生产计划管理ppt

1、主讲人：蔡传凯主讲人：蔡传凯日期：日期：2012.7.23生产计划管理目录生产计划管理的定义和作用生产计划管理的定义和作用1 1生产计划编排的要素生产计划编排的要素2 2月、周生产计划编排流程与月、周出货月、周生产计划编排流程与月、周出货计划计划的的协调协调3 3月、周月、周生产生产计划计划排程排程的编排原则的编排原则4 4生产计划的四种生产模型生产计划的四种生产模型5 5物物计划与存计划与存管制管制6 6生产计划控制管理生产计划控制管理7 7 1 1、通常的七大要素、通常的七大要素 1，采购周期及时到货时间； 2，原材料和辅料库存情况； 3，客户要货需求； 4，订单批量大小； 5，员工技能水

2、平； 6，产品季节性需求； 7，往年同期产品销售汇总分析。2 2、时间跨、时间跨：n短期短期周生产计划：周生产计划：在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执的标准。通常情况下，我们精确到日生产计划。n中期中期月生产计划月生产计划：每月进整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整（生产、物、销售）；n长期长期年生产计划：年生产计划：结合现有订单预测状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物和生产的准备、以及订单的需求。计划需具备的特点：计划需具备的特点：n准确性准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的（如标准工时. .BOM.存货周转、产等）。n稳定性稳定性：第一

3、周的生产计划能随意改、变动，要保持计划的稳定性与权威性。n连续性连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数都必须保持连续性，能断节或自相矛盾。n可执可执性性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执。n异常防范性异常防范性：也即弹性准备，预防、避免生产过程中 的异常发生而致使计划的延误或反复调整订单需求订单需求物料状况分析物料状况分析月生产计划月生产计划设备负荷分析设备负荷分析人力负荷分析人力负荷分析生产效率分析生产效率分析工作环境分析工作环境分析生产做好前期准备工作生产做好前期准备工作研发研发/工艺协助工艺协助周、日生产计划周、日生产计划确认物料需求确认物料需求订单需求准备订单需求准备准备

4、结果追踪与调整准备结果追踪与调整n1.业务提供的交货进度控制表（出货计划）。n2.工务提供的模具明细。n3.车间提供的相关设备产能。n4.财务提供的销售与库存状况分析资料。n5.战略物料状况。n6.工程提供的月度订单的问题点分析。n7.工艺路线及产能表。n8.订单优先安排顺序规则。n9.未来重要供应商的产能评估。n10.未来月度人力负荷的评估。n11.新产品的打样计划。n12.关键设备的保养计划。n13.环境因素。订单需求物料状况分析2周的生产计划第1周生产计划设备负荷分析第2周生产计划执行计划生产人力负荷分析生产效率分析工作环境分析物控确认物料需求生产做好前期准备研发、工艺协助进度追踪，异常

5、处理计划调整计划与进度的一致生产入库准备结果追踪与调整n1. 确认后的物到状况。n2. 生产标准工时。n3. 车间实际的生产时间。n4. 车间实际的设备能。n5.工序优先安排顺序规则。n6.车间工艺熟悉程度。n7.工序之间的平衡。n8.上一周问题点的跟进。n9.突发因素的处理。 1.1.需求计划型的优点有：需求计划型的优点有：u备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。u准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。u能调节淡旺季的人力需求，人員较为稳定，产品品质有保障2.2.需求计划型的需求计划型的缺点缺点有：有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。 3.3

6、.订单生产型的优点有订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成 大的浪费 4.4.订单生产型的订单生产型的缺点缺点有：有：u人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。u容易造成旺季时的产能不足。u容易造成人力需求上的大起大落，影响員工的稳定性和产品品质。 八大原因八大原因 1. 紧急订单 2. 供应商超期 3.超出预算的损耗 4.产品设计临时改变 5. 库存记录正确 6. 资转问题 7. 人为疏忽 8. 突发事件六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制6.16.1 物物短缺八大原因和七种预防对策短缺八大原因和七种预防对策七种对策七种对策1.解現在及将来的订单的需求情况（预测计

7、划）；2.解物现在及将来的供应情况（建立物料的预防制度）；3.根据物情况安排生产,定期检查调整（欠料分析与跟进）；4.定期翻阅每个物的供求情况,采取适当行动（备料齐套表）；5.与其他部门紧密联系,尽早觉察变动（建立例会制度）；6.库存记录不想正确和及时 （资料及时维护) ；7.培训员工6.2 存存管制相关定义管制相关定义n安全存安全存: :安全存也叫做缓冲存,這个存一般为平时所用,安全存只用于紧急备用的用途.n安全存= 紧急订货所需天数 每天使用n最高存最高存: :最高存是指生产高峰固定时期内,某项物(如通用标准物)允许库存的最高存. 最高存= 一个生产周期的天数 每天使用+安全存n最低存最低

8、存: :最低存是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物库存数量的最低界限.n最低存=购备时间 每天使用+ 安全存六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制6.3 6.3 安全存安全存三种设定方法三种设定方法n1）直觉判断法）直觉判断法n2) A-B-C存货价值分类法存货价值分类法（A类为0库存、B类为安全库存、C类为定量库存）n3) 固定比固定比法法n紧急采购的前罝时间 每天平均耗用n必须在需求稳定且连续的情况才有效六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制6.4 计算方法计算方法n 安全库存订购：安全库存订购：由于生产的性质决定有些物只能提前做安全订购。n（1）安全库存的制定选取的物都是一

9、些有代表意义且用相对平 稳，共用性比较强的物，根据统计近3636个月的物用，选择用 最大且代表性比较强的物来进评估，物选定后交由采购部 提供物的正常订购天数和最低订购，本部门主管定下能库存的 天数，根据公式取得安全库存和订购点。n 安全库存安全库存= =安全库存天数安全库存天数X X 平均日用平均日用n 订购点订购点= =申请所需天数申请所需天数X X 日用日用+ +安全安全n（2）当库存加上已订购未到数等于或稍大于购买点时, 要开 始评估订购与否，当物库存接近或处于安全库存的时候，下 批物就应该到厂，若没有则需对物进跟进，确保按期到厂。n（3）安全库存选定的物仅为订购常用物做一个参考值,由于

10、产 品机构的调整,造成某物使用減少,物计划员則会根据实际情况 進调整,并按此进行。安全库存制定表一般半要新一次。必 要时随时可以进新。六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制6.5 物物ABC分析法和运用分析法和运用n分类分类:nA类：品种小，资占用比大。n品种10-15%，资约占75-80%。nB类：介乎A、C之间的物资。n品种20-30%，资15-20%。n C类：品种繁多，资占用比小的物资。n品种60-65%，资占5-10%六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制nA类物资品种少，占用资多，是管的重点，必须 计算每种物资的订货，尽快缩短供应间隔期。选择 最优的订购批，求收库存压缩到最低水

11、平。nC类物资品种繁多，占用资小，可以适应集中大 订货，以简化订购工作，节订购费用;统计、检查、 定额控物也却可以采取粗A类为粗的方式,求简 易。以提高管效。n B类物资的重要程及管要求介于A、C两之类之间。6.5 物物ABC分析法和运用分析法和运用六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制建建在在ABC分类基础上的策分类基础上的策：n对A类存货的供应商建战合作伙伴关系（四个加工车间都要有一定的产出能力）n对A类存货的现场控制应严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。n预测A类存货应比预测其他级存货为仔细精心。n对C类存货适当加大进货批，减少进货次数。n对B类存货给予一般控制6.5 物物A

12、BC分析法和运用分析法和运用六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制7.1 7.1 生产计划控制途径生产计划控制途径1.制定/协调销售计划2.分析产能负荷3.制订生产计划4.控制生产进度5.生产数据统计6.督促物料进度7.生产异常协调协调销货计划实施：（紧急订单的处）n避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”n确定“某期间内生产计划变”的插单原则n预余的产能以应付急需。n调整订单优先级n可调剂的未出货库存n赶工（关键线上的工序）n对在制品的改型（工艺可性）n工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质风险）n 增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）n外委加工（短期生产能应变）n 分批交货n 与客户协调延期交货、产品修改等7.3 7.3 分析产能负荷控制点分析产能负荷控制点n订单分析n 瓶颈产能跟踪n 物分