ERP401第四部分业务流程重组

1、1专题讲座：业务流程重组Page 2 of 21业务流程重组的概念BPR与ERP的结合BPR对企业的影响BPR的实施电信行业BPR案例分析内内 容容 要要 点点专题讲座：业务流程重组Page 3 of 21北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示o 2/3的汽车部件从外部供应商采购o 部门员工总数500多人，工作效率低下o 计划裁员20%，最后不超过400人BRP再从经典案例谈起专题讲座：业务流程重组Page 4 of 21BRP再从经典案例谈起专题讲座：业务流程重组Page 5 of 21BRP再从经典案例谈起专题讲座：业务流程重组Page 6 of 21业务流程重组后的E

2、RP应用效果o 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。o 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BRP再从经典案例谈起专题讲座：业务流程重组Page 7 of 21“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾

3、客的业务流程业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer & ChampyBPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量什么是业务流程重组（BPR）专题讲座：业务流程重组Page 8 of 21BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计是企业转型而不是仅仅流程再设计oBPRBPR是是n全方位地而非片面地思考问题n全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化n根据企业的

4、策略方向对所有的可用资源进行重新规划oBPRBPR不是不是n对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化n精兵简政的单一行动n良好管理及优秀管理人员的替代品业务流程重组的辨析专题讲座：业务流程重组Page 9 of 21许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。 麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特瑟罗教授

5、什么是业务流程重组（BPR）持续流程优化赢得持久竞争优势专题讲座：业务流程重组Page 10 of 21目标目标F绩效产生绩效产生戏剧性改善戏剧性改善改造对象F流程BPR概念的提出专题讲座：业务流程重组Page 11 of 21o ERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果o ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实o ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革为什么ERP项目要实施BPR专题讲座：业务流程重组Page 12 of 21信息技术信息技术流程流程 基于优化目标流程的实施基于优化目标流程的实施持续的改进持续的改进专题讲座：业

6、务流程重组Page 13 of 21FBPR顾问需了解ERP设计思想和流程；F业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效；FERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。BPR诊断 优化设计切换ERP 解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BPRBPR流程处理流程处理实施专题讲座：业务流程重组Page 14 of 21BPR对企业的影响3、由岗位相关性进行组织职能调整2、岗位职责和

7、绩效体系的调整4、IT支撑与制度保障1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件流程改进所引发的一系列变革专题讲座：业务流程重组Page 15 of 21BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 组织应明确流程责任人BPR对企业的影响专题讲座：业务流程重组Page 16 of 21BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化BPR对企业的影响专题讲座：业务流程重组Page 17 of 21BPR对IT应用的影响： 流程选择功能，功能支撑流

8、程 流程设计与ERP的关系BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式BPR对企业的影响专题讲座：业务流程重组Page 18 of 21BPR与其他管理理论的关系专题讲座：业务流程重组Page 19 of 211、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升BPR与其他管理理论的关系专题讲座：业务流程重组Page 20 of 21因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功实施成功改革与发展紧密结合领导

9、亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到BPR的成功实现专题讲座：业务流程重组Page 21 of 21方法方法技技 术术工工 具具BPR的成功实现专题讲座：业务流程重组Page 22 of 21低估转向流程导向低估转向流程导向模式所需要的变革模式所需要的变革BPRBPR与组织的与组织的主要目标分离主要目标分离不会走就想跑不会走就想跑计较名称计较名称以以ITIT为先导为先导, ,而不是作而不是作为为BPRBPR的固化手段的固化手段期望过高期望过高对新流程不做试对新流程不做试点就肓目推广点就肓目推广不着重于关键要解决的不着重于关键要解决的问题问题, ,为为BPRBPR而而BPRBPRBPR的陷

10、阱专题讲座：业务流程重组Page 23 of 21BPR项目实施方法计划和启动计划和启动调研与诊断调研与诊断重新设计重新设计方案实施方案实施后期工作后期工作 概念准备 组织准备 标杆研究 内外部调研 专家会诊 设计备选方案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续改进专题讲座：业务流程重组Page 24 of 21Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentifying processesDeveloping a visionMakinsey&companyimple

11、mentationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源方法来源BPR项目实施方法专题讲座：业务流程重组Page 25 of 21Continuous improvementMeasurements.feedback,and actionStreamlinin

12、g the processUnderstanding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social designvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2

13、initiatestage1envision方法来源方法来源BPR项目实施方法专题讲座：业务流程重组Page 26 of 21总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结持续改进BPR项目实施方法专题讲座：业务流程重组Page 27 of 21阶段阶段活动活动s1总体规划总体规划s1A1得到管理层支持得到管理层支持与委托与委托s1A2了解企业战略目了解企业战略目标、内部需求、标、内部需求、IT建设建设s1A3确定项目目标、确定项目目标、范围范围s1A4确定项目组成员确定项目组成员s2A1项目启动大会项目启动大会s2项目启动项目启动s2A2内部内部BPR理念培理念培

14、训训s3流程描述与诊流程描述与诊断分析断分析s3A1了解现状了解现状描述现有流程描述现有流程s3A2分析现有流程分析现有流程BPR项目实施阶段划分项目实施阶段划分s1A4项目预算和计划项目预算和计划s3A3问题归集问题归集s3A4诊断报告诊断报告BPR项目实施方法专题讲座：业务流程重组Page 28 of 21阶段阶段活动活动s4流程设计流程设计s4A1建立目标总图建立目标总图s4A2确认关键流程确认关键流程s4A3明晰改进方向、明晰改进方向、流程优化设计流程优化设计s4A4IS设计和功能需设计和功能需求求s5A1配套辅助信息的配套辅助信息的收集与整理收集与整理s5配套方案设计配套方案设计s5

15、A2职能调整方案职能调整方案s5A3配套方案设计配套方案设计s2A4IS解决方案的设解决方案的设计计s6转换转换s6A1组织调整组织调整s6A2IS系统实施系统实施s7项目总结项目总结s7A1项目效果评估项目效果评估s7A2项目总结项目总结s4A4配套辅助信息初配套辅助信息初步形成步形成s6A2配套方案的完成配套方案的完成s6A4使用者培训使用者培训s6A4流程正式切换流程正式切换BPR项目实施方法专题讲座：业务流程重组Page 29 of 21o1990年，该贝尔公司是垄断经营企业o对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何o该公司的主要业务之一是提供接入服务,

16、即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%o一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间o突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户业务流程重组前的状况：电信行业的BPR案例：美国RBOC专题讲座：业务流程重组Page 30 of 21由专案小组为顾客由专案小组为顾客服务服务专案专员代替专专案专员代替专案小组案小组实现客户自实现客户自我服务我服务 总经理带队，上门拜访

17、AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求 成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正 将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量 几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元 用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情 信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务 使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情 认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务 对客户而言，接入服务与平时打电话差不多 而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客