KNX-《工作分析与职位描述》(共享)

1、Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 工作分析与职位描述工作分析与职位描述Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 单元一单元一 ：为什么要澄清职位为什么要澄清职位Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 案例分析案例分析阅读与讨论： HR通过重构需求确定战略性机遇思考问题：1、在给出解决方案前，马克分析和找出了哪些问题？ 2、职责定义不清会给公司带来哪些负面影响？ Copyright KNX, 20

2、15 | Content, Technology, Service | Role Clarification职位职位澄清澄清Objective Setting目标设定目标设定Performance Review绩效考核绩效考核Position Evaluation职位评估职位评估Compensation 薪酬薪酬Person Development 个人发展个人发展3P模型模型PAY FOR 职位职位 ：做什么？：做什么？ PAY FOR 业绩：做得如何？业绩：做得如何？PAY FOR 能力：谁来做？能力：谁来做？整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系Copyright KNX, 201

3、5 | Content, Technology, Service | 工作分析与职位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础在人力资源管理系统中，工作工作分析是分析是最基础的工作最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。岗位分析岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划能力模型岗位继任计划岗位评估人员规划Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略机构角色架构职责范围部门/单位PositionPositionPosition职位职

4、位/ /岗位岗位是是组织的最小组成单位组织的最小组成单位Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 组织与岗位设计要素：五星模型Strategy战略Staff 人员配置Process流程Structure组织结构Rewards 奖励Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 讨论：讨论：岗位的设置需要考虑哪些要素？岗位的设置需要考虑哪些要素？ 外部市场的变化 组织的战略发展 技术革新 业务及流程的变化 成本与激励机制 人力资源的供给Copyright KNX, 2015

5、| Content, Technology, Service | 单元二：工作分析单元二：工作分析工作分析方法岗位梳理与区分职类职类与职衔（title）的链接根据价值链区分职群Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 案例案例讨论讨论阅读案例安德鲁飓风带来的烦恼并讨论如下问题：1、菲尔和琳达应该如何应对老操作工的抗议和不满呢？2、菲尔和琳达应该如何编写操作工的职位说明书？3、对企业的组织设计和岗位设置你有什么好的建议？Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 工作分析

6、流程工作分析流程q收集、分析公司岗位管理相关资料，了解现有岗位设置情况，规范岗位名称q根据公司组织架构和部门设置，划分岗位序列，明确各部门不同岗位所在的岗位序列q编制岗位序列和岗位名称对应表，为建立基于岗位和能力的绩效管理体系奠定基础工作分析步骤交付成果q岗位序列及岗位名称对应表q岗位说明书准备准备工作工作收集收集资料资料分析分析资料资料交付交付成果成果Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 12准备工作收集资料分析资料工作分析步骤1 - 准备工作1 1、建立岗位分析项目小组建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活

7、动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2 2、了解企业战略了解企业战略、组织、组织、流程流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 13准备工作收集资料分析资料工作分析步骤1 - 准备工作3 3、选择被分析部门及岗位选择被分析部门及岗位: : 为了保证分析结果，应选择有代表

8、性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来源选择信息来源: : 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，相似工作分析汇编、职业名称辞典等参考资料。在收集整理信息时应注意： u 不同来源的信息差别 u 应从不同角度收集，不要事先抱有偏见u 应结合实际，不可照抄照搬Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 14准备工作收集资料分析资料岗位岗位A岗位岗位B岗位岗位C方法方法2

9、：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q个别面谈个别面谈集体面谈集体面谈直接观察直接观察 员工日记员工日记/ /记录记录调查问卷调查问卷工作实践工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法从现有岗位入手，可以采用的方法 工作分析 步骤2- 收集资料Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 15 观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于脑力劳动为主或处理紧急情况的间歇性工作访谈法应用范围广，比较简单，可控性强，是其他工作分析方法的重要补充面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真；受面谈者本身

10、的主观影响问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致；前期工作耗费大量的时间和精力；可控性较差日志法获得较为准确且大量的信息信息缺乏条理，逻辑性差，被调查者有夸大的倾向关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念常用的工作分析方法常用的工作分析方法比较比较优点不足Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 16准备工作收集资料分析资料岗位分析第三步骤 - 分析资料分析资料分析资料: 对获得的资料进行汇总、整理

11、、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。分析资料分析资料岗位名称分析工作职责分析工作环境分析任职资格分析岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系、关键输出和产出物理环境、安全与健康环境、社会环境知识、技能、经验、体能Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 分析的核心维度Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 职位分类职位分类:MPAO:MPAO管理人员管理人员ManagerialM类类主要的时间用来审

12、阅他人的工作，主要包括： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义定义举例举例总经理项目经理全球薪酬福利总监Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 专业人员专业人员ProfessionalP类类 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，主要包括： 任职者通常是有经验的专业

13、人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作） 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 任职者 (30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 任职者独立工作，基本上不需要监督工艺工程师招聘专员广告文案创意成本分析员定义定义举例举例Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 定义定义举例举例行政人员行政人员AdministrativeA类类主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，主要包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以

14、通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导 学历要求或同等经验不是必须的行政助理销售支持岗 陷阱：完成上级交付的所有其他工作Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 操作人员操作人员OperationalO类类生产生产组长组长技术工人搬运工司机保洁人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，主要包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 任职者在生产一线工作

15、，负责操作设备、仪器 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的 后勤服务工作定义定义举例举例Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 某企业职务等级段（示例）职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级非管理非管理人员的人员的职业发展层级职业发展层级23142122232425总裁总裁基层管理人员专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T142

16、122232425部门决策部门决策5D19高层管理人员中层管理人员5C企业企业决策决策企业决策层管理人员管理人员Managerial专业人员专业人员Professional行政人员行政人员Administrative操作人员操作人员Operational示例资深专家Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 职务职务等级等级M管理类管理类P专业类专业类A行政类行政类O操作类操作类等级等级职衔职衔等等级级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔集团管理平台事业部分公司21-22M7总裁19-20M6副总裁总裁执行董事17-18M5总监

17、总监总经理副总经理P5首席设计师15-16M4副总监副总监总监总监P4高级设计师13-14M3高级经理高级经理高级经理副总监P3中级设计师11-12M2经理经理经理经理/副经理P2设计专员8-10M1主管主管主管主管P1设计助理A4资深文员7-8A3高级文员O4高级技工5-6A2文员O3中级技工3-4A1实习职员O2技工1-2O1工人某企业岗位序列与职务等级对应表某企业岗位序列与职务等级对应表Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 职能与职群职能与职群利利润润研发与设计采购生产与质量市场营销与渠道销售售后服务战略规划与资本运营财

18、务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能业务职能支持支持职能职能利润利润职群Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 两类部门的定义两类部门的定义业务职能业务职能支持职能支持职能该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；对于核心流程外包的公司，则不尽然。如耐、苹果等公司主要支持职能主要支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的；支持职能支持职能

19、： 该部门并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响； 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 职能与职种职能与职种职群职种表职群职种表职群（职群（function）职种（职种（sub-function）一二三四五六一、支持职能（一、支持职能（5）战略规划与资本运营战略规划与资本运营制定战略方向财务会计财务会计成本管理预算管理资金管理应收应付风险信控人力资源人力资源人员招聘成本控制薪酬福利绩效管理员工关系文化建设信息技术信息技

20、术行政支持行政支持二、业务职能（二、业务职能（5）研发研发新品开发非标设计生产生产质量管理质量管理营销销售营销销售供应链供应链Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 单元单元三：职务说明书编写三：职务说明书编写职务说明书编写七步法Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第一步：分解部门职责第一步：分解部门职责角色定位法FAIR分解法职责梳理法职位说明书撰写七步法职位说明书撰写七步法Copyright KNX, 2015 | Content, Technology,

21、 Service | 第一步：部门职责分解第一步：部门职责分解 (1)-(1)-部门角色定位法部门角色定位法关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner) 人力资源战略人力资源战略 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划领导人评估与继任计划人力资源技术提供者(Specialist)招聘招聘方法设计方法设计培训课程设计培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案薪酬福利方案优化优化行政事务专家( Admin Expert) 薪酬福利计算与发放薪酬福利计算

22、与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理案例：某集团人力资源部部门定位案例：某集团人力资源部部门定位业务职能的合作伙伴（Generalist） 招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管理组织员工职业生涯管理组织 员工关系管理员工关系管理Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 一级关键职责一级关键职责（一句话概括部门（一句话概括部门设置目的）设置目的）二级关键职责二级关键职责（一句话概括下级单位职责）（一句话概括下级

23、单位职责）三级关键职责三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务（列举每个下级单位的关键任务3-53-5项为宜）项为宜）负责公司人力资源战略和政策设计及组织实施，为公司战略和业务发展提供全面的人力资源支持集团高层领导的人力资源战略合作伙伴n战略人力资源规划n组织结构调整及变革n企业文化及雇主品牌建设n核心人才评估与继任计划全集团人力资源技术提供者n薪酬福利体系设计与完善n招聘配置体系设计与完善n业绩管理体系设计与完善n培训开发体系设计与完善 集团本部业务职能合作伙伴n为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持n为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持n为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持n为其

24、他部门业务发展提供全面的人力资源支持集团本部人事行政服务者（行政事务专家）n人事手续办理n人力资源信息系统维护Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 人力资源人力资源总监总监职能HR经理BP研发营销人力资源各职能经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经理组织发展经理战略合作伙伴业务职能合作伙伴人力资源技术提供者行政事务专家4 4种角色定位种角色定位：人事主管员工手续HR系统维护雇主品牌发展主管雇主品牌发展主管业绩管理制造其他Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第

25、一步：部门职责分解（第一步：部门职责分解（2 2）FAIRFAIR分解法分解法FAIR分解法分解法 F-推动者（Facilitate）参与该工作并推动 工作的进展A-决策者（Approve）审核批准或否决的权利实施者（Implement）负责启动并跟踪某一工作，并确保该工作的顺利完成，对该活动的结果负责R-调研分析者(Research)为某活动提供咨询和建议Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 流程型流程型并列型并列型网络型网络型混合型混合型岗位目标岗位目标主要类型主要类型图图 示示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上一

26、职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。存在某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。逻辑关系逻辑关系第一步：部门职责分解（第一步：部门职责分解（3）-关系梳理法关系梳理法Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 关注客户：关注客户：客户导向的销售顾问客户导向的销售顾问关注服务：关注服务：2424小时服务响应者小时服务响应者关注市场关注市场/ /区域：区域：业内市场开拓先驱业内市场开拓先驱 范例：销售部角色定位范例：销售部角色定位客户销售售后服务市场拓展Copyright KNX, 20

27、15 | Content, Technology, Service | 范例：研发部职责分解范例：研发部职责分解FAIR分解法分解法 F-推动者（Facilitate）推动产品更新换代推动产品技术进步 A-决策者（Approve）产品开发决策功能改进决策专利申报决策实施者（Implement）负责产品开发，并确保在规定的开发周期内顺利完成R-调研分析者(Research)设计需求调研分析产品功能调研分析产品调试检测研究与稳定性分析同行业竞品调研技术管理产品研发Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第二步：填写职位基本信息第二步

28、：填写职位基本信息部门名称：部门名称：职位名称：职位名称：职位编码：职位编码：职位级别：职位级别：职位分类：职位分类：直接上级直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位：职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级直属下级：职位在职人员直接督导的职位职位在职人员直接督导的职位职业职业发展方向发展方向：横向与纵向横向与纵向提供公司批准的标准名称提供公司批准的标准名称用于人力资源的职位管理用于人力资源的职位管理职位基本信息职位基本信息举例举例部门名称：部门名称：财务部财务部职位名称：职位名称：财务总监财务总监职位编码：职位编码：职位级别：职位级别：M5职位分类：职位分类：管理类管理类直接上级：直接上级：总

29、经理总经理直属下级：直属下级：财务经理、成本副经理、财务经理、成本副经理、IT副经理副经理职业发展方向：职业发展方向：Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第三步：描述职务设置目的第三步：描述职务设置目的Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第三步：描述职位设置目的第三步：描述职位设置目的工作的意义工作的意义n简单、准确地说明该职位存在的意义简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结角色的总结

30、 为什么要有这个职位？为什么要有这个职位？ 该职位对组织有何长期贡献？该职位对组织有何长期贡献？ 这个职位有何长期目标？这个职位有何长期目标？n格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作成果工作成果 工作依据：根据工作依据：根据 工作内容：动词工作内容：动词+工作对象工作对象 工作成果：描述职位工作达到的目的工作成果：描述职位工作达到的目的举例举例集团营销总监：集团营销总监：“根据根据全公司发展战略要求，全公司发展战略要求，组织组织制定全公司营销战略和产品开发战制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以以正确推广执行，

31、以确保确保全公司品全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩牌价值最大化及市场份额等业绩目目标的实现标的实现”信息系统信息系统主管：主管：“根据全公司的信息规划要求根据全公司的信息规划要求,向公向公司各部门提供有关电脑管理及信息司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，沟通服务的建议，以通过科技手段以通过科技手段提高工作效率与生产力提高工作效率与生产力.”Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第三步：描述职位设置目的参考用词第三步：描述职位设置目的参考用词根据根据以实现以实现目的目的做做（角色）（角色）市场份额市场份额业绩业绩

32、利润利润 效率效率 生产率生产率质量质量 服务支持服务支持期限期限安全安全持续性持续性战略战略法律法律原则原则 政策政策 策略策略 方针方针 价值观价值观方法方法 技术技术 体系体系作法作法 习惯习惯 程序程序条件条件模式模式 规定规定 调研者调研者决策者决策者执行者执行者了解了解/ /知晓知晓协助协助/ /协办协办参与参与协调协调推动推动/ /促进促进改善改善提供提供/ /提交提交修改修改/ /维护维护操作操作执行执行/ /履行履行/ /处理处理分配分配控制控制/ /监督监督/ /检查检查主要负责主要负责/ /主办主办主导主导/ /主持主持组织组织授权授权审批审批审核审核/ /审查审查指导指

33、导/ /管理管理建立建立/ /制订制订发展发展/ /规划规划决策决策/ /审批审批评定评定收集收集- -界定界定- -研究研究- -评估评估- -起草起草- -建议建议- -咨询咨询汇集汇集- -整理整理- -分析分析- -预测预测- -撰写撰写- -提议提议- -解释解释推动者推动者Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第四步：描述关键职责第四步：描述关键职责Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第四步：描述关键职责第四步：描述关键职责(1)-(1)-强调目

34、的和责任强调目的和责任如何描述职位关键职责如何描述职位关键职责举例举例n关键职责关键职责来自于部门职责分解来自于部门职责分解，所，所以部门职责分解的过程也是落实职以部门职责分解的过程也是落实职责描述的过程；责描述的过程；n强调的是工作的强调的是工作的目的目的及完成该工作及完成该工作个人负有的个人负有的责任责任；n每个职责是每个职责是相同目的相同目的的的任务合并任务合并。招聘助理的任务招聘助理的任务 关键职责关键职责 接收和记录辞职申请接收和记录辞职申请每周更新空缺职位每周更新空缺职位查阅职务说明查阅职务说明 起草招聘广告起草招聘广告 请示上级批准请示上级批准 与广告代理联络确认与广告代理联络确

35、认招聘广告招聘广告 定期更新空缺职定期更新空缺职位表，准备招聘位表，准备招聘启示，确保招聘启示，确保招聘广告正确并及时广告正确并及时发布，以便在短发布，以便在短时间招募到合适时间招募到合适的的人才人才. .子任务及主任务的具体步骤目的+主要过程+成果Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 例例: : 拜访客户拜访客户为了为了做做（使用动宾结构）（动词）（对象）为了介绍产品和获得销售辨别、接触和拜访准客户以实现以实现Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 职责名称职

36、责定义描述要点 一个词组/短语 独立而穷尽 一句话/简洁的一段话 使用“为了，在下，做”句式示例区域销售经理区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责职责1：制定销售计划：制定销售计划为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导销售人员的工作开展。第四步：描述职位关键职责第四步：描述职位关键职责(2)-(2)-确定职责范围确定职责范围Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 定义全部/负责 完整并单独对该项

37、职责负责部分/参与 由平行的岗位共同负责该项职责协助/辅助 由其他岗位对该项职责负责。本岗位只起到协助与支持的作用示例（针对某一流程）全部部分协助第四步：描述关键职责第四步：描述关键职责(2)-(2)-确定职责范围确定职责范围Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求类别维度举例资格要求资格要求qualification教育本职位最适合的教育要求，

38、包括：初中及以下、高中/技校、大专、本科、硕士、MBA、博士所学专业（教育所学）本职位最适合的专业要求，如：计算机、服装设计等工作经验本职位最适合的工作经验类型和年限，如：5年以上服装行业销售经验其中2年以上中层管理经验资格证书本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事务所的审计师需要注册会计师证书，财务人员需要上岗证书胜任要素胜任要素competency专业知识（实际掌握）职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长对业务运作及对所在行业的了解团队领导领导及指导他人所需负担的责任解决问题思考的难度及问题判断所需的能力人际沟通职位执行工作所需人际关系能力的复杂程

39、度Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 什么是胜任要素？什么是胜任要素？采购主管所要求技能及等级采购主管所要求技能及等级能力要求能力要求能力等级能力等级核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：面试人： 胜任力（Competency） ，又称能力 、素质、要素 ，是驱动员工产生优秀工作绩效的各

40、种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求- -胜任要素分析胜任要素分析维度维度解释解释专业专业知识知识广度学科知识：可在学校习得的知识如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等技术知识：可通过在

41、公司工作习得的知识如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、ISO9001、ISO13485、SPC、5S、MDD、CE等质量管理知识深度可以有四种程度：了解基本知识掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用掌握原理和实践应用,能够制定方针政策精通原理和实践应用，是公认的专家业务业务专长专长对公司业务的了解任职者需要掌握的业务专长包括五个层次：了解本岗位工作，如司机。了解/深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产工人的工作；了解/深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作；了解/深入掌握多

42、个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作；深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作；对行业的了解对行业的了解包括：不需要了解行业对所在行业有基本了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征；对所在行业有深入了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响；对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向例：招聘经理VSHR经理Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求(3)-(3)-胜任要素分析胜任要素分析维

43、度维度解释解释团队领导团队领导与与团队建设团队建设深度深度包括5个层次：自我管理；偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训；协调团队工作并检查进度；全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和薪资调整建议，并提升团队成员的能力；广度广度包括3个层次(可列出管理团队的数量和人数的多少)：管理一个团队，如部门经理；管理同一职能的多个团队，如管辖多个区域的营销总监；管理不同职能的多个团队，如财务总监、副总经理解决问题解决问题从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验借鉴（如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始

44、的创新的方案”）等方面分析人际沟通人际沟通难度从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大谈判和决定”到“代表企业形象”内外部协作关系经常内部沟通对象的级别（如：财务总监）经常外部沟通的对象的级别（如：媒体公关经理）Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 第六步：描述关键业绩指标第六步：描述关键业绩指标KPIKPICopyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | I创新T时间Q质量C成本S-服务 新产品的销售额新产品市场占有率新产品毛利率项目计划完

45、成率新品上市准时率准时交货率产品不良率设计缺陷率设计更改率故障率物料成本降低研发费用控制客户满意度客户投诉率客户咨询的反馈率ITQCS法法Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | BSCBSC平衡计分卡法平衡计分卡法指标类别指标类别大类权重大类权重关键衡量指标（关键衡量指标（KPIs)40%1销售台数2实际销售价格与目标销售价格的比值3销售利润（单车利润的平均值）4销售成本（实际销售成本与预算成本的比值）40%1现场客户满意度2电话回访客户满意度3展厅潜在客户试乘试驾率4回访率5客户重大投诉次数10%1奥迪销售标准流程的执行情况（对违纪次数进行考核）2销售计划、车辆管理、现场管理、保险与车贷管理等各方面流程的建立、完善和执行情况10%1部门员工参加培训总时数达标率2关键员工流失率财务财务 学习与成长学习与成长客户客户流程流程Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 数量质量成本时间人的反应单位成本 实际与预算比 边际利润 产量 收入 利润率 收入增长 市场渗透 新客户数量 投资回报率 每股收益率准确性 可靠性 服务规范 错误率 投诉 称赞 反馈 员工流失率 客户满意度 限期 到达市场的时