管理的现在与未来

1、管理的现在与未来管理的现在与未来第一章第一章 管理理论回顾与发展管理理论回顾与发展中西方管理思想源流中西方管理思想源流管理理论的三大发展阶段管理理论的三大发展阶段管理理论丛林管理理论丛林一、传统管理思想一、传统管理思想中国传统管理思想中国传统管理思想 文化背景文化背景特征特征基础基础要点要点西方传统管理思想西方传统管理思想 文化背景文化背景斯密的斯密的国富论国富论分工分工商业商业中西方管理思想对比中西方管理思想对比 先进管理理念与管理本土化、管理权变先进管理理念与管理本土化、管理权变二、古典管理理论二、古典管理理论泰勒制 分工标准化定额福特制 大生产流水线 产品系列化零件规格化机器专用化法约尔

2、 管理组织理论，由生产管理到企业管理。三、现代管理理论三、现代管理理论现代管理理论学派的发展 由车间到市场由控制到竞争由体力到智力由经验到科学由定性到定量“行为科学”学派霍桑实验：激励情感非正式组织五层次需求：生存安全归属尊重成就三、（续三、（续1）XYZ理论 人性假设与理论的适用场合“科学管理”学派 系统工程投入产出最优化电子计算机“决策理论”学派 管理即决策决策方法满意决策“经营管理”学派三、（续三、（续2） 目标管理管理过程管理职能市场营销“经理角色”学派 管理者和领导者领导艺术成功的管理者四、新管理理论丛林的代表四、新管理理论丛林的代表彼得圣吉（Peter M. Senge）： 第五项

3、修炼（1990）格雷哈默尔（Gary Hamel）： 以竞争力为基础的竞争（1994）普拉哈拉德（C. K. Prahalad）： 跨国公司的使命（1987）詹姆斯钱辟（James A. Champy）：四、（续四、（续1） 再造企业（1993）安妮布鲁金（Annie Brooking）： 第三资源：智力资本及其管理（1996）汉克威廉斯（Hank Williams）： 人员管理、团队管理（1996）拉比尔巴塞（Raghbir Basi）：四、（续四、（续2） 情境管理：全球新视角（1996）艾里亚胡高德拉特（Eliyahu Goldratt）： 局限理论及其应用方法（1990）沃伦贝尼斯（W

4、arren Bennis）： 组织能力：创造性合作的秘密（1996）第二章第二章 新管理理论丛林的新管理理论丛林的产生与发展产生与发展新管理理论界定新管理理论界定主要理论内容、特征与发展趋势主要理论内容、特征与发展趋势产生背景与形成条件产生背景与形成条件一、新管理理论丛林的界定一、新管理理论丛林的界定新管理理论丛林的界定时间界定：20世纪80年代以来，尤其是90年代及以后。范围界定：以企业管理理论为中心内容新管理理论丛林对应的生产方式界定信息化网络化先进制造系统供应链消费：差别化个性化多元化多变化二、主要理论内容、特点和发二、主要理论内容、特点和发展趋势展趋势新管理理论丛林主要内容 战略理论组

5、织理论领导理论文化理论新管理理论丛林主要特点 由硬到软由物到人由单一到集成由刚性到柔性由清晰到模糊新管理理论丛林发展趋势竞争合作战略二、（续二、（续1）竞争合作战略团队领导企业文化经营组织结构再造供应链扩张三、新管理理论丛林的产生背三、新管理理论丛林的产生背景与形成条件景与形成条件知识经济悄然临近 知识人才创新服务全球经济一体化趋势增强 区域集团化金融一体化生产跨国化生活国际化消费者需求呈个性化特征三、（续三、（续1） 多元消费意识信息灵通的选择变化迅速的消费口味消费服务需求跳动的消费内涵市场竞争日益激烈 竞争范围竞争内容竞争方式竞争规则竞争性质竞争优势可持续发展的意识提高 生态环境社会主体管

6、理道德经济哲学三、（续三、（续2）人才需求取代资金与资源成为需求热点 人才资源学习型人才人才竞争社会文化的作用力度加大 管理与文化企业文化消费文化企业的工作方式正发生变化 快速参与网络灵活企业员工需求的深切呼唤三、（续三、（续3） 五层次需求工作生活人生设计企业管理手段的不断更新 计算机网络先进制造系统第三章第三章 新管理理论代表内容新管理理论代表内容主要代表理论主要代表理论主要理论内容及其特点主要理论内容及其特点提出的基本模式及其发展框架提出的基本模式及其发展框架一、学习型组织理论一、学习型组织理论学习型组织内涵 持续学习能力人性化扁平化应对新环境可持续发展学习型组织的特征共同的远景目标包容

7、多个创造性团体不断学习一、（续一、（续1）扁平式结构自主管理动态和弹性边界新领导角色学习型组织的构建模型五阶段模型：逐步扩张型“第四种”模型：持续准备不断计划一、（续一、（续2） 即兴推行行动学习五项修炼模型 自我超越变革理念树立目标团队学习系统思考学习型组织应对新挑战的组织。二、企业能力理论二、企业能力理论核心能力论整体能力论企业本质上是一个能力集合体 物质资源与规则资源背后的能力能力是对企业进行分析的基本单元企业拥有的能力类别企业拥有的最主要资源和资产企业收益的差别源于不同的企业核心能力二、（续二、（续1）企业核心能力是企业长期竞争优势的来源价值优越性不易模仿性不可分离性效应溢出性动态发展

8、性二、（续二、（续2）识别、培育、运用核心能力是企业长期的根本性战略企业竞争差异化的来源，具有独特的不易模仿的竞争优势存在能被顾客感知的价值，具有特定的卖点在创新或多元化经营中实现规模经济三、企业再造（三、企业再造（BRP）理论）理论企业再造的定义根本重新思考，进行创新思维彻底改造现状，建构崭新流程树立超越目标，实现跳跃发展企业再造理论的适用范围问题丛生的企业目前业绩尚可，但却潜伏着危机的企业三、（续三、（续1）正处于事业发展颠峰的企业企业再造理论的指导思想顾客至上 顾客评价改进服务奖励员工自觉服务人本管理 群体激励流程小组共存共荣彻底改造三、（续三、（续2）企业再造理论的实施步骤组织再造队伍

9、认识并分析现有流程进行流程再设计实施运转企业再造的方式 改良式再造革命性再造四、智力资本理论四、智力资本理论智力资本的基本内涵 市场资产知识产权资产人才资产基础结构资产无形资产智力资本的管理智力资本确定审计评价智力资本开发推广更新智力资本积累保护应用五、知识管理理论五、知识管理理论知识管理含义 知识学习、传播、运用和创新过程的管理。对企业中由知识流转换实现价值流的管理。知识管理的基本职能内部知识管理：知识的生成、交流、积累、推广、应用、优化。五、（续五、（续1）外部知识管理：企业间及与环境间知识的交流、合作、共享知识管理的目标和原则开发、获取和利用知识的战略决策规划知识战略的实施与实现利用知识

10、管理改善企业经营过程检测和评估企业知识资产的价值五、（续五、（续2）从知识的角度检测和评估企业的管理活动基本原则： 知识积累知识共享知识交流知识是企业的财富，一点一滴地汇集起来形成企业文化、企业价值和企业核心竞争能力。六、竞争合作理论六、竞争合作理论竞争合作并非权宜之计单纯的竞争已无以为继 内部效率的改善不足以抵消竞争的损失 内部改善的潜力已经用足合作的价值前景远大可行竞争合作成功的三要素 贡献亲密远景六、（续六、（续1）贡献增加的实际生产力和价值亲密互信共享伙伴式紧密合作关系远景合作目标的交集双嬴或多赢的竞争合作目标慎重选择合作伙伴创造贡献的潜能共同的合作价值观六、（续六、（续2）有利持久合

11、作关系的环境机遇与合作者未来发展相谋合伙伴是竞争合作成功的关键七、团队管理理论七、团队管理理论团队的内涵互补的技能协作的人员结构共同的目的和业绩目标相互承担责任整体的工作方法及特色弹性的群体边界七、（续七、（续1）团队的类型网球双打团队、足球团队、棒球团队问题解决型团队、自我管理型、跨功能型团队团队、工作队提供咨询意见的团队、生产和经营的团队、负责管理的团队七、（续七、（续2）团队进行有效运转的必备条件活力员工的精神、士气、创造性规范实现目标的一套控制性系统业务知识完成任务所需的专业知识影响力团队核心任务的影响效应团队的领导者 先锋型和权变型领导者八、局限管理理论八、局限管理理论v企业管理的关

12、键是局限的改进。实施局限管理的基本步骤画现状树型图，找出核心局限未来状况树型，突出突破方案画转变树型图，设计执行计划开展局限管理，找出核心局限，寻求全局突破九、情境管理理论九、情境管理理论情境管理中的“情境”情境特定的场合特定的组织特定的环境特定的文化决定情境的主要因素组织层次组织文化组织层次：总裁层经理层监工层 组织文化：社会形态工作技术九、（续九、（续1） 个人需要总裁价值取向工作配置组织设计 组织文化组织文化组织层次组织层次家长专制家长专制（P）官僚主义官僚主义（B）协作参与协作参与（S）总裁层（总裁层（E）EPEBES经理层（经理层（M）MPMBMS监工层（监工层（S）SPSBSS九、

13、（续九、（续2）情境管理中的“管理”3种核心职能2个活动阶段 3种核心职能领导决策沟通 2个活动阶段计划实施计划目标程序预算实施组织人事安排控制管理职能的执行应与特定的情境相适应九、（续九、（续3）v组织层次不同，企业所采用的管理类型就不同；组织文化不同，企业所具有的管理风格就会有差异。管理类型公司层次权变的激励的管理风格排他的决定的包含的管理者的个性特征应与管理情境相匹配 特定技能个人本位权力动机气质类型十、可持续发展理论十、可持续发展理论“它满足当代的需求，而不损害后代满足他们需求的能力。”生态、经济和社会的持续发展。 生态持续是基础，经济持续是条件，社会持续是目的。发展意味着生活质量的改

14、善而并非必然意味着资源消耗的增加。第四章第四章 新管理理论丛林的特征新管理理论丛林的特征主要特征的取向内容主要特征的取向内容变化的管理理念变化的管理理念新管理理论走向新管理理论走向一、管理思维：从常规管理到一、管理思维：从常规管理到 创新管理创新管理针对非程序性问题的创新管理“10倍速时代”呼唤创新管理创新管理技术创新制度创新管理创新条件、基础、保障二、价值取向：从有形资产到二、价值取向：从有形资产到无形资产无形资产企业无形资产成为信息时代的重要资源技术类商誉类经营类管理类经济增长越来越依赖于无形资产的利用三、管理导向：从企业主体性三、管理导向：从企业主体性到市场与社会主体性到市场与社会主体性

15、企业管理导向演变 利润挂帅市场领先发展战略企业主体性变化 企业内部市场环境社会进步社会主体性理念 管理道德满意目标可持续发展社会效益绿色运作生态环境先进制造四、管理目标：从追求经济指四、管理目标：从追求经济指标到创造整体价值标到创造整体价值利润目标到超越利润目标v百年不衰的企业有一个共同的特点，就是不再以追求利润为唯一目标。v利润最大化目标使企业成为循环运转的赚钱机器，导致其寿命很快枯竭。企业发展产生众多的利益相关者价值管理是企业管理的主要目标四、（续四、（续1）整体价值经济效益环境效益社会效益SCSESMSSSISSNS五、管理中心：从物本管理到五、管理中心：从物本管理到人本管理人本管理人本

16、管理的源泉和发展物本管理的根本着眼点是如何最大限度地发挥物质技术设备的潜力（经济人）把重视人的因素，满足人的要求，激发人的工作热情，发挥人的潜能作为管理的重要前提（社会人）权变理论与管理中文化因素的发现（复杂人）五、（续五、（续1）把人的发展作为管理的出发点和归宿（创新人）个性化发展准则引导性准则环境创设准则人与企业共同成长准则v建立人本管理组织六、市场竞争：从你死我活到六、市场竞争：从你死我活到竞争合作竞争合作价格竞争与非价格竞争三种竞争战略 成本领先标新立异集聚 目的是获取竞争优势，击败竞争对手竞争是以双赢或多赢为前提的竞争合作方式 联合兼并战略网络供应链战略同盟七、管理边界：从清晰到模糊

17、七、管理边界：从清晰到模糊企业经营边界：跨国经营与无国界经营全球市场需求动向国际间的竞争与合作多元文化背景的管理管理组织边界：动态弹性调整网络式横向扁平型结构动态变动的组织边界七、（续七、（续1）市场竞争边界：竞争合作生产与管理边界：生产的组织协调功能，管理的生产制造系统八、业务流程：从分工到再造八、业务流程：从分工到再造分工：稳定的环境、边界、组织、秩序再造：变化的环境，动态的边界；破字当头，立在其中；以创新为推动。分工是常规，再造是例外九、管理视角：从实物到知识九、管理视角：从实物到知识软资源成为创造财富的源泉知识的边际收益递增效应知识资本能力热情能力是知识资本的外化，热情是知识资本的活力

18、知识资本的增值机制知识资本的共享机制九、（续九、（续1）企业的知识管理实践企业知识库知识的集成应用企业知识网络与知识链交流企业知识主管十、管理技术：从单一管理到十、管理技术：从单一管理到集成管理集成管理单一管理传统工业经济的分工条件下，以分工为基础的单项管理；单一目标，目标分解；针对稳定、例常、等级制、规模化情形。集成管理计算机集成制造观念同企业管理理论与实践相结合的产物十、（续十、（续1）解决复杂系统管理的综合方法 系统观知识观集成管理的六个特征整体优化性系统全局的集成优化整合性系统各要素的整合协同性要素的协调一致层次性不同层次上的展开十、（续十、（续2）多样性 管理技术与方法的集成（MRP

19、-II与JIT） 功能集成（MRP-II） 过程集成（CE）动态发展性集成内容与要素的变化自适应调整十一、管理方式：从突出刚性十一、管理方式：从突出刚性特征到柔性管理特征到柔性管理刚性管理 根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程序化管理。v三点主要特征实行严密的组织管理用严格的规章制度约束员工采用大规模的生产方式十一、（续十一、（续1）柔性管理 依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理v三点主要特征具有明显的内在驱动性采取小批量、多品种的生产方式组织结构呈现少层次、网络型的特点十一、（续十一、（续2）刚性管理和柔性管理的比较刚性管理刚性管理柔性管理柔性管理基础基础规章制度人适用对

20、象适用对象低层次需求创造性要求低衡量标准易量化高层次需求革新要求高工作标准复杂十一、（续十一、（续3）柔性管理成为未来企业管理的必然趋势外部消费者需求内部员工需求具备了发挥平台和条件符合社会历史总体发展趋势十二、管理维度：从理性与非十二、管理维度：从理性与非理性管理的震荡交替到两者深理性管理的震荡交替到两者深度融合度融合理性：以理性主义或物本主义为基石的科学管理方式非理性：以非理性主义或人本主义为基石的文化管理方式理性管理与非理性管理特征比较 理性管理：经济人科学：数量化程序化公式化十二、（续十二、（续1） 非理性管理：复杂人情感：信念价值观企业文化 理性管理和非理性管理目标的一致性：提高效率

21、与效益管理重心在理性与非理性间的震荡理性与非理性管理的融合既强调人的多样化需求，又追求科学与精确十二、（续十二、（续2）有限理性假说令人满意准则非对称信息市场失灵博奕论第五章第五章 企业组织理论发展趋势企业组织理论发展趋势企业组织理论发展路径企业组织理论发展路径企业组织理论发展方向企业组织理论发展方向未来企业组织模式未来企业组织模式一、企业组织理论发展路径一、企业组织理论发展路径基本路径： 古典组织理论行为组织理论系统组织理论经验组织理论权变组织理论文化组织理论新组织理论古典：分工金字塔型等级系列参谋行为：非物质因素与需求动机非正式组织激励与交流一、（续一、（续1）系统：系统论的研究方法人造的

22、开放系统经验：有机的组织，各有特点的组织构造与设计结构的原则和规范职能制事业部制矩阵制模拟分权制系统结构一、（续一、（续2）权变：不存在普适组织结构，不同组织模式适应不同情况文化：型组织 长期雇佣制缓慢升迁非专业化流动明确控制集体决策与个人负责平等气氛内部文化特色个人自治评述：总结与分析一、（续一、（续3）不断发展前进的理论分工式组织易生“伪适应症”分工式组织运行低效分工式组织不利于创新二、企业组织理论发展方向二、企业组织理论发展方向组织结构从垂直到扁平减少管理层次，扩大管理幅度电子邮件网络计算机会议视频会议大量授权与独立工作能力组织控制从集中到分立分立化多表现为企业组织产权关系上的变革二、（

23、续二、（续1）横向分立与纵向分立组织形式从固定正式到临时柔性集权与分权、稳定与变革的统一组织类型从纵向一体化的大型组织到横向一体化的网络组织用特殊的市场手段替代行政手段形成强大的虚拟功能二、（续二、（续2）组织边界从封闭到开放边界灵活，没有局限性，能够使信息、资源、观念和思维自由快速流动穿行的企业组织。跨企业间的要素组合v生命型组织（有机体）三、未来企业组织发展模式三、未来企业组织发展模式虚拟型组织v企业间暂时的“战略联盟”：“加盟”各企业可以充分发挥自己的竞争优势，共同开发一种或几种新产品，并迅速将其推向市场；他们共同分担所有的成本费用，共同享有开发产品的利益和高新技术；一旦联盟的目标实现，

24、虚拟组织即告解散，新的组合重新形成。三、（续三、（续1）v虚拟组织特征松散性较强的竞争性技术联盟是虚拟型组织的基础管理信息集成化v虚拟型组织的优点快速响应市场变化三、（续三、（续2）较强的产品开发与市场竞争能力企业有限资源的优化配置组织形式灵活投资少风险分散团队型组织v若干个相互作用和相互依赖的个体组成三、（续三、（续3）成员的共同努力积极协同团体的绩效远大于个体成员绩效之和v两个显著特点哑铃型组织结构组织成员既是专家又是通才v主要优点适应内外环境变化，迅速作出市场反应三、（续三、（续4）建立合作协调机制，提高管理效率水平适应市场多样需求，进行灵活生产合作培养团结协作精神，发挥团队整体优势变色

25、龙型组织v五大重要特征极大的灵活性对个人的承诺三、（续三、（续5）充分运用团队扎实的基本功底尝试多样性可塑型组织v三种必要的能力广泛的内部跨单位网络三、（续三、（续6）运用价格、市场以及像市场一样的机制来协调大量以赢利为中心的单位与合作伙伴建立外部联系网络第六章第六章 企业领导理论发展趋势企业领导理论发展趋势企业领导理论发展路径企业领导理论发展路径企业领导理论发展方向企业领导理论发展方向未来企业领导模型未来企业领导模型一、企业领导理论发展路径一、企业领导理论发展路径基本路径 单因素领导行为理论双因素领导权变理论三因素领导整合理论新企业领导理论单因素领导行为理论领导行为理论管理方格理论三因素领导

26、效率理论一、（续一、（续1）领导者对人的关心和对工作的关心，完全取决于领导者自身领导行为：高结构维度高关怀维度管理方格：(9,9)理想方格三因素领导效率：对工作的关心对员工的关心领导效率的高低双因素领导权变理论一、（续一、（续2）领导者个性下属成熟程度权变领导者个性所处环境权变II双因素领导权变理论进一步发展成领导生命周期理论：领导者只有根据下属的成熟程度采用适当的、且不是固定不变的领导方式，有的职工适用命令型，而有的适用参与型，还可同时并用多种类型，应以实际情况为转移灵活运用一、（续一、（续3）双因素权变理论II主要包括菲德勒领导理论和领导参与模型 菲德勒领导理论认为要提高领导效率，只有两种

27、途径：或者改变领导者行为以适应特定的领导情境，或者改变领导情境以适应领导者行为 领导参与模型提出了把领导方式和下属参与决策联系起来的5种模型一、（续一、（续4）三因素领导整合理论 综合领导理论路径目标领导理论四种情况下应对的领导方式： 紧急情况专业需求人际关系新手员工有效的领导者指明实现工作目标途径清理路径中的各种路障和危险一、（续）一、（续）当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起到积极的影响；当任务本身十分明确或下属有能力和经验处理时，指导式的领导行为就会被认为多余的，甚至是冒犯性的。总结与分析单因素领导行为理论只强调领导个体行为对领导方式选择的影响。一、（续一

28、、（续6）双因素领导权变理论提出领导方式的选择，不仅取决于领导者自身一个因素，而且还取决于其他因素。领导方式的有效性f（领导者，下属，环境）三因素领导整合理论在一定程度上弥补了双因素领导权变理论的不足。二、企业领导理论发展趋势二、企业领导理论发展趋势从高高在上到领导共享 服务型的领导角色观念从一次性事件到连续性事件 现场的领导从个人冠军到团队获胜 协调和激励型领导从解决问题的人到先锋者二、（续二、（续1） 敢于冒险敢于开拓的，充满信心朝前走的领路人从统一到矛盾 领导者一定要适应与把握矛盾三、未来的企业领导模型三、未来的企业领导模型未来的企业领导者观点1：领导者是设计师、教师和仆人观点2：促进者

29、评估者预测者指导者最终帮助者观点3：初期的鼓舞者稳定期的文化创造者发展期的文化维持者再造期的变革代理者三、（续三、（续1）观点4：设计者教育者引导者预测者改革再造者未来的企业员工拥有企业生产经营活动所需的核心资源员工的需求发生了质的变化员工与企业之间的关系将是双向选择与互用三、（续三、（续2）企业员工的主体将是知识型员工未来的企业领导环境企业工作性质的改变企业权力距离的缩短领导权力来源的变化企业领导活动范围的扩大企业领导幅度的趋窄三、（续三、（续3）企业领导人员的分散领导方式教育型：促进持续学习引导型：指明方向恰当导引不断激发自我领导型：促进员工自我改进变革型：勇于变革善于变革促进再造第七章第

30、七章 企业战略理论发展趋势企业战略理论发展趋势企业战略理论发展路径企业战略理论发展路径企业战略理论发展方向企业战略理论发展方向企业竞争战略优势理论演进企业竞争战略优势理论演进一、企业战略理论发展路径一、企业战略理论发展路径基本路径 设计学派企业战略理论计划学派学习学派结构学派新企业战略理论设计学派：1 战略制定是领导者有意识的、但非正式的构思过程，形成战略最重要的因素是企业外部因素与内部因素的相互匹配。一、（续一、（续1）2 高层管理者应是战略制定的设计师，并且承担着指导战略实施的责任。3 战略构造模式应是简单而又非正式，易于理解和传达的，应当具有灵活性和创新性。计划学派1 战略制定是个有控制

31、、有意识的正式计划过程。一、（续一、（续2）2 建立起企业战略的基本框架3 环境、战略、组织为企业战略管理的三大支柱要素4 只有当三大支柱要素协调一致、相互适应时的战略，才会成功地实现企业经营总目标5 战略决策模式的定型化一、（续一、（续3） 确定企业目标企业能力状况与协同作用战略计划评选战略学习学派1 自然选择的观点2 “逻辑渐进主义”观点3 学习的观点4 战略形成的草根模型一、（续一、（续4）结构学派1产业结构分析是确立企业竞争战略的基石2产业内部的竞争状态取决于5种基本作用力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争3三种基本战略：总成本领先战略、标新立异战略、目标集聚战

32、略一、（续一、（续5）4 竞争对手分析模式5 价值链理论总结与分析v战略管理是企业高层管理者研究、制定、实施和控制企业的长期目标、成长方式与组织架构的过程。企业战略的基点是适应环境一、（续一、（续6）企业战略的目标在于提高市场占有率企业战略的实施要求组织结构的变化与适应v企业战略的有限理性，是个复杂的、渐进的过程v波特把企业战略的重点放在产业环境的选择和在已选择产业中的企业定位上。一、（续一、（续7）v波特提出的以价值链为基础的战略分析模型，把战略制定和战略实施通过竞争优势这个中心有机地结合起来。v波特理论的缺陷在于五种竞争力模型未突破“黑箱”企业局面对企业内在环境的考虑仍显不足难以经受时代变

33、迁的考验二、企业战略理论发展趋势二、企业战略理论发展趋势战略重点：从适应企业外部环境到关注企业内部能力企业竞争的本质v90年代前市场相对平稳：企业获取竞争优势的关键是在何处竞争；竞争方式问题是第二位的。 90年代以来动荡的市场环境中：企业战略的核心不在于企业的产品、市场结构，而在于其行为的反应能力。二、（续二、（续1）v企业的战略重点在于，识别和开发难以被他人模仿的企业能力，这种企业能力是将企业与其竞争对手区分开来的标志。企业核心能力的识别与培育的系统工程v知识技能技术体系组织管理体系信息体系价值观制定和实施企业竞争战略的主张二、（续二、（续2）v核心能力核心产品最终产品战略目标：从追逐短期利

34、益到寻求长期优势v过去企业间的竞争就是最终产品的竞争，现在则变成发展的竞争。v通过企业核心能力的运用巩固更新转移来寻求长期优势二、（续二、（续3）战略视野：从单一企业战略到战略联盟战略联盟必然要为合作各方带来收益战略联盟的目的是建立起协作关系战略联盟虽不能被形式上的系统所支配和控制，但需要建立一个能增进学习和组织的严密网络。v战略联盟的形式：二、（续二、（续4）研究开发战略联盟制造生产战略联盟联合销售战略联盟合资企业战略联盟三、企业竞争战略优势理论演进三、企业竞争战略优势理论演进v从价值链到供应链价值链理论及其局限价值链的特点：价值链的分析基础是价值而不是成本价值链主要由各种价值活动构成价值链

35、列出了总价值企业的价值链不是孤立存在的三、（续三、（续1）运用价值链确定竞争优势的步骤识别价值活动确定活动类型价值活动的进一步细分与归类确定企业的价值链分析企业的竞争优势分析企业的竞争优势是否有效三、（续三、（续2）企业获取并保持竞争优势的途径重构企业价值链重构上下游价值链联盟集聚市场拓展与转移多角经营三、（续三、（续3）价值链理论的局限基本活动与辅助活动划分的局限 新眼光看，许多辅助活动具有关键意义。研究着眼点的缺陷 过于侧重于企业内部三、（续三、（续4）供应链供应商制造商销售商供应商制造商销售商顾客核心企业供应商（原材料、零部件提供者） 制造商（产品生产者） 销售商（产品销售者）供应链形成

36、机制三、（续三、（续5）企业间合理分工与合作，相互的供需关系发展形成供应链；企业采取多个生产基地和销售网点组成供应链，以降低成本获取竞争优势。供应链理论的创新体现系统思想 供应商制造商销售商有机整体三、（续三、（续6）突破资源局限 竞争合作兼具低成本和高质量两种优势建立新型企业关系 供应链管理与合作参与模式开发并强化企业核心能力第八章第八章 企业文化理论发展趋势企业文化理论发展趋势企业文化理论发展路径企业文化理论发展路径企业文化理论模型企业文化理论模型未来企业文化的目标模式未来企业文化的目标模式一、企业文化理论发展路径一、企业文化理论发展路径基本路径 企业文化理论的思想状态企业文化理论的经验状态企业文化理论新企业文化理论企业文化理论的思想状态科学管理的物本