管理会计案例讲解(1)

1、 管理会计师专业能力项目“管理会计案例”专题讲解 天津科技大学 周国海 教授管理会计案例格式文本案例名称： XXXXXXXXXXXXXXXXX案例类型： 企业案例 或 行政事业单位案例案例单位具体名称： 通信地址： 邮政编码： 作者姓名： 职务职称：联系电话： 电子邮箱地址：“管理会计案例”专题讲解第一部分 目录根据案例的整体内容进行编排，一般至少编排到二级目录。第二部分 内容摘要对案例进行概括描述，字数以案例正文部分 10%以内为宜，内容应涵盖案例主要特征，包括应用单位背景、相关管理会计工具方法和取得成效等内容简介。第三部分 案例正文本部分应突出总体设计和应用过程相关内容，对其进行详尽、完整

2、的描述。为增强案例的可理解性，可以采用数字、图表等方式进行补充说明。一、背景描述介绍与案例中管理会计工具方法相关的应用背景，此部分内容应包括：（一）单位基本情况,包括单位性质、所处行业及行业发展前景、主营业务、商业模式、组织模式、管控模式、单位规模、发展阶段等；附件一 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。 用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通

3、过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。 可以把商业模式分为两大类1、运营性商业模式。 重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 2、策略性商业模式。 策略性商业

4、模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。 组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。 （1）：盖茨的商业模式 盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！ 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的

5、收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已 赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。所以，是股市帮了他的忙，是股市非常看好微软的未来”。 那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别？原因当然很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开发出一种软件，比如像你们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。世界上今天有6亿多的电脑用

6、户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！” 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本。比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车的制造成本会很高，而且每辆的会基本一样。也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆的边际成本很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为什么

7、大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。” 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来。实际上，农业的利润空间更小。因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车的制造成本。所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样的行业。这就是为什么西方国家通过工业革命在过去250年领先中国，而今天美国又通过像微软这样的行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命的发源地英国。 当然，类似微软这样的商业模式越来越

8、多，比如，网络游戏。中国的陈天桥先生创办盛大网游，他的特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大的成本是零，所以来自千百万个新客户的付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们的对冲基金公司有10个工作人员，只要所管理的资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入的边际成本也几乎为零。附件二企业组织模式简介一、直线制组织结构 直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。直线制组织机构

9、的优点是设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理；缺点是缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。直线制组织结构主要适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。 总经理 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部分管副总分管副总分管副总图2-1二、职能制组织结构 职能型组织，亦称“U”型组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，

10、可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。 职能制组织结构的优点是职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置，于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力，可以降低管理费用。其缺点是不利于企业满足迅速变化的顾客需要，一部门难以理解另一部门的目标和要求，职能部门之间的协调性差，不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。总经理财务部生产部经营部人事部项目部项目部项目部三、直线职能制组织机构 直线职能制组织结构是直线制和职能制结合起来形成的,这种组织结构的特点是：以直线为基础，

11、在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用， 各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。直线职能制组织结构既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的缺点是权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾，各参谋部门与指挥部门之 间的目标不统一，容易产生矛盾，信息传递路线较长，

12、反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。总经理财务部生产部经营部人事部项目经理项目经理项目经理图2-3四、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统，也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了

13、一种横向项目系统， 形成纵横交错的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起， 有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性；稳定

14、性差，由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的大型企业中使用。总经理项目部项目部项目部职能部门职能部门职能部门图2-4五、事业部制组织结构 事业部型组织，亦称“M”型组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场

15、竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算。人事任免和重大问题的 决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。事业部制组织结构优点是提高了管理的灵活性和适应性，由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之

16、间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。便于组织专业化生产，便于采用流水 作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。总经理房屋工程部海外工程部职能部门职能部门职能部门项目部项目部项目部

17、国内工程部职能部门附件三 我们根据集团公司总部与下属分子公司之间集权和分权程度，把集团管控分为三种模式：操作型管控、战略型管控和财务型管控。 操作型管控模式就是集团公司总部高度集权的一种管控模式，即集团公司总部负责下属分子公司发展战略、经营计划和预算的制定与推行，各下属分子公司必须严格遵照实施。集团公司总部对下属分子公司业务执行情况进行全程、全方位的管理与控制。集团管控的关注点聚焦在市场营销、技术研发、采购供应、物流配送、客户服务、法律事务、公共关系、财务审计和人力资源等方方面面的实际运作状况上。 在操作型管控模式中，下属分子公司的人力资源部门往往只是集团公司总部人力资源中心的一个外派职能单元

18、而已，其业务往往集中在专业服务与一般性事务性工作操作上。集团公司总部对分子公司人力资源进行领导、管理、监督与政策支持，分子公司在集团公司总部领导实施人力资源事务性工作管理。 战略型管控模式是集团公司总部和下属分子公司进行有效集权与分权协同的一种管控模式，即集团公司总部审批下属分子公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制订及执行由各下属分子公司自行实施。集团公司总部仅对下属分子公司经营计划的实施情况进行控制。集团管控的关注点聚焦在战略规划、财务审计和信息化建设方面。有些集团公司，会根据自己的业务关联程度， 在品牌建设、采购供应、物流配送、人力资源和公共服务方面有所行动和举措

19、。 在战略型管控模式中，下属分子公司有自己完整的人力资源管理体系，战略管理与专业服务在其日常工作中占有相当大的比重。集团公司总部人力资源管理中心一般只对分子公司人力资源管理进行监控与支持，对其重大的人力资源政策进行指导和质询，在员工培训和职业发展方面会充分应用集团公司的资源优势进行共享，而在人力资源管理的其他领域，分子公司拥有相当的自主权。另外，集团公司总部对外派人员和分子公司高层管理人员一般具有管理和考核权力。 财务型管控模式是一种高度分权的集团管控模式，即集团公司总部只负责集团公司的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。各下属分子公司在经营发展

20、计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团公司总部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况方面，其他方面一般没有什么行动和举措。 在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作，集团公司总部对自公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究、以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说，在人力资源管理的各个领域，分子公司都拥有高度的自主权。 就象没有完全独立的集团管控模式一样，人力资源管理体系也没有固定的模式。需要企业根据自己的业务模式、资源共享程度、集团公司总部的管控能力

21、和企业文化具体确定人力资源管理体系的建设。 无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。 从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资

22、本获取竞争优势。 这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。 那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力 资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题： 第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集

23、团公司基本战略的人力资源管控系统。 集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。 第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。 集团公司内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司发展到一定阶段

24、，必须未雨绸缪，应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划，通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式，针对不同层级核心员工进行重点发展与培养，对后备人才进行动态管理，打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。 第三，集团公司必要重点建设和完善激励机制，对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。 通常而言，集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职：董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策

25、事项。 集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩，通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后，分子公司再根据集团公司的经营计划和预算安排，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标，建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程，确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关，从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统，在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时，业绩管理的结果与薪酬、激励和员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工

26、针对性设计长期激励方式，利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性，吸引、保留与发展人才。 集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系，对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般，运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员，基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系，在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时，引入风险管控机制，确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权，既确保集团公司利益最大化，又对人力资源方面的风险进行有效控制。第四，建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。 人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分，不能独立运行和实

27、现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调，建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。 企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层经营管理人员管理更科学化、定量化；定性定

28、量化管理，在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系，使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。 第五，需要借助管理信息系统和其他有效工具，界定集团公司总部人力资源部门与下属分子公司人力资源部门的职责、权限及角色定位，强化管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。 同时，集团公司中的人力资源管控是多层次、跨层次的，有事业部、分子公司、子孙公司、关联公司、联盟公司等等。所以，人力资源管控在实际操作中，还必然涉及到多层次人力资源战略管理与组织，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业

29、生涯发展规划，基于横向战略的组织与核心人力资源管理，基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理，跨层次人力资源管理体系与职能管控，跨层次述职与考核体系，总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等内容。 总之，人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分，必须和其他体系的建设有机结合，并从集团公司的发展战略、业务形态出发，充分利用集团公司现有的人力资源。 （二）单位管理现状分析和存在的主要问题；附件四 近年来，我国中小企业迅速成长，在繁荣经济增加就业方面起着重要作用。许多中小企业在不断尝试管理创新的方法和模式。目前，我国中小企业管理创新的现状主要有以

30、下特点： 一、中国中小企业管理创新现状总体评价 1、管理创新水平有待提高 今年来，我国中小企业在管理创新方面取得了一些成就，然而同发达国家相比依然有较大差距。绝大多数中小企业依然位于产业链的低端，从事初级产品加工、劳动密集型生产和服务，以产品低定价、低附加值、污染环境、职工低工资为特征，管理创新能力和水平存在较大的提升空间。 2、企业间管理创新水平差距大 在我国中小企业蓬勃发展，管理创新水平不断提高的同时，地区间、行业间中小企业的管理创新差异极大，一部分以电信科技、软件开发、新能源为代表的高科技企业和精密工业设计、建筑设计、会计服务、法律服务的知识密集型新型服务业已经在以信息化为基础管理创新领

31、域积累了经验，而传统工业产业在管理创新方面起步较晚、创新意识较弱。我国中小企业的管理创新水平在不同行业、不同地区间存在较大差距。 3、管理创新和技术创新协同作用明显 管理创新和技术创新是我国中小企业发展的两个车轮，不可偏废。技术创新一方面来自于市场需求的拉动，另一方面来自于技术发展的推动。管理创新与技术创新相伴而生，技术的进步势必推动管理的创新，管理的创新必须适应技术的进步。因此，中小企业需要技术创新与管理创新协同发展来推动企业目标的有效实现。 4、管理创新水平与企业盈利关联度低 随着我国经济的迅速发展及国际资源能源价格上涨，资源、能源、矿产品等周期性行业的中小企业盈利水平较高。此外，旅游、儿

32、童教育、医疗服务等新型服务业中小企业盈利能力也较强。这些行业的中小企业盈利能力与管理创新能力关联度较低，企业缺乏管理创新的动力，不利于未来健康、可持续发展。 5、管理创新过程中企业社会责任度低 有些中小企业急于迅速盈利，在管理创新，特别是营销管理创新时采用不道德手段，欺瞒消费者。这种行为也体现出了部分中小企业社会责任度较低。 二、我国中小企业管理创新存在的主要问题 经过30多年的发展，我国中小企业的管理水平不断提高，在管理创新方面也取得了一些成就，但是由于受到一些因素的制约，现在我国中小企业依然存在一些问题和不足，主要表现在以下方面： 1、战略管理创新模糊 中小企业对市场大环境依存度逐渐增大，

33、国内经济形势、政府的引导和扶持对企业战略的制定有较大的影响。企业管理层对战略的制定并没有依照当今市场竞争状况和企业自身状况，而且战略的提出也只是领导者的主观思想。而尤为关键的是企业平时制定的计划并没有考虑到长远的收益，战略方针经常任意变动，导致了我国中小企业发展中高成长率和高死亡率同时出现的情况。 2、制度管理创新缺失 企业制度是关于企业组织、运营、管理等行为的规范和模式。目前，大多数企业建立了岗位责任制，但对于创新意识和创新机制仍然墨守成规；多数企业不是特别注重对员工的激励。我国中小企业在产权制度、组织制度、管理制度仍不完善。 3、组织管理创新缓慢 目前我国中小企业普遍采用西方学者赫里格尔和

34、斯洛坎姆提出的传统的直线职能型组织结构（这种直线职能型的组织方式实施起来阻力较小且便于管理。但是，由于直线职能型组织形式使企业高层的政策与命令一级级传导下去，高、中、低层人员的地位关系突显，下级员工必须绝对服从，在某种层面上遏制了员工创新的主观能动性和创造力，影响了企业高层制定决策完成的时间和质量。 4、信息化管理创新不足 随着计算机网络技术及通讯技术的快速发展，信息化是企业提高竞争能力、促进企业经营发展的不可少的条件。经过30多年的努力，我国中小企业信息化建设已经取得了一定的成绩，多数中小企业已开始运用信息化管理手段进行企业的经营管理。我国中小企业在ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关

35、系管理系统）和SCM（供应链管理系统）的使用率上较美国等发达国家存在一定的差距。 5、人力资源管理创新僵化 我国中小企业越来越重视人力资源的重要性，许多企业将人力资源管理看成是管理创新工作中的重要问题，采用十分合理的方式招聘有能力的人才，并对专业技能方面进行短期的培训。但现阶段我国中小企业人力资源管理理念仍然落后于西方发达国家。雇员的奖惩方案与企业绩效的评定措施仍不完善，薪酬体系不健全，相应福利政策很少，对员工奖惩方面只注重物质激励，轻视精神激励的重要性。 6、技术管理创新投入不够 技术创新是管理创新最关键的因素之一。近年来，随着一批有实力的中小企业在高科技领域的迅速崛起，中小企业领导者也越来

36、越认识到技术创新的重要性。但是，大部分中小企业对技术创新的软、硬件投入仍然不足。 7、营销管理创新落后 我国中小企业在营销管理创新中，普遍存在着创新意识淡薄、手段单一、品牌意识不强、宣传重场面轻实效等问题。企业对营销运作方式缺乏必要的研究, 未能结合市场实际在营销观念、营销模式、营销策划等深层次问题上有所突破。 8、财务管理创新水平较低 财务管理是企业管理的核心。随着我国制度的不断完善，财务管理工作重要性得到了更多中小企业的认可，财务人员的整体水平和素质有了一定的提高。但仍有不少的中小企业中，财务管理在对企业现金、库存、对生产过程的监控，对投融资的风险及效益分析等方面的作用没有得到充分发挥，财

37、务管理水平较低。 （三）选择相关管理会计工具方法的主要原因。附件五第一部分：财务管理工具理论方法介绍。一、成本计算方法：（一）成本形态的计量1、工程分析法：根据成本应该是什么而非成本现在是什么来计量成本性态，它需要对产品和服务所需的原料、物料、劳动力、支持服务和设备有一个系统的分析。其目的是利用财务管理工具的动态和静态及结构分析的具体方法，对工程的各项支出，进行分析，以对工程支出的各项费用支出是否合理，是否达到效益最大化作出评判和鉴证，并对其提出可行性和创造性的建议。二、账户分析法：选择一个合理的成本动因，并将与该成本动因相关的各账户分类为变动或固定成本。（二）成本的计量1、传统作业成本法（A

38、BC）：以产品消耗作业，作业消耗资源为指导思想，把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等对待，其目是拓宽了成本的计算范围，是计算出来的产品成本更为准确真实。2、时间驱动作业成本法（Time-Driven ABC）：对于传统作业成本法的改进，其目是考虑了闲置的产能，运用“时间方程式”能够更加精确的计算出某项活动的具体时间，更贴近复杂的现实运营，避开对员工的调查，采用管理层预估计算时间，使得得到的时间数据更为科学性。 3、目标成本法：根据一个产品的市场价格来决定出公司在仍能取得预期收益时能用于生产该产品的最大成本。 实施过程的目的是：可以对成本控制制定出具体的目标，层层分解，便于制度预算控制

39、。4、变动成本法：以成本形态对成本进行划分，从销售收入中减去变动成本来计算边际贡献，然后再从中扣除固定成本以计量利润。虽然官方不允许对外公布的财务报表使用此方法，但此方法目的主要是提供给企业内部的管理者，有利于内部决策。5、完全成本法：在计算产品成本和存货成本时，把一定期间内在生产过程中消耗的直接材料、直接人工、变动制造费用和固定制造费用的全部成本都归纳到产品成本和存货成本中去。不利于成本管理和短期决策。6、本量利分析法（CVP Analysis）：是成本-业务量-利润关系分析的简称，是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图示来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等

40、变量之间的内在关系。7、成本标杆法：标杆管理起源于20世纪70年代末、80年代初，其思想可追朔到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论。对于企业在成本管理中实施标杆法可以理解为公司根据自己在市场上的定位，不断寻找和研究同行业最畅销产品的成本信息，探索其成本结构并以此为基准与本企业产品进行比较、分析、判断，以此作为标准来确定本企业的产品材料成本，从而使其自身不断降低成本，提高竞争力。二、定价方法1、成本加成定价法：管理者在某个成本上加上一些加成来为某个产品或服务制定一个理想的目标价格，加成率的大小取决于目标经营收益。有四种常见的加价公式：（1）作为变动制造成本的一定百分比；（2）作为全部变动成本的一

41、定百分比；（3）作为所有制造成本的一定百分比；（4）作为全部成本的一定百分比。前两个公式是基于变动成本法理论，后两个则是基于完全成本法理论。三、预测分析的方法1、定量分析法：又称数量分析法，是指在完整掌握与预测对象有关的各种要素定量资料的基础上，运用现代数学方法进行数据处理，据以建立能够反映有关变量之间规律性联系的各类预测模型的方法体系，又可分为趋势外推分析法和因果预测分析法两类：（1）趋势外推分析法：是指将时间作为制约预测对象变化的自变量，把未来作为历史的自然延续，属于按实物发展趋势进行预测的一类动态预测方法。这类方法的基本原理是：企业过去和现在存在的某种发展趋势将会持续下去，而且过去和现在

42、发展的条件同样适用于未来，可以将未来视为历史的自然延续。因此，该方法又称“时间序列分析法”。 属于这种方法的有算数平均法、移动平均法、趋势平均法、加权平均法、平滑指数法和修正时将序列回归分析法等。（2）因果预测分析法：是指根据变量之间存在的因果函数关系，按预测因素（即非时间自变量）的未来变动趋势来预测对象（及因变量）未来水平的一类相关预测方法。这类方法的基本原理是预测对象受到许多因素的影响，他们之间存在着复杂的关系，通过对这些变量内在规律性的研究可奖励一定的数量模型，在已知自变量的条件下，可利用模型直接推测预测对象的水平。属于这类方法的有本量利分析法、投入产出法、回归分析法和经济计量法等。2、

43、定性分析法：是指由有关方面的专业人员根据个人经验和知识，结合预测对象的特点进行综合分析，对事物的未来状况和发展趋势作出预测的一种预测方法，适用于缺乏完备的历史资料或有关变量间缺乏明显的数量关系等条件下的预测。四、短期经营决策的方法 有单位资源贡献边际分析法、贡献边际总额分析法、差别损益分析法、相关损益分析法、相关成本分析法、成本无差别点法、利润无差别点法和直接判断法。五、预算编制的方法1、固定预算与弹性预算。2、增量预算与零基预算。3、定期预算与滚动预算。第二部分：管理会计工具及方法应用一、相关管理会计工具应用(一)、引言 2014年10月27日，财政部发布了关于全面推进管理会计体系建设的指导

44、意见(以下简称指导意见)，明确提出了全面推进管理会计体系建设的指导思想、基本原则、主要目标、主要任务和措施以及工作要求，并提出了一个由理论、指引、人才、信息化和咨询服务市场组成的“4+1”的有机体系。 随后，财政部又发布了指导意见的一系列政策解读，为全面推进管理会计体系建设提供了具体、详尽的指导。财政部大力推进管理会计对实现企事业单位管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，推动中国会计工作转型升级的意义重大，可以说管理会计迎来了属于自己的春天。(二)、管理会计的概念1、管理会计的定义、特征 管理会计指的是会计人员采用专业手段和方法，通过对企业或行政事业单位的财务数据进行分析，辅助管理者进行决策以

45、及对企业的日常活动进行规划，具有加强内部管理、提高经济效应的职能。2 、管理会计的内容规划与决策 会计人员在对企业或行政事业单位财务数据进行分析预测的基础上，运用相应的技术手段，对企业或行政事业单位的各种决策带来的经济效果进行评价，给管理人员提供值得借鉴的经验。控制与业绩评价管理会计在事前对企业或行政事业单位的生产活动进行全面预算，达到控制成本的作用，保证各个环节的有序进行。(三)、管理会计工具方法（主要结合公共性质的行政事业单位的具体案例进行介绍）1 、管理会计工具的理论基础管理会计工具方法作为管理会计的重要组成部分，它的每一次发展都是对管理会计的一次优化，具有举足轻重的作用。管理会计工具方

46、法的发展大概经历了三个时期。第一阶段是二十世纪初到二十世纪五十年代，主要表现在提高效率、降低企业成本方面，描绘了管理会计工具方法的蓝图，理清了主线。第二阶段是二十世纪五十年代到八十年代之间，这个阶段正好是战后西方国家经济复苏、繁荣发展的阶段，为了适应经济的发展，全面预算与成本管理发展势头迅猛，打破了原有工具方法的垄断。 第三阶段是二十世纪八十年代到现在。在经济全球化的背景下，经济环境不断变化，从而衍生出许多新的管理会计工具方法，对于企业或行政事业单位的发展具有十分重要的意义。2 、 主流的管理会计工具方法在众多的管理会计工具方法中，涉及公共事业单位分别是全面预算管理、管理会计报告，国有资本经营

47、预算，内部控制与风险管理。(1)全面预算管理预算管理来源于西方，是企业传统的成本控制手段，长期以来在企业中占据着关键位置。但是，随着企业竞争环境的不断变化，预算管理的弊端逐渐显现。于是，在预算管理的基础上便衍生出全面预算管理。全面预算管理以企业的发展战略规划为依据，对企业在未来一段时期内活动的各个事项进行详细预算，实现了全员、全方位、全过程的参与。它的主要内容为：财务预算、资金预算、经营预算、研发预算以及其它预算等。全面预算管理适用于各种企业，是执行企业发展战略的有力保障。(2)管理会计报告在行政事业单位中原本是财务报告为其提供财务数据的分析，但是，它含有的信息量小的特点限制了其发展(诸如只分

48、析了企业的情况，没有对全行业进行分析)，已经不适应现代企业的发展。管理会计报告实质上是基于管理会计的财务报告，它的出现不仅能够向管理者提供支持决策用的信息，还能够改善企业管理，创造更多价值。(3)国有资本经营预算我国预算法实施条例规定，国有资本经营预算是政府预算的组成部分。国有资本预算指的是国家依法对国有资本取得收益后，进行分配而产生的收支预算，包括收入预算和支出预算。这种工具方法能够实现规范化管理，适用于国有资产企业。(4)内部控制与风险管理内部控制与风险管理本是两个概念，但是在实践中，两者由于构成要素和目标相似，逐渐走向融合。两者相辅相成，共同致力于企业的稳定发展。 以上所介绍的管理会计工

49、具方法都是互补的，它们相辅相成，在企业大的战略环境下，为企业管理的改善作出巨大贡献。(四)、管理会计方法应用的现状随着经济全球化的不断深化，行政事业单位所处的环境在不断的改变，传统的管理会计方法已经不适应行政事业单位的发展。于是，近年来，我国不断引进西方先进的管理会计工具方法，在经过本土化的适应性改革之后，对我国行政事业单位内部管理的改善作出有力支持。这些管理方法具有相对独立性，能够形成相应的管理体系。然而，管理会计工具方法在我国的应用却并不如意。许多企业在应用管理会计工具时，盲目地认为工具方法越多越好，由此导致的各种工具功能的重复甚至冲突，使得企业在管理会计上产生一定的混乱，不利于企业的长远

50、发展。(五)、加强管理会计工具方法在行政事业单位中的应用既然管理会计工具在实际应用中会产生冲突，为此，需要对各种工具进行很好的整合，这样才能为企业的健康发展作出贡献。笔者经过粗浅分析后，认为应以企业战略目标作为支撑点来构建整合框架。1 、在战略形成阶段进行整合在企业的战略形成阶段，相关部门需要对企业的内外环境和竞争对手进行综合分析，根据实际情况制定企业的战略模式。在这个阶段进行整合，往往能够为管理者制定企业战略提供准确的数据。2、在战略策划阶段进行整合在完成企业战略形成阶段之后，接下来就是对企业战略进行策划。在这个阶段，需要将全面预算、平衡计分卡和经济增加值搭配使用。只有这样，制定出来的战略策

51、划才能更加契合企业的实际。3、在战略执行阶段进行整合在战略执行阶段，全面预算已经不能够满足战略执行的要求，于是，需要将其与平衡计分卡和作业成本法相整合，这样便可以改善行政事业单位业务流程，对成本进行有效管理，避免了不必要的支出。(六)、财务管理具体的工具系统介绍 1、预算管理系统 它涵盖目标设定、执行控制、差异分析、反馈与考核等内同，从而长期处于企业控制系统中的核心地位，我国实行全面预算管理，是对于西方传统预算管理模式的超越。全面预算管理是指一系列预算管理根据其经济内容和内在特征有序排列成的有机整体，包括营业预算、财务预算、资本支出预算等，企业的全面预算管理以企业目标为出发点，以市场需求的研究

52、和预测为基础，以销售预算为主导，进而落实到生产、成本和现金收支等方面，反映生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最终以预计财务报表作为终结。(1)平衡计分卡（BSC)：是指从财务方面和非财务方面：顾客、学历与成长、内部运营将组织战略目标落实为可以操作的标准与目标值的方法。(2)经济增加值(EVA)：是指从税后净营业利润中扣除包括权益资本和债务资本的全部投入的资本成本后的所得。用公式可以表示为：EVA=息前税后净利润-资本总成本=投入资本（资本报酬率-加权资本成本）(3)战略成本管理：是指从战略角度来研究成本形成与控制。它包括价值链分析（核心）、竞争能力分析、战略定位分析（起点）。(4)、

53、价值链分析是将企业设计、生产、销售、发货和辅助产品生产的过程中进行的各种活动系统的连接成的链状集合体。它的分析步骤有：首先，确定行业的、企业的价值链并将收入与资产分摊到价值链的各种活动中；其次，确认各活动的成本动因；最后，通过控制成本动因或重新优化价值链，构建具有自身特色的价值链，以取得竞争优势。 具体分类包括企业内部价值链分析、企业外部价值链分析（即行业价值链分析）以及竞争对手价值链分析。 具体内容包括投资收益率分析（和成本动因分析（作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因，成本动因可分为两个层次：微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因；战略层次上的成本动因）。2

54、、竞争能力分析：又称SWOT分析，是指对企业的strengths、weaknesses、opportunities、threats所进行的分析。可从以下几个方面对企业的竞争优势进行判断：(1)同行业中不同企业内部资源的对比； (2)潜在或新进入者的障碍分析； (3)企业退出的抉择； (4)替代产品的威胁分析； (5)供应商的议价能力分析； (6)顾客的议价能力分析.3、战略定位分析(1)成本领先战略：在这种战略的指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商，也就是在提供的产品的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。(2)差异领先战略：它要求企业就客户广发忠实的一些方面在

55、产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。(3)目标聚焦战略：主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势，它的前提是企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更广范围的竞争对手。4、生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）管理 它的基本含义是在满足可靠性要求的基础上，使设备和系统在全寿命周期内拥有成本为最低的管理，包括对设备或系统的设计、选型、采购、运行、维护、改造和退役等整个寿命周期的管理，其核心内容是对设备、项目

56、或系统的LCC运行分析，并进行决策。国内应用现状为：(1)在设备规划和选型中应用LCC方法，提高了设备经济效益，促进了技术进步；(2)运用LCC分析方法计算设备的经济寿命，为设备更新改造提供科学依据(3)应用LCC 管理控制设备投资(4)LCC技术应用于高科技项目的方案论证。5、质量成本管理 质量成本是指企业为了保证和提高产品和服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。其构成包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，前两个属于一致性成本（为保证与要求一致而做的所有工作的成本），后两个属于不一致成本（由于不符合要求而引起的全部工作的成

57、本）。 传统质量成本管理目标为可接受质量水平，现代质量成本管理目标为零缺陷质量目标。二、总体设计 全面介绍应用相关管理会计工具方法的总体设计和部署，此部分包括：（一）应用相关管理会计工具方法的目标；附件六应用相关会计管理的工作目标。 目标是提高企业经济效益。 1 、为企业内部经营管理提供信息，包括管理会计应及时向各级管理人员提供与计划、评价和控制企业经营活动有关的各类信息，如历史的信息和未来的信息；为企业管理者提供与维护企业资产安全、完整及资源有效利用有关的各类信息；为企业外部投资人、债权人及其他企业外部利益关系者提供与决策有关的信息，这些信息将有利于投资、借贷及有关法规的实施。 2 、参与企

58、业的经营管理。 管理会计主要是以企业内部的各个责任中心为核算对象，对其工作业绩和成果进行控制和考核，不仅要分析过去、控制现在，更重要的是要规划未来。同时也从企业全局出发，认真考虑各项决策和计划之间的协调配合和综合平衡。 附件七应用相关管理会计工具方法的总体思路 无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，管理创新与有效沟通是实现一定的管理目标的有效法宝，特别是管理创新，他是通过对资源的重新整合，使资源产生新的功效；从而降低企业成本，提高企业效率和价值。下面，我结合本人实际工作就管理创新谈几点体会。一、观念创新是企业管理创新的灵魂。 在课堂上，老师列举了一些管理创新的实际案例。让我深刻的体会到

59、什么是管理创新。以前，我习惯把创新直接理解为技术上的创新，而实际上，技术创新仅仅是管理与创新的一种，真正起到灵魂作用的还是观念上的创新。企业管理中观念的创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧的思想束缚，树立全新的管理思路。观念创新直接地表现为一种创造性思维活动，企业价值观念和企业经营的创新，它深刻地影响企业的行为和效益，是企业管理创新的灵魂。 观念创新首先要改变传统的思维模式，即浓重的作坊式生产意识和家长式的管理模式。其次是永远坚持目标导向，实施目标管理，是团队每一个人都有自己的理想和明确奋斗目标，只有制定了详细远、中、近期发展规划，在各项工作的实际执行过程中方向才不会发生偏差

60、。最后，要建构适应市场经济发展和经济全球化趋势的全新思维方式，树立振兴企业的使命感和机遇感，确立质量意识、管理意识、品牌战略意识、竞争意识，自觉维护企业的形象。二、技术创新是企业管理创新的基础。 企业技术创新就是企业为了求得利润最大化，进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。作为引领信息时代前进步伐的通信运营企业，竞争将主要取决于企业之间的技术优势。技术变迁决定着企业产品的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。就企业本身来说，必须有自己的知识和技术创新能力，有可产业化的自主知识产权和高技术项目，同时有对引进高技术产业项目创新能力。就拿WCDMA先进制式牌照的发