力拓和必和必拓风险管理实践

1、力拓力拓“零零”伤害如何成为可能伤害如何成为可能q背景：作为全球第二大矿业集团，力拓矿业公司成立于1873年的西班牙，集团产品主要包括铝、铜、钻石、煤炭、黄金、铁矿石和工业矿物，业务遍及全球。为了迅速将西澳的铁矿石运往国外，运输大型汽车和火车都是24小时连续运营。力拓拥有世界上最长的私人铁路，通过铁路直接将产品运往公司自己的三个巨大港口。也正是国为如此，轻型汽车公路交通事故，包括在矿山作业中轻型车辆与重型可移动设备的相互碰撞成为安全事故中最为致命的原因。q起因1998年，力拓矿业在奥地利的一个滑石矿发生了顶梁塌方事故，在救援队正在试图解救矿井下被困的矿工的时候，再次发生了塌方，大量的水灌入井下

2、，导致了10名救援队员死亡。这起事故让力拓集团对在这去的十多年中所发生的严重事故和死亡事故进行了认真的反思。从那个时候起，力拓在持续不断地贯彻它的安全标准理念，到2005年死亡数字已经下降到两名。1力拓力拓“零零”伤害如何成为可能（续）伤害如何成为可能（续）以“安全”为由拒绝工作。例如：Bruce是力拓矿业的老员工了，他的工作是在一个铝矿从事基建。在一次登高作业的例行检查中，他发现防护栏出现了一小段缺失，他意识到这看似很小的护栏缺失实际上是重大的事故隐患，因为工作中的员工有可能从这个小小的缺口处跌落到10米以下的地面而导致伤亡。他立即通知同伴等候在安全地带，然后向主管报告了他所发现的事故隐患。

3、直至护栏被维修好，Bruce和他的同伴们才重新开始了工作。工时虽然被延误，但Bruce并没有因此而受到上级的责难，相反，他在安全会上受到了主管的表扬。2 “公司员工有权对被认为有安全隐患的工作说不，员工并不会因此而感到压力或遭受质疑。” 每个人都了解零事故、零受伤的安全目标，了解这一目标不仅仅是“优先的事项”，而是“核心价值核心价值”。力拓力拓“零零”伤害如何成为可能（续）伤害如何成为可能（续）从“应急式”向“主动式”的转变。安全之旅是一个很长的过程，在真正的实践中，预防事故发生的一个关键步骤是在事前预防事故发生的一个关键步骤是在事前发现并消除可能导致事故的隐患发现并消除可能导致事故的隐患，为

4、此，在强化相关的管理及监督的同时，力拓矿业制拓矿业制定了包括如下七个方面严谨的风险管理措施：定了包括如下七个方面严谨的风险管理措施：31、提高全员的日常工作风险意识。2、在开始每项工作之前进行以个人为单位的有害因素评估，即“工前危险评估”。3、获得相关的信息和文件 用于制定工作计划。4、以小组为单位的风险评估（小组一般由2至3个人组成），评估与工作中各项任务和各种设备有关的风险因素。该方法是使用矩阵的定量分析法，通常被称为“工作危险分析”。5、获得与制定重大危险源防控计划或全面安全评估有关的信息。6、由经验丰富的专家、管理人员、操作人员组成的团队为单位的半定量风险评估。7、制订全面的安全评估。

5、力拓力拓“零零”伤害如何成为可能（续）伤害如何成为可能（续）q风险管理要求从一线操作员工到专家，从普通员工到管理层，从个人到整个项目，从多层面、贯穿任务始终在不断地寻找危险源，评估风险，以便消除事故隐患。例如：Steve（化名）在力拓矿业勘探部已经工作7年了，作为地质师，他每年夏秋季都要在野外工作一段时间。Steve非常熟悉自己的工作，但他和他的同事们每年在出发去野外勘探之前，都要重新接受包括接受包括“工前危险评估工前危险评估”在内的安全培训在内的安全培训，“不只是新员工，像我这样在一段时期内没有参与某个项目的或者是更换了项目的员工，在新工作开始之前，仍然要接受被称之为五步法的工前危险评估培训

6、”。Steve根据小册上诸如“您拿到了工作许可证了吗？您准备好个人防护用品了吗？请作出整改”这样通俗的提示，遵循简单的5个步骤，即可以将许多危险因素在个人层面个人层面上进行有效的控制。“这些看似简单的程序实际上是保障我们安全的基础，没有人会觉得重新接受培训是浪费时间，正是通过不断的强化，这些安全程序才会融入到我们日常工作中去。”4力拓力拓“零零”伤害如何成为可能（续）伤害如何成为可能（续）q主动寻找安全隐患。“五步法”的“工前危险评估”是力拓矿业主动寻找安全隐患的一个表现。力拓矿业还通过“任务级”、“工作层”和“主要危险”三个层次的风险管理以及严谨的半定量风险分析机制，来主动寻找安全隐患，从而

7、成功防范重大安全生产事故。例如：2006年在中国西部的一个勘探项目进行之前，虽然力拓只有几名技术人员即将前往现场短期工作，但是项目及全体员工的安全不容忽视。力拓矿业会同专业咨询公司一起对即将施工的地区进行了详细的健康安全评估，制定详细的应急预案，并对包括临时雇佣的司机在内的所有施工人员进行安全和急救培训。此外，现场除安全人员外，还配备了按照国际标准配置的医疗装备和专业现场医生。从而保证了所有施工人员的安全与健康，项目也获得了优异的安全纪录。q力拓矿业要求员工在执行安全规章制度不打折扣，要把安全意识融入到日常生活和工作中。例如：力拓的安全制度中规定，所有员工乘车时必须按规定系安全带。一次力拓集团

8、安全环境董事总经理在中国访问，外出开会时打出租车，虽然时间紧迫，但连续几次都没乘坐已经找到的车辆，原因只有一个车内没有合格的安全带。5力拓力拓“零零”伤害如何成为可能（续）伤害如何成为可能（续）q力拓“零”伤害理念：“虽然我们对8年过程中安全的管理是感到欣慰的，但我们并不满意，我们的目标是零事故、零伤亡，而且不允许再有死亡的数字，这就是我们在安全方面的一个管理目标。”（力拓集团安全环境董事总经理）6力拓的安全守则力拓的安全守则总经理承诺安全并将这一理念贯彻下去。每个员工都清楚地了解自己的安全责任。当被问到是否可能在没有任何人受伤的情况下工作，大多数的员工回答“是”，并提到他们在很多的时间里，工

9、作的时候没有人受伤。力拓集团的承包商们说他们被同等对待，感到是整个团队的一部分。公司员工及承包商员工了解不安全的行为可能导致的后果。公司员工说当他们以安全为第一，决定不冒险去完成一项工作时，他们不会面临压力。每个人都了解零事故、零受伤的安全目标，很多人都了解这一目标不仅仅是“优先的事项”，而是“核心价值”。所有的员工得到了尊重，没有被歧视的重大事件。世界最大的矿产资源性公司39,000多名员工年销售额470亿美元业务遍及世界上25个国家和地区公司背景公司背景成立于1885年总部在澳大利亚墨尔本美国纽约证交所上市公司市值1800亿美元BHP Billiton全面全面风险管理（风险管理（2002）

10、u 董事会主导通过u 明确指出风险管理在整 个公司管理中的核心作 用u 明确风险管理的范围 包括所有公司业务和 职能如HESC、商业、 项目管理、投资等制定了公司层面的指导方针制定了公司层面的指导方针全面风险管理框架全面风险管理框架u 与风险管理标准4360基本 一致，但结合实际有所创 新。每一类具体风险如 HESC都有管理子体系u 不断优化，整合，结果 是14个风险指南整合成 2个，7个标准整合成4个u 董事会的目标是将风险 管理融入企业文化，变 成“the BHP Billiton Way”（“BHPB之道“）u 董事会明确要求建立风 险管理体系u 建立覆盖全公司的风险 管理专家网络必和必

11、拓（必和必拓（BHP Billiton）的风险管理框架的风险管理框架全面风险管理组织结构全面风险管理组织结构在整个公司范围所有业务板块建立本板块的业务风险库，但是所有数据在公司集中管理在公司层面制定对整体风险的风险承受度及整体应对方针在板块层面，根据评估结果和风险承受度，排定治理优先顺序，制定解决方案在公司层面，整合各板块的风险数据，建立公司的风险库每半年重新评估一次风险，更新板块风险库，对风险管理的效果进行评价，最终报告给CEO和董事会风险与审计委员会，并更新公司的风险库每年更新公司层面的风险承受度和总体应对计划板块层面负责制定危机处理计划和应急计划全面风险管理流程全面风险管理流程风险管理风

12、险管理“已经融入我们所做的一切事情。已经融入我们所做的一切事情。”必和必拓（必和必拓（BHP Billiton）的风险管理框架（续）的风险管理框架（续）董事会董事会持续发展委员会等持续发展委员会等风险与风险与审计委员会审计委员会执行委员会执行委员会业务风险管理部业务风险管理部CEOHESC部部VP RM管理层管理层次次主要职责主要职责机构组成机构组成报告关系报告关系第一层：第一层：董事会下董事会下设风险与设风险与审计委员审计委员会会u确保财务报告的真实完整性u负责公司整体的风险管理，确保公司风险管理系统以及内控的有效性u负责外部审计的资格审查，业绩考核和关系管理u定期听取来自风险管理副总裁的汇

13、报，审阅风险应对方案，并报董事会批准u委员会主席由独立董事担任，主要成员为董事会董事或其他委员会成员u定期向董事会汇报工作第二层：第二层：CEOCEO办公办公室和风险室和风险管理主管管理主管副总裁副总裁u首席执行官办公室定期评估各个业务单元因为环境变化而产生的战略风险及机会u风险管理主管副总裁负责听取业务单元风险委员会和关键职能部门风险委员会的报告，并将情况上报风险和审计委员会，以帮助其掌握更多的企业风险管理和内控的信息u风险管理副总裁由风险和审计委员会任命，具有很强的独立性；uCEO办公室成员由CEO任命。u主管副总裁将重大事项报风险和审计委员会成员，并定期向委员会汇报工作uCEO办公室定期

14、向CEO汇报各个业务单元的风险报告第三层：第三层：各个业务各个业务单元及关单元及关键职能区键职能区域的风险域的风险委员会委员会u业务单元的风险与审计委员会：由董事会下的风险与审计委员会任命，对本业务单元的风险进行全面管理u财务风险管理委员会(FRMC)：评估与商品价格风险、信用风险、货币风险、财务风险以及利息率风险相关的内控的有效性u投资风险委员会(IRC) ：对每个业务组的投资流程提高监督并对重大项目的关键流程进行协调u市场风险委员会：管理因为市场变化而产生的风险（原材料风险）u管理层下设的委员会一般由风险和审计委员会成员或由它任命的外部专业人员领导，主要成员由各业务单元管理层人员组成u业务

15、单元及职能部门的风险委员会将各个业务单元的风险管理情况向风险管理副总裁进行汇报，同时业务单元的风险委员会将本单元因环境变化而产生的风险和机会定期向首席执行官办公室汇报q风险管理职能体系分为三层，各层级的职责、构成和报告关系见下表所示：必和必拓（必和必拓（BHP Billiton）的风险管理框架（续）的风险管理框架（续）总体定位：总体定位：分层管理基础上的整合管理，主要体现在以下几个方面：1. 集团没有集中的风险管理部门，只设立了一个副总裁专门与各业务单元和关键职能部门的风险与审计委员会进行定期交流，并汇总上报风险与审计委员会；2. CEO办公室负责集团战略层面的风险评估和分析工作，直接为CEO

16、提供重大风险信息的决策支持；3. 各业务单元和职能部门都有单独的风险与审计委员会，负责独立的风险管理工作。总体评价总体评价：业务的多样性增加了风险集中管理的难度，强化在职能和业务单元对风险进行集中管理和战略支持作用，淡化集团在风险管理后台的作用，可节约成本，提高风险管理效率。1. 公司现有风险管理职能方案建立在成熟度较高的风险管理基础上，集团上下对风险管理的定位和实践认识统一，各业务单元和职能的风险管理职责明确，可以做到“齐步走”；2. 集团层面的风险管理定位聚焦在战略和合规战略和合规两个方面。不足之处：不足之处：风险管理和审计结合，影响了审计发挥“第三只眼”的整体效果，影响了风险管理流程的水

17、平提升，同时审计功能所固有的谨慎和保守的观念，会制约企业在发展阶段通过积极利用风险而带来获利的可能。必和必拓（必和必拓（BHP Billiton）的风险管理框架（的风险管理框架（续）续）q“储量大、成本低、矿山寿命长”是必和必拓项目投资的基本理念必和必拓的矿山开采寿命平均都在二三十年以上，有的单矿体的年产量达到3000万吨，而中国最大的矿山单矿体的年产量才只有1000万吨。必和必拓进行一个矿山的研究规划一般会提前510年， 通常要做1000个“风险勘探”后才能最终找到1个世界级的资源。 看似简单的打很多眼的勘探活动，必和必拓的要求就是一定要有明显的矿带，必须找到世界一流的资源量，而不是储量小的

18、资产。从上世纪80年代初期，必和必拓就开始在中国进行大量勘探方面的活动，已经勘探过的项目达到数十个。但是，迄今为止，公司还没有找到一处“现在就可以作具体评估”的矿产资源。q严谨的投资评估与可研程序每年必和必拓还会对上一年的勘探成果进行评估，以确定明年优先考虑的资金分配。而确定开发项目后的程序就更加复杂。从勘探完成到设计方案、政府审批到投入生产至少要7年时间。一般的程序是，勘探打井后选定位置就开始做预可研报告，也就是做生产、矿山选厂、冶炼厂方案，一般要做几十种方案，奥林匹克项目甚至做了几百种，耗时三年；然后进入可研阶段，主要是微调方案，优化确定规划方案，最终形成一种方案，并预测将来的成本，奥林匹克大坝的可研方案又用了一年半。必和必拓（必和必拓（BHP Billiton）项目投资管理）项目投资管理q遵循可持续性的投资规划虽然耗时漫长，但必和必拓的投资计划图却依然有板有眼。公司拥有的矿产可以分为三种状态，