因 增强监控 设备不良 给予惩戒 条件恶劣 批评责备 工作量过大 培训指导 连接 关系1 期限太紧 连接 关系2 职务调迁 运气欠佳 流程改进 对环境因素的观察 工作再设计 同情支持 设备及工具质量 偏见 偏见 工作负荷 期 限 个人规范 协调需要 人力需要 组织政策 领导归因理论模型图领导权变理论领导权变理论 领导权变理论认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。 这类理论主要包括菲德勒的领导理论和弗罗姆与耶顿的领导参与模型。（1）菲德勒领导理论菲德勒领导理论 菲德勒认为，某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。 为了确定领导者

7、个体是属于任务取向型还是关系取向型，他设计了一种叫做“最难共事者”（Least Preferred Coworker ,简称LPC）的问卷。 他还分离出三个确定情境的因素，即领导者成员关系；任务结构和取位权力。 按照三个因素的不同组合，把领导者所处的环境从最有利到最不利共分成8种类型。 菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个性行为与领导者所处情境的相互关系图。 0.8 关 系 0.6 取 向 0.4 0.2 0 任 0.2 务 取 0.4 向 0.6 0.8 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 对领导者有利 对领导者不利 I II III IV V VI VII VIII 领导者

8、-成员间 好 好 好 好 差 差 差 差 关系 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 （2）领导参与模型领导参与模型1973年维克多弗罗姆和菲利普耶顿提出了这一模型。该领导理论把领导方式同下属参与决策联系起来，按下属参与决策的程度把领导方式划分成五种类型： 领导者据已有信息，独立解决问题或做出决策。 领导者从下属处获取必要的信息后独自做出决策。 领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见，但在决策时，他可能采纳或不采纳下属的意见。 领导者向全体下属通报信息，收集其意见后，由领导者做出决策。决策可能反映或不反映下属的意见。 领导者让全体下属知道问题，并

9、一起提出或评价可供选择的方案，试图获得一致的解决方法。在各种领导方式中，究竟采用哪种适宜，取决于七个环境因素的组合情况。 领导参与模式 环境的主要问题 方式方式 方式方式 方式方式 方式方式 方式方式G.在优选的决策中，下属间可能发生冲突吗？ 否 否 是 是 F.下属知道这种解决办法要达到的组织目标吗？ 否 否 否 否 否 是 是 是E.如果你自己做决策，下属肯定会接受吗？ 是 是 是 否 否 是 否 否 否 否 否 否 否D.下属对解决办法的接受是否对有效地实施有重大关系？否 是 否 是 否 是 是 是 否 是 是 是 是 是 是 是 是 C.对其它可供选择的方案和其后果有高度确实的了解吗？

10、 是 是 是 否 否 是 否 是 否 B.有足够的信息作出高质量的决策吗？ 是 是 否 否 是 否 否 否 是 否 否 是 否 否A.是否存在能使某一解决办法更合理的质量要求？ 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 否 是 是 是 对七个关键问题进行回答以取得适宜的领导方式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 与是否相应的情况是对七个关键问题的反应领导权变理论领导权变理论在这类领导理论中，领导方式的选择不仅取决于领导者和下属的成熟程度或领导者和其所处环境两个因素，而是同时取决于领导者、被领导者（下属）和环境三个因素。在现有的领导理论

11、中，综合领导理论与路径目标领导理论与此较为接近。（1）综合领导理论）综合领导理论n该理论是美国学者小詹姆斯唐纳利等人，在研究了各种各样的领导模式之后，提出的一种领导理论。它强调了领导者个人经历与经验对下列两类因素的影响：n对“信息沟通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作任务知识”等领导者个性特征的影响；n对领导者感觉，包括领导者对下属的感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自已的感觉的影响。n所有这些因素的相互作用决定了领导者影响被领导者的能力（见下图）（1）综合领导理论（续）综合领导理论（续） 唐纳利等人列举了四种不同情况下应采取的领导方式。 紧急情况：在这种情况下，领导者没有时间去同别人商

12、量、授权别人决策或让别人参与决策。他必须当机立断，马上行动，此时采用专制型领导方式最为适宜，也最为有效。 需要依靠专业人员的情境：在这种情境下，因决策时需取得一些专业人员，如会计师等提供的各种信息和建议，一般应采取参与型领导方式。 需要人际关系能人的情境：在某些情境下，企业需要善于团结、同别人一道工作的人才。此时就应委派擅长人际关系的能人做领导者，并采用参与型领导方式。 需要解决重要问题而被领导者缺乏技能或经验的情境：在这种领导情境下，因被领导者缺乏才能或经验而不能为领导者提供决策所需的信息或建议，只能采用指导型领导方式。（2）路径目标领导理论）路径目标领导理论 这是由加拿大多伦多大学组织行为

13、学家罗伯特豪斯和美国华盛顿大学教授特伦斯米切尔于20世纪70年代提出的领导理论。 它综合了俄亥俄州立大学的领导行为理论与菲德勒的领导理论，并吸收了激励期望理论中的重要元素。 该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 环 境 权 变 因 素 ： 任 务 结 构 正 式 权 力 系 统 工 作 群 体 领 导 行 为 ： 结 果 ： 指 导 型 支 持 型 绩 效 参 与 型 成 就 型 满 意 度 下 属 权 变 因 素 ： 控 制 点 经 验 知 觉 能 力 路 径 目 标 领 导 理 论 模 型 （2）

14、路径目标领导理论（续）路径目标领导理论（续）五、魅力型领导理论五、魅力型领导理论n魅力型领导理论是近一、二十年才发展起来的领导理论，其研究的侧重点有多个。n魅力型领导者应具备的特征。n魅力型领导者影响下属的过程。n魅力型领导者的产生。n魅力型领导者的领导效果。1. 有关魅力型领导者的特征研究有关魅力型领导者的特征研究n大部分魅力型领导理论研究的侧重点是确定具有魅力的领导者和不具有魅力的领导者之间的行为差异。n一些研究者试图确认魅力型领导者的个性特点。n罗伯特豪斯的观点：极高的自信、对他人的支配能力和对自己信仰的坚定信念；n瓦伦本尼斯的观点：令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达目标并使下属明确

15、理解的能力；对该目标表现出的一致性和全身心投入的执着以及了解自己的实力并以此作为资本的胆略；n康格和凯南格的观点：他们有一个希望达到理想的目标；能为此目标进行全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是维护传统现状的卫道士。表表 5-2 魅魅力力型型领领导导者者的的关关键键特特点点 1自自信信：魅力型领导者对自己的判断和能力充满信心。 2远远见见：魅力型领导者有理想的目标，认为未来定会比现在更美好。领导者的理想 目标与现状的差距越大，下属越有可能认为领导有远见卓识。 3清清楚楚表表达达目目标标的的能能力力：魅力型领导者能够明确地陈述目标，并使其他人理解，最 终变成激励下

16、属努力工作的动力。 4对对目目标标的的坚坚定定信信念念：魅力型领导者具有强烈的奉贤精神，愿意从事高冒险性的工 作，承受较高代价，为了实现目标能够自我牺牲。 5不不循循规规蹈蹈矩矩的的行行为为：魅力型领导者的行为往往被认为是新颖的、反传统的、反规 范的。当这些行为获得成功时，下属们会惊诧不已。 6以以变变革革代代理理人人的的身身份份出出现现：魅力型领导者是激进的变革代言人，而不是传统的卫 道士。 7对对环环境境具具有有较较强强的的敏敏感感性性：魅力型领导者能够对需要变革的环境加以限制和对资 源进行切实可行的评估。2 2魅力型领导者影响下属的过程魅力型领导者影响下属的过程n领导者清晰地描述出组织的

17、共同愿景，它将组织的现状同更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识；n领导者向下属传达高绩效期望，并显示对下属达到期望充满信心，以提高了下属的自尊和自信水平；n领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立起效仿的榜样；n魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。3 3魅力型领导者的产生魅力型领导者的产生n有人认为魅力型领导者是天生的，有人认为是后天培养的。n多数研究者认为，可通过培训使人成为魅力型领导。n有人提出，一个人可以通过以下三阶段的学习使自己变成魅力型领导者。 要保持乐观的态度。使用激情作为催化剂去激发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通，由此可开发出魅力型