项目部管理目标责任书

1、工程项目管理目标责任书2014年第一版）合肥临溪公馆工程项目管理目标责任书甲方：中建四局第六建筑有限公司合肥分公司乙方：合肥临溪公馆项目部根据企业项目管理有关规定，为了优质、安全、高效地完成工程项目施工任务，全面履行甲方与业主签订的合同，本着责、权、利相结合的原则，经双方协商一致签订本责任书，望双方共同遵守执行。考核方式为：风险抵押考核模式。、工程概况业主名称：合肥中之环置业有限公司工程名称：合肥临溪公馆1-8#，S1、S2商业及地下车库总承包工程工程地点：合肥市经开区习友路塘西河路交叉口建筑面积：工程内容：合肥临溪公馆1-8#，S1、S2商业及地下车库施工图纸范围内所有分部分项工程，包括全部

2、土建、部分安装工程、部分装饰工程及室外管网工程。结构类型：框剪结构工程价款：暂定壹亿捌仟玖佰玖拾陆万叁仟元质量目标：所有工程达到合格标准，确保达到市级安全文明示范工地标准工期目标：完成业主要求的节点工期：完成分公司每月考核工期：完成业主要求的合同工期。二、施工范围合肥临溪公馆1-8#.S1、S2商业及地下车库施工图纸范围内所有分部分项工程,包括全部土建、部分安装工程、部分装饰工程及室外管网工程三、人员组成项目承包班子成员组成原则上由五至九人组成,特殊情况可酌情调整，具体由项目经理决定，报甲方审批。但必须包含项目经理、项目副经理、项目书记、技术总工、商务经理、物资主管。本项目承包班子成员：。各档

3、人员数量上限如下：(本项目为3档，数量上限25人)序号工程档次管理人员备注1一档45人数量为上限2二档35人数量为上限3三档25人数量为上限4四档18人数量为上限5五档18人数量为上限说明：1、管理人员含外聘人员；2、毕业未满一年见习期间的学生不计入指标数量考核；3、特殊情况需要增加人员必须报甲方审批；4、项目承包班子成员原则上须为在册员工，特殊情况需报甲方单独审批；非承包班子成员应优先使用自有职工。四、风险抵押金公司/分公司与项目部签订本责任书后30天内,项目部向公司/分公司交纳风险抵押金,根据本项目的规模，本项目档级确定为： 一档，建筑面积30万m或合同额10亿元(RMB)。 二档，20建

4、筑面积30万m或5W合同额10亿元(RMB)。三档，10建筑面积V20万m或2W合同额V5亿元(RMB四档，建筑面积V10万m或合同额V2亿元(RMB五档。协议双方认可本项目具有特别条件的。风险抵押金交纳金额及项目经理占比为： 一档项目，交纳抵押金万元，项目经理占比30%。二档项目，交纳抵押金万元，项目经理占比30%三档项目，交纳抵押金64万元，项目经理占比30%四档项目，交纳抵押金万元，项目经理占比30%五档项目，交纳抵押金万元，项目经理占比30%注：风险抵押金与合同履约目标奖励标准金额比例为1:1O风险抵押金交纳方式全额现金交纳。现金交纳比例32万，差额部份由承包班子以非货币资产等甲方认可

5、的形式一次性缴纳，资产必须经国家法定机构出具抵押证明。风险抵押金额度分配项目经理：万元；生产经理：万元;项目书记：万元；商务经理：万元;技术总工：万元；物资主管：万元;其他人员：万元；合计：万元。上述个人抵押风险抵押金缴纳的款项，如项目部完成项目管理目标责任书各项指标，则按银行同期贷款利率支付利息；未完成全部指标，利息不予支付，并给予相应处罚。若乙方未能在本责任书签订后30天内一次性缴齐项目风险抵押金，则需在兑现时扣除滞纳金，滞纳金金额=（拖延缴纳天数/责任工期总天数）x应奖励总金额。五、责任目标及权重责任目标由合同履约目标、成本指标、现金流指标三部分组成。合同履约目标以过程考核形式进行，成本

6、指标考核以过程经济活动分析和完工结算后审计的形式进行，现金流指标考核以项目全过程周期管理形式进行。合同履约目标5.1.1合同履约目标内容为：甲方与业主签订的工程建设施工合同包括不限于补充协议书、会议纪要、投标文件等相关文件中承诺的条款、约定、责任、义务；以及甲方下达给乙方的指令、指标、目标等内部管理要求。5.1.2项目施工过程重点考核合同履约运行质量。考核奖罚标准为5元/建筑平米，其中工期2元/建筑平米、收款元/建筑平米、质量元/建筑平米平米、安全1元/建筑平米，其他指标如CI、达标、科技创新等1元/建筑平米，指标分配由分公司根据具体情况拟定，并报公司备案。5.1.3过程考核和最终兑现考核时，

7、合同履约过程中的所有奖项金额等均列入项目成本内。5.1.4指标分配权重表：名称考核标准（由分公司自行拟定）权重（100分）考核属性工期目标大合同有约定时点按约定执行；无约定按：基础有地下室（地库）正负零控制节点为自工作面移交之日起30日/层，地库分区域考核；无地下室基础工期按10日计；主体结构平均按6天/层，一结构封顶控制节点为年月日；二结构进场控制节点为年月日；二结构完工滞后一结构封顶不超过也天。落架（拆除完成）时间控制节点不滞后封顶60天；竣工日期：年月日。过程遇有春节增加20天但大节点提前大合同节点不少于30日，项目上报施工进度计划为基础资料。40分月度、节点主体结构平均按6天/层主体封

8、顶30日二构完成，封顶60日外架拆完。收款目标1、不低于合同约定的节点目标；2、未达到节点目标的过程中要确权10分合同约定质量目标所有工程达到合格标准，确保达到市级安全文明示范工地标准10分月度、节点、竣工安全目标1、杜绝死亡事故；大型设备事故为零，重大火灾事故为零中毒事故为零无职业病。2、年度重伤率不大于0,年度平均负伤率频率不大于7%°。20分月度其他目标如：20分达标平均不低于80分季度CI满足公司及局要求月度科技创新双优化一个，论文一篇，专利一个企业内部要求说明：1.权重分不折分计算（即：达到考核标准计满分，未达到考核标准则计0分）。2.如考核期得分低于80分（含80分），按

9、5.1.2条款只罚不奖；如考核期得分高于80分按条款进行奖罚综合计算，节点以合同节点为准。成本指标指标名称指标内容指标权重指标考核属性备注利润目标详见5.2.1条50%节点分值参照子权重量控目标详见5.2.2条20%节点分值参照子权重结算目标详见5.2.3条30%节点+过程分值参照子权重合计100%5.2.1利润目标（节点考核）权重50%:禾I润率为：5%.521.1清单投标并实行总价包干的项目，原则上在合同签订后15天内准确测算出项目的利润指标、完成量本合同。5.2.1.2 模拟清单投标并实行固定单价、固定措施费的项目，在合同签订后15天内确定项目的量控指标、措施费总价，在收到完整的施工图纸

10、后30天内编制完成施工图预算，施工图预算完成后15天内准确测算出项目的利润指标、完成量本合同。5.2.1.3 定额、取费投标的项目，在合同签订后15天内确定项目的量控指标，在收到完整的施工图纸后30天内编制完成施工图预算，施工图预算完成后30天内准确测算出项目的利润指标、完成量本合同。5.2.1.4如施工图纸未能一次性到位，则根据图纸到位情况分阶段编制完成施工图预算，并确定项目的利润指标、完成量本合同。注：本项目为521.2类型项目（指以上所述XX条）522量控目标（节点考核）权重20%量控名称节约率（指标%占权重备注钢筋4%20%砼1%10%砌体1%2%水泥1%5%木方模板不超过38元/建筑

11、川20%建筑面积摊销设定木方_元/m3模板元/建筑m2临舍、线缆、配电箱临舍、电线、电缆、配电箱控制在总造价1%以内10%管理人员工资总额25*(24-3)*=336万元5%总工期结合实际扣减开工1月和收尾2月后按足额计算；业务费控制在总造价%以内5%办公费水电费不超过确认产值的%2%计时工及合同外用工累计不超过分包结算总价的1%5%含杂工费用分包签证累计不超过分包结算的_%.5%业主确认成本加利润的收入补偿除外废旧物资入账100%3%工程保修金不超过1元/m2,即元，每超5000元扣1%。3%垂直运输费数量不超过投标施工组织设计，塔吊工期5%按封顶后3个月，人货电梯按封顶后4个月说明:1、节

12、约率为：（理论用量-实际用量）/理论用量）X100%；2、理论用量为施工图预算量含规定损耗；3、计时工及合同外用工、分包签证超过指标超额部分将从兑现奖中扣除，兑现奖不足扣除的将从风险抵押金中扣除。4、管理人员工资奖金：包含基本工资、绩效工资、工龄工资、过节费、年终奖等包干使用。5.2.3工程结算（节点+过程考核）权重30%5.2.3.1乙方按照甲方与业主签订的合同约定，在每月日前（合同有约定的执行约定）完成工程进度报量工作，并送达业主确认工程量。此分项子权重：30%5.2.3.2 项目部收到图纸后30天内，项目部完成签证索赔策划的编制，并报企业审批。施工过程中，按照合同约定时限，按时完成每一项

13、签证索赔工作，收集好签证索赔的过程书面资料及影像资料，确保确认的签证、索赔大于合同额的2%。此分项子权重30%（其中索赔策划为5%签证索赔及时办理15%确认的签证索赔大于合同额3%为10%523.3 工程完工后的决算办理。工程分户验收即初验后30天内报分公司，公司/分公司鱼天内审核完毕返给项目部，项目部在工程合同约定的时间内报送业主，并与业主办理书面确认送达手续。此分项子权重20%5.2.3.4 分包结算办理。按月进行分包结算，分包竣工结算资料在分包工程完工后乙方30天内初审完毕并报送公司/分公司。此分项子权重15%5.2.3.5 工程竣工资料归档整理。在工程竣工验收后7_天内分别交档案馆、业

14、主、公司。此分项子权重5%523.6本项目决算目标责任书另行约定。现金流量指标（以下三条由分公司参照公司相关文件拟定具体内容描述）5.3.1考核节点及现金流量指标：5.3.2资金有偿使用与内部拆借约定：5.3.3结算与考核要求：六、项目部薪酬及过程考核项目薪酬体系由基本薪酬和浮动薪酬组成；项目承包班子成员另行依据管理目标责任承包实行奖励薪酬。根据公司薪酬管理的有关规定，按照本项目规模，月度岗位薪酬等级确定为：一档;二档；三档；四档五档。项目部管理人员的月度基本薪酬和浮动薪酬占岗位薪酬的比例按达标工资确定。浮动薪酬由项目经理拟定，并报分公司审批，实行季度/节点考核。项目承包班子的月薪按局达标工资

15、标准的_80%发放，差额部分依据过程考核完成情况支付。除项目承包班子以外的人员实行绩效考核工资。奖罚及考核6.3.1合同履约目标6.3.1.1阶段划分：土、主体封顶、竣工验收三个节点进行考核。6.3.1.2 考核：公司、分公司成立考核小组，分公司组织相关部门对项目进行阶段考核和最终考核，从考核之日起30天内完成对项目承包考核结果的评定，并出具正式文件，报公司审批后下发。6.3.1.3 奖罚：、阶段考核兑现。根据在考核期内工期、质量、安全、文明施工、成本量控指标、工程款回收、报表等所有履约指标完成情况，依据所完成建筑面积按照5.1.4条款约定进行奖罚兑现，兑现比例：土按相应建筑面积的80%+算，

16、主体封顶按相应建筑面积的70%+算。阶段性考核预提兑现奖金将从最终承包兑现中扣除。、最终考核兑现。工程完工后，公司根据项目管理目标责任书对项目部完成责任目标情况进行整体考核兑现。最终考核兑现实行累进滚动方法计算，若最终考核达标，撤销阶段性考核因未达标而进行的罚款金额；若最终考核未达标，收回节点因达标而预提兑现的奖励金额。、项目完成合同履约目标时，按上述奖励总额的85%兑现给缴纳风险抵押金的承包人员；本着让员工共享企业发展成果的原则，其余15%奖励其他未参与承包的员工。6.3.2成本指标6.321阶段划分：季度/节点经济活动分析、竣工结算完成。6.322考核：公司/分公司考核小组组织相关部门通过

17、季度/节点经济活动分析会、结算后审计形式，根据考核办法按照量本合同的指标对项目进行阶段考核和最终考核，从考核之日起30天内完成对项目承包考核结果的评定，经公司审批备案后出具正式文件。6.3.2.3 奖罚标准、过程进行的季度/节点经济活动分析结果只作为成本指标管控考核的内容之一，不作为该项指标完成与否的兑现依据。如过程分析反应的成本状况严重偏离责任书明确的指标约定，则甲方有权对项目进行过程全面审计，并对相关责任人进行处罚。、竣工并结算完成后，经公司最终考核和审计，项目完成项目管理目标责任书中约定的利润额，则不奖不罚。、项目部在完成利润额指标的基础上实现的超额净利润，按照差额递增、分区间累计计算的

18、方式对乙方进行奖励：1）、利润超出指标额度1%则奖励超额部分的20%2）、利润超出指标额度2%则奖励超额部分的25%3）、利润超出指标额度3%则奖励超额部分的30%4）、利润超出指标额度4%则奖励超额部分的35%5）、利润超出指标5%以上（含5%，则奖励超额部分的40%、项目完成公司下达的量控指标和利润点指标时，综合成本指标的权重分进行奖励，按上述奖励总额的85%兑现给缴纳风险抵押金的承包人员；本着让员工共享企业发展成果的原则，其余15%奖励其他未参与承包的员工。、如项目部未完成项目管理目标责任书中约定的相关经济指标，对缴纳风险抵押金的人员，直接从其风险抵押金中扣除，风险抵押金不够的，则采取其

19、他追索方式追缴；对非承包人员，在节点或季度或年度考核时从绩效工资中扣除，绩效标准20%（由分公司拟定）。扣罚绩效工资的原则如下：若最终考核达标（即达到责任书各项责任指标要求），撤销节点或季度或年度因未达标而进行的绩效工资扣罚；若最终考核未达标，需根据最终考核结果确定最终绩效扣款总额度。6.3.2.4 兑现条件、在项目竣工后六个月内锁定所有债权、三个月内锁定所有债务。、结算完成并经审计确定乙方完成责任书约定的成本指标。、按照合同约定收回全部款项。、项目财务账户有可兑现的流动现金。6.3.3 现金流指标（根据公司要求以及合同约定，分公司自行拟定以下内容）6.3.3.1 阶段划分：6.3.3.2 考

20、核：6.3.3.3 奖罚：七、风险抵押金返还风险抵押金返还的条件风险抵押金的返还必须同时具备以下条件：7.1.1 合同履约目标权重分不低于80分。7.1.2 在项目竣工后六个月内锁定所有债权、三个月内锁定所有债务。7.1.3 结算完成并经审计确定乙方完成责任书约定的成本指标。7.1.4 按照合同约定收回全部款项。风险抵押金返还审批程序7.2.1 项目竣工移交后，达到风险抵押金返还条件，由项目部提出风险抵押金返还申请。7.2.2 分公司根据考评结果提出返还意见报公司审批。7.2.3 公司根据项目管理目标责任书的完成情况出具最终批复意见。7.2.4 公司总经理审批后，由人事部和资金部统一办理风险抵

21、押金返还手续。人事变动风险抵押金的处理7.3.1 项目管理目标责任书签订后，原则上项目经理不做变换调整，因故确实需要更换项目经理时，风险抵押金的处理按以下约定执行：7.3.1.1 及时组织对项目进行阶段考核，评价原项目经理的管理绩效，根据完成工程量（以业主和监理认可的完成工作量为准）占合同额的比例和项目各项指标、目标完成情况，确定是否返还或返还的比例，同时不再享有项目竣工考核兑现的权利。7.3.1.2 新项目经理应按原项目经理缴纳风险抵押金的数额和项目剩余工作量占合同的比例缴纳风险抵押金。7.3.2 中途离开项目的项目部人员的风险抵押金的处理按以下约定执行：7.3.2.1 因工作需要调离项目或

22、合同约定期满、经公司同意离开项目的项目部人员，承包兑现可按最近的节点考核完成情况确定是否返还或返还比例，但其不再享有后期项目承包兑现的权利。7.3.2.2 合同期未满或因个人原因擅自离开项目部的项目人员，风险抵押金原则上不予返还；若因擅自离职给公司造成严重损失的，将追究相关责任。7.3.3 新加入项目部承包班子的人员按加入的时间和规定的岗位风险抵押金权重确定其缴纳风险抵押金的数额。7.3.4 项目风险抵押金原则上需保证总额不变，如发生人员变动导致总额减少，则由新加入承包班子的人员补缴齐；如没有新员工加入承包班子，差额由其他承包人按比例补充缴纳，或由项目经理补足。7.3.5 发生人事变动且享有分配兑现奖的项目部人员，在项目兑现奖罚时，按实际缴纳风险抵押金权重并结合在本项目工作时间和工作业绩分配奖金或承担风险。未完成成本指标或合同履约目标权重分低于80分，风险抵押金一律不退。八、双方责权利甲方权利义务8.1.1 甲方具有人、财、物的集中管控权，有权对分包分供具有集中招标采购、合约管理、人员安排、进度控制、对项目全过程监控及甲方项目管理委员会认为有必要参与管理的其他事项。乙方权利义务8.2.1 甲方进行内部招标采购时，乙方须全过程参与招标、评标、定标