十八项管理技能课程体系

1、管理者必修的十八项管理技能在实际工作中，作为一名中层管理者往往会有很多的管理困惑，员工不好管，工作效率也不高，自己对管理也是零碎的经验积累，急需给自己的管理要系统地补一补课，但补什么，管理课程又太多，太杂，无从下手。我们在管理实践的基础上，经过近十年的经验积累，借鉴管理大师德鲁克的管理价值链模型，对管理者应该掌握的管理技能进行了梳理，一一对应了课程。我们认为这十八项管理技能是管理者的必修课，在此基础上再拔高，否则，当这个管理者走上更高的岗位时，由于基础没打好，会造成整个公司的管理混乱，到时将无法补救。整个管理课程体现了实操性、有用与有效。将理念、方法、工具与应用贯穿到课程始终。经过系统的培训后

2、，管理者可以提升管理技能和素养，将一些实用的工具会有效应用到工作上，很好地解决了管理者基础管理的问题。下面为管理价值链对应的课程体系及课程。课程编号 GJ-ID-01 课程名称： 目标与计划管理 培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 3小时 学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅解决问题：没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里。设计规划一套好的目标管理与成果考核体系，不但能够正确而客观地衡量出部门和员工真实的贡献，更应该能协助部门和员工不断提升绩效，以达成组织的绩效目标；而绩效评估中我们是不是经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持、应用不力、文化阻碍等困惑？ 学习目标：

3、 1、帮助学员掌握目标设定与分解的方法、工具与模板；2、帮助学员掌握以后实际工作中，目标管理及成果评估的基本方法。内容大纲： 第一章 什么是目标管理第一节：目标管理的好处1、够抓住工作的重点；2、关注结果有利于化解矛盾；3、绩效考核的依据明确；4、激发工作的主动性和工作热情；5、使公司各部门以及部门内部形成合力，减少“内耗”；6、上下级在各自层面上工作，权责明确；7、下属的能力提升迅速、职业发展快第二节：目标管理中的苦恼 苦恼一：和下属制订目标成了讨价还价的谈判；苦恼二：目标的制订过程耗费大量的时间；苦恼三：定量的目标好制订， 定性的目标难量化、不好衡量；苦恼四：制订的目标得不下级的认可；苦恼

4、五：实际情况突变导致目标变来变去；第二章 目标的设定第一节：目标设定过程中常见的问题问题一：定量目标与定性目标的问题；问题二：制订多重目标的问题；问题三：不知道工具和方法第二节：如何制定目标1、SMART原则明确具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）现实可行的（Realistic）有时间限制的（Timetable）目标设定练习结合具体工作进行目标设定练习2、案例小王的烦恼3、目标制定的工具八爪鱼步骤一：正确理解公司整体的目标和谁是你的客户；步骤二：制订出符合SMART原则的目标；步骤三：检验目标是否与上级的目标和客户的目标一致；步骤四：按重要

5、度对目标进行优先排序，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识；步骤六：检验目标的可达成性，列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；步骤七：确定目标完成的日期；八爪鱼练习第三节 为下属进行目标分解1、如何为下属分解目标（1）常见的问题：本人问题：不分解目标不将部门目标分解给每一个部门成员，而是告诉下属们跟着我这么干； 没有让下属充分理解公司或部门的目标；将制订下属目标当成分配工作；嫌费事进行目标管理，中层管理人员本身需要花费很多时间和精力； 嫌难做制订下属目标是件令人头疼的事情。下属问题：尽量压低工作目标，讨价还价下属尽量多提自己的困难，期望把落到

6、自己头上的工作目标降低；相互攀比，难度大的工作相互推委；已经习惯于接受命令和指令；对工作目标无所谓；个人目标与组织目标、部门目标发生冲突（2）解决方法要点一：解释目标带来的好处下属最关心的还是自身的利益；要点二：鼓励下属自己设定自己的工作目标；要点三：分析实现目标所需的资源和条件；要点四：循序渐进可以按照先易后难、近期目标详细而远期目标比较概括等方式，使逐渐适应目标管理；要点五：目标与绩效标准的统一；要点六：向下属说明你所能够提供的支持。目标管理小结1、 共同参与制订目标是在上司和下属的共同参与下制订出来的；2、与高层一致下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须是根据上一级的目标分解而来；3、

7、目标应该是可衡量的；4、关注结果，而不是“工作”或“活动”的本身或过程；5、及时的反馈和辅导反馈是将下属的工作状况与设定的目标比较；辅导是帮助下属提高工作的能力；6、 以目标作为评估绩效的标准。第三章 从目标到计划1、制定计划的好处成功完成预期工作目标的可能性大大的提高； 制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标； 计划使得工作目标的设定更符合实际情况； 计划能够使工作更为有序以及有系统；好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；能更为轻松地处理突发的事件和问题；减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪

8、费时间；成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配；能够更为客观地评估结果。2、制定计划常见的错误一说到工作计划就认为是指长期计划；计划缺乏弹性，没有给未来变化留有余地；没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不注重计划的可操作性，不符合实际；没有估计多种可能针对多种可能，找出相应的解决方案，做出充分的准备；制定几乎时过于注重时间，而忽略其他的因素；对于涉及相关部门和同事的情况，没有事先沟通和确认。没有使参加行动的人员了解什么是最重要的；没有明确对下属的工作标准和期望；没有注意计划的滚动需要在制定的年或季度计划的基础上，制定相应的月计划、周计划，甚至是每天的计划，以利于实际操作3、

9、制定计划的基本要点4、编制计划的工具5W2H练习：按工具做一个计划工作追踪与目标达成评估见GJ-ID-02评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员在工作信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-02 课程名称： 工作布置督导与控制培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 3小时 学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅解决问题：1、不知道如何进行工作布置2、不知道工作布置下去后如何督导、追踪学习目标： 1、通过练习，清晰工作布置的依据2、熟练运用工作布置工具OCDA3、掌握工作督导追踪的

10、原则和方法内容大纲： 第一章 工作布置第一节 工作布置中员工的抱怨有哪些没搞清楚具体要求；交代了又安排别人（不舒服）；没说清楚给谁，导致争议扯皮；考虑不周全，乱套；强人所难；第二节 分配工作的依据案例1物流计划案例2一项新任务案例3额外工作的分配1、分配工作的依据是2、管理者分配工作的职务认知3、根据不同员工的状态，根据情境而采取不同的分配方式第三节 工作布置OCDA法（工具）1、什么是OCDA2、按四步法角色扮演练习第二章 工作督导与控制（工作追踪）案例：汇报错了，错在哪了第一节 工作督导1、工作布置下去后会产生哪些现象？2、原因分析3、工作督导（追踪）的好处确认工作按照目标和计划进行；确认

11、可以达到预计的工作成果；确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守；及时发现潜在危险和问题，并做好准备，采取措施第二节 工作督导追踪的原则、步骤、方法1、工作督导追踪的五个原则原则一：适时适时发现问题；原则二：重要督导追踪最重要的活动；原则三：明确明确目前工作中的具体情况；原则四：讲求实际；原则五：经济控制督导追踪工作的花费2、工作督导追踪的步骤督导追踪什么？工作督导追踪应当着重客观性的标准（工作成果），同时也要兼顾主观性的标准（工作方法和个人品质）。追踪的步骤：步骤一：收集信息收集信息的方法：A、个人工作报告；B、部门、公司内部的客观数字资料；C、会议追踪；D、协同工作；E、他人的反映；步骤二：

12、评估评估的要点：A、不可能一次使用所有述及的方法；B、按照工作重要性进行评估；C、发掘发生偏差的原因；步骤三：反馈定期将工作追踪的情况反馈给自己的下属。3、工作督导追踪的方法建立及时反馈复命制度；事前、事中、事后控制控制时应掌握的原则4、工作督导追踪中可能出现的问题进行督导追踪时，使用的资料有偏差；不追踪到底；在工作督导追踪上持无所谓态度或表现出松懈行为；只对做得不好的下属进行追踪； 没有制定计划和采用有效的手段进行工作总结5、克服督导追踪抗拒下属们不合作，抵触的态度也会使追踪工作达不到预期的效果产生追踪抗拒的原因：下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法；下属不清楚工

13、作追踪的目的；下属早在同职业经理制订工作目标时，就对自己的工作目标不认同；下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法；下属不相信自己的表现能够受到公平、公正的评估；下属可能过分相信自己的能力；不以为然；虽然在理论上，下属认同工作追踪的必要性，然而，他们总是认为工作追踪总是坏消息连在一起的。如何克服下属的抗拒：措施一：使下属了解有效工作督导追踪的必要；措施二：使下属了解工作督导追踪不是简单的监督工作情况，关键还是在于辅助下属更好地完成工 作，达到预定第三章 综合分析1、活动：按摩传数检验过程督导追踪2、案例：小明的裤子，从管理的角度分析评估方式： 满意度（一、二级）：

14、调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-03课程名称： 有效授权培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 3小时 学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅解决问题：1、管理者没有授权意识2、不知道如何授权3、建立信任的上下级关系学习目标： 1、知道障碍自己授权的因素2、通过练习，掌握授权的技巧3、掌握授权的工具表并熟练使用内容大纲： 第一章 授权的好处1、对部属而言代表信任2、可培育部属的责任心3、提供部属好的学习机会4、主管可以集中精力做更重要的事5、可扩大对部属管理的幅度6

15、、培养人的最好途径之一7、直接关系到企业能否快速发展第二章 授权的障碍1、受到上级的控制和影响2、经常受到财权、人事权的制约3、受到或其他部门的控制和影响4、比上级面临更多的困难5、经常要面对下属的“反授权”6、日常性事物的困扰案例：无奈的主任第三章 授权基本常识1、什么是授权2、授权的三个要素职责描述工作指派权力授予3、授权的八个原则择人授权（有意愿有能力的）授权不授责授权有依据（授权委托书）因人制宜授权保持授权的稳定授权后必须监督给授权人以必要支持不姑息“倒授权”行为4、授权的四种类型的工作必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作5、五个授权的等级按照命令和指示工作指挥式获

16、得上级批准后工作批准式关键环节请示批准把关式先斩后奏追踪式关注结果委托式第四章 有效授权的六个步骤1、选择任务2、根据实际情况，选择被授权的人3、对授权要规划4、撰写授权计划表（工具）5、撰写授权工作任务书，进行授权第五章 授权后的控制1、控制应该做的六个行为跟进，了解进展检查时间、一般一周刚好重要且难度大的要勤（一两天一次）要求按时，具体反馈支援下属解决问题口气坚定，必须按时完成工作任务2、授权中不应该做的事情威胁下属摆出恩赐的态度只给答案，不讲理由和示范在他人面前评判下属频繁的检查评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员在信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三

17、级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-04课程名称： 流程管理培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 6小时 学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅解决问题：针对出现的客户投诉；市场份额下降；工作积压；返工；过期；未完成的生产等问题，对业务流程、管理流程、支持和保障流程进行流程梳理和优化，保障有效运行学习目标： 什么是流程管理了解流程图的四种表示方式；掌握绘制泳道流程图的要点；学会绘制泳道流程图熟知流程优化的方法如何有效运行流程内容大纲： 第一章 正确认识流程第一节 从生活、工作中认识流程1.生活中的流程删除不增值活动串行改并行提高工作标准环节重

18、排非核心业务外包2.工作中的流程案例接机流程（了解客户需求，不能以增加客户成本为代价）第二章 流程的概念及要素1.流程的定义2.流程的必备要素输入资源；活动；活动间的结构；输出结果案例：流程是否有效是由客户根据提供的价值决定的第三章 流程管理的目的案例：领导签字代价的计算1、为客户提供更好更快的服务2、提升企业的核心竞争力3、提升内部运作效率4、提高员工工作效率5、实现知识创造和共享第四章 常见的流程问题流程是越细越好吗？关键流程缺乏一致的设计思想造成局部都对，互相扯皮没有负责人指挥调节缺少制度和规范的支撑：现场疏通、发现梗阻点，关键工作没有明确规范（流程与制度）流程的标准化设计不足、概念不清

19、晰，没有书面成文的流程流程设计为很多步，执行时发现岗位、活动缺失，要么没人做，要么做的人能力不足第五章 泳道流程图的绘制技巧第一节 流程图的表示方式1、文字式2、框图式3、泳道式（简述流程图的基本符号）4、泳道式+说明文件第二节 泳道流程图绘制要点1、根据实际情况绘制2、全面考虑流程3、全面沟通4、开始时确定起点和结束点5、要有表头部分第三节 泳道流程图绘制方法1、填写流程说明稿2、绘制泳道3、画出动作和表单4、将活动编号并连线5、调整版面、添加标注绘制流程图练习第六章 流程梳理1、流程梳理的主要步骤2、流程梳理的本质思考第七章 流程优化案例讨论：由于供应商供应的纸盒在运输途中产生擦痕无法使用

20、，公司要求采购部退货，但被对方拒绝。理由是当初收获的时候收货定单上并未指明有货损失。作为经理的你认为如何处理？1、流程优化的基本思路清除简化填补整合自动化先精简后优化明确职责之间的关系遵循职责完整性原则尽量减少交接次数减少工作中的非工作时间识别不增值的工作过程确定出发点剔除内外因素的不增值活动工作中设置适当的检查机制流程的固化标准工作法2、流程优化水平工作整合垂直工作整合工作次序最佳化练习1：1、请您列出当前最多的抱怨？2、思考这些抱怨涉及的流程3、画出流程图练习2：采购申请流程优化第八章 流程运行与保障1.管理岗位AB角机制AB角制度；BA的职位特点2.督察检查机制督查者权力“四个任何”；

21、督查者制约“三可一不可”3.文字传达机制结语：让信息流动起来；让物品流动起来；让价值流动起来评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-05 课程名称： 团队管理 培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 6小时 学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅解决问题：管理者不知道如何进行团队管理，拍脑门认为自己知道，造成团队管理混乱，士气低落，如何科学系统地管理，应掌握团队管理的基本要点。学习目标： 1、如何处理团队成员冲突2、如何按照适合的角色进行分工

22、与协作3、如何加强团队执行力建设内容大纲： 第一章 团队管理的困惑1、团队管理的困惑搭便车问题难以实施准确的个人绩效考核个性化与团队合作的冲突（窝里斗）员工多元化2、管理与被管理的博弈第二章 团队与群体1、什么是团队2、一个高效团队的特征是什么？3、什么是群体，我们又是什么？4、不要虚假团队，有效进行群体管理团队管理要的就是协同，目的单一用群体管理更好第三章 团队成员角色管理1、成员的分工与协作2、贝尔宾团队角色分工测试，测试自己适合的角色3、成员间如何搭配更有效4、团队领导与信任第四章 团队执行力管理案例：哪种执行力最强视频：认真做事和用心做事的区别1、执行力训练三个要点第一，下达命令必须坚

23、决果断、清晰，指令标准做任何事情自己要明白；表述要明白；一定要让对方听明白第二，制度标准没有缺陷第三，热炉法则2、了解团队成员的工作动机第一，团队的动机和个人的动机测试，匹配度第二，老油条、刺头、90后、老员工、争强好胜、不作为员工管理第五章 团队冲突管理1、团队中帮派的形成2、冲突产生的原因3、冲突与矛盾的区别4、如何正确处理团队冲突消除危害团队的负激励因素正确处理劣币驱良币现象5、解决冲突的方法竞争、强制、回避、妥协、协作的情境如何应用练习冲突的解决方法第六章 团队精神活动：丛林逃生一是经济报酬（地位、成就、贡献的肯定）地位与公平的关系二是团队领导的管理风格三是团队内部的意见沟通四是团队成

24、员的参与程度五是合理授权评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-06 课程名称： 价值观管理 培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 3小时学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅解决问题：1、由“命令、强迫”转变为员工行为背后自己的驱动力。2、员工从工作被动变为主动。一个人只能被自己的价值观所推动，当一个人的价值观被满足时，他就会有开心、成就、幸福等正面的情感，对工作产生更大的推动力。3、从“做事情”和“使事情完成”到“让事情发生”学习目标：

25、 1、解决管理表象产生的困惑2、认识怎样进行文化管理3、怎样进行价值观管理内容大纲： 第一章 缺乏文化管理乱象1、一个主管的苦恼2、错的为啥能说成对的是非心、羞辱心、责任感3、管理不只是技术活动当你举起锤子的时候，到处都是钉子4、找你的管理漏洞和边界，钻空子5、三名员工工作脚放在桌子上，用脚踹墙，用烟头烫纱窗6、两个部门为啥老扯皮？第二章 什么是价值观管理1、企业文化企业文化是领导长期倡导的，员工认可和接受的，并自觉实践的企业价值观和行为规范。长期以来形成了一种共识案例1：猴子与香蕉案例2：两个食堂端餐盘案例3：一张纸制度2、什么是文化管理？文化管理就是员工在对待错误的态度和解决问题的思路上，

26、养成新的氛围和习惯。文化管理的核心就是使其产生有羞耻之心，有内疚感案例大拇指文化案例雕塑文化案例三个一3、文化管理的表现形式书面和非书面形式的行为标准和程序；由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖惩的行为）构成的管理氛围；员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式4、什么是价值观管理？（1）什么是价值观案例一：一个工程师的价值观案例二：究竟是开会重要，还是病人的生命重要价值观练习一：当你在家里的时候，突然同时发生了下面的事情价值观练习二：过河不追求核心价值观都统一，但是你的能包含我的，不排除利益驱动，用目标与信念统一（2）如何判断是不是我

27、们的价值观的标准员工都觉得这个事情很重要吗？（价值观）员工每天都会想到这个事情吗？（融入思想）每个人每天都会用这个方法去做事吗？或者每天都表现出来了吗？（融入行为）案例麦当劳打扫厕所的员工（3）价值观测评我们的价值观是？一是苹果测评案例二是我们的现在价值观问题是？第三章 应该树立什么样的基础价值观？1、核心价值观本单位提炼如医院健康和关爱、安利、杜邦一个新人他想知道三件事：哪个人对他在这里的成功意义重大（跟着谁，效仿谁）期待他做出什么样的成就这里的行事方式是什么样的2、基础价值观诚信认真在对待错误态度上的两种人负责任不害怕、不接受、不放过错误是非知羞耻第四章 怎样进行价值观管理视频：许三多的价

28、值观管理案例：在工作现场油瓶子倒了，怎么办？1、检查绿色通道、潜规则、坏习惯案例：厕所阀门的故事案例：为啥抹布总不够案例：纽约市地铁的故事案例：某部门画矛盾图案例：某单位推行AOS，工人还按原来的干（变革）2、从激励机制和激励方式上要文化案例：翻砂工的故事（1）先进的评选要与你倡导的价值观挂钩（2）将一些好的仪式、习惯进行固化（3）将倡导的价值观融入制度中，奖励好的行为，惩罚不好的行为（4）讲正能量的故事3、管理者的价值观会影响单位的价值取向（1）一个领导人很讨厌官僚，部下会溜须拍马吗？一个领导人很讨厌散漫，哪一个员工敢不积极？领导人喜欢做事完美，哪个敢对偏差无所谓呢？案例：自行车的故事你倡导

29、什么、反对什么可视化（2）从简单的事情做切入4、在工作上力求：工作质量=符合要求完全了解你的任务的全部要求系统=预防在你的全部工作场所采取预防活动工作准则=零缺陷 从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误。零缺陷不是目标，从客户标准出发，是不折不扣达到标准，就是严格按照标准去做衡量=不符合要求的代价，知道这是做错时支付的费用评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-07课程名称： 会议管理 培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 6小时学习

30、方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅解决问题：1、开会不规范或不会开会2、开会效率不高，不关注会议的成本与效率3、议而不决学习目标： 1、对会议的本质进行系统的了解2、学会如何开好各类会议3、掌握开会技术内容大纲： 第一章 导言1、你都开过什么会？评审会、研讨会、经理办公会、动员会、问题协调会、项目协调会、例会、发布会、早会、反思会、总结会等等固定部门例会 临时突发会议 人事政策会议 经营管理会议 集思广益会议2、会议的成本计算时间成本 直接成本 隐性成本第二章 会议效率不高的原因分析1、很多人对开会的现状不满意2、会议效率不高的原因时间安排得不合适 地点安排得不妥当 开会对象选择不对 主持

31、人影响力不够 参会者的技能不好 准备工作不够充分 目的和结果不明确第二章 开会的目的1、开会的目的开展沟通、传达资讯、工作进展、协调矛盾、解决问题、研讨决策、达成协议、资源共享、培训训练、开发创意、激励士气、巩固地位等。主要三个：交流信息怎么开发布信息怎么开解决问题作决策怎么开2、有哪些会议能不开就不开3、有哪些会议必须开知识练习第三章 怎样开好会1、开好会的几个关键点精简会议时间，精简发言 会议前做好充分的准备 主题明确，有讨论有共识，有行为计划，有实施跟踪 2、抓住开会的几个环节（1）开会前的准备会议准备的作用准备要考虑的问题如何确定参会人员如何下达会议通知（2）开会中固定的会议流程规范根

32、据不同的会议调整不同的会议流程常见的会议如早会、总结会、启动会、碰头会、问题解决会、协调会、突发事件处理会怎么开会议如何主持及主持规范会议怎样记录会议记录单规范对参会者的要求（3）开会后会后跟踪会议评估会议纪要3、开会注意事项（1）开会时间的选择（2）会议时间的控制（3）会议地点的选择（4）最好制定会议守则第四章 流行的开会技术1、头脑风暴头脑风暴的流程头脑风暴的变种打扑克法2、大墙会议大墙会议的流程3、世界咖啡世界咖啡的流程4、引导技术团队共创流程用GROWS解决问题第五章 模拟会议练习评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（

33、三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-08课程名称： 下属教练与辅导培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 3小时学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅，案例分享、互动讨论、针对性课堂咨询解决问题：1、下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务2、想培养下属，不知道培养什么3、不知道如何培养学习目标： 1、理解培育下属的重要性2、了解培养下属的有效途径3、掌握教导下属的方法与技巧内容大纲： 第一讲：培育部属是管理者的关键职责1、案例分析案例：机床操作工的一声惨叫案例：员工是最有价值的资产案例：徐科长的烦恼2、不培育部属的错误理念：教

34、会徒弟，饿死师傅自己做放心、省心下属成长不是管理者重要的职责3、未培育部属的原因来日方常，现在没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部门的事船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了没时间，等他来找我再说其实我自己也没啥本事，一教就露馅了第二讲：管理者对员工辅导的认知1、什么是辅导？“辅导”就是帮助员工发挥最佳表现的方法，是业绩的需要，良好工作关系建立的基础，自我发展的前提 2、辅导什么？知识、技能、绩效、当前问题、态度、不好习惯、岗位职责、工作计划、重要/难点/外部协调工作（解释、跟踪、检查、帮助）工具辅

35、导计划表：辅导要点=工作资格条件表-下属已具备的能力态度类辅导：1、对四类人的辅导；2、辅以激励3、技能辅导的目的使能做对（正确）做好（效果）做快（效率）做完（完成）第三讲：辅导的时机和障碍1、辅导的时机下属犯错误的时候需要帮助的时候有困难的时候自己想学，要改进的时候没有方法的时候不能胜任的时候绩效考核不合格的时候案例：如果你是经理，你会如何处理？2、不适合进行辅导的情况你与对方没有相互尊重、信任的关系你对情况感到愤怒（情绪波动）对方非常忙确定被辅导者愿意接受辅导练习：对于下列行为，你认为是否是有效的培养下属的行为，用对和错标出第三章 怎样做好下属辅导工作1、不拘泥形式，随时辅导的常见具体行为

36、利用开会时机让他参与、汇报、发言经常询问员工意见并听其建议交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但知道怎么做，也要知道为什么赞美或责备时能具体明确欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法及时纠正2、特殊辅导形式任用、折腾、教练、带徒、竞赛、传授、训练、工作反馈、挑战性工作、改变标准、OJT(S-OJT/OFF-OJT/S-OJT)3、岗位辅导的一般流程（1）掌握下属需求他知道什么，不知道什么，想要知道什么，我计划教什么（工具：问题诊断表）（2）制定辅导目标符合SMART（3）协商辅导计划让员工设定计划，确定优先顺序，完成日期（4）识别辅导时机需要帮助时、有困难的时候、自己想学有改进愿望的时候、没方

37、法的时候、不能胜任的时候、绩效低的时候（5）辅导并评估4、在岗训练OJT（1）视频：喜来乐教徒弟（2）活动教会拼魔方说明：说给他听示范：做给他看练习：让他做做看查核：看他做得怎样鼓励：鼓励一下说给你听，做给你看，让他试试看，做完纠偏（3）练习并填写OJT辅导表5、如何教练下属（1）现象员工缺乏独立思考的能力，依赖你缺乏解决问题的主动性下属不承担责任员工会把问题抛给你，这件事太难办了，怎么办员工有情绪、有困惑（2）如何教练视频：太后如何教练康熙教练七步法：发生了什么（看事实）当时的情况是怎样的（区分）你有什么建议（取）然后呢？还有吗？（探可能性）这么做我们的结果会是（成果导向）你打算怎么做（鼓励

38、）好，你准备何时给我好消息（促成承诺）练习一：对上级不满练习二：李主管的噩梦评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-09课程名称： 当众讲话训练培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 12小时学习方式： 以训练为主，讲授为辅解决问题：1、不知道说什么 2、说不明白 3、进入不了思维状态 4、放不开 5、学习十大经典套路：会议发言、活动主持、庆典讲话、酒宴应酬、婚礼贺词、竞聘述职、总结汇报等常用场合，恰当表达心意，清晰说明情况，有效表达观点学习目标

39、： 1、学会如何规划一个好的讲话2、课程结束后可以自由登台即兴演讲，而且思路清晰，表达流畅3、学会三大系统、八大目标、15个核心能力点、七大魔术公式、10大经典套路内容大纲： 第一讲：1、准备开口，控制和规划2、魔术公式一：陌生场合即席发言为你揭示一开口就进入讲话状态的秘密通用场合讲话的五要素让你立刻思路清晰全面展开即席讲话第二讲：1、开口30秒，让心态沉下来（第一大和谐）2、魔术公式二：表达心意场合改变内心发慌忐忑不安的局面，一开口就进入并保持专业的镇定和沉稳自我心像重塑法借助心理学技巧，让你更从容自信第三讲：1、60秒让思维运转起来2、改变背诵，摆脱对文字的依赖分组解析法，让思维运转起来（

40、第二大和谐）大脑不再一片空白，能够保持思维的顺畅，即席发言脱稿讲话的必备技能第四讲：1、突破拘谨拓展心理舒适空间2、魔术公式三：会议总结场合第五讲：1、思维框架法，全面系统，清晰有序2、魔术公式四：3C法则，表达观点，深刻充分从此思路不再混乱，长时间脱稿讲话，内容尽在掌握，快速寻找话题，有话可说，自然开场第六讲：1、打开心理舒适空间有效改变拘谨，放不开问题2、声音GEP法则，肢体语言，增强讲话弹性，更自在，更顺畅有力第七讲：1、凝聚吸引力，找到沟通感2、魔术公式五：30秒完成构思3、运用三要素，练习找到控场感找到话题的交流感，增强凝聚力（第三大和谐）学会签发挂号信，把话说到听众心里去第八讲：1

41、、30秒完成构思的黄金法则最简单，实用，快速，有效的构思方法涵盖会议、酒宴，应酬、谈判、聚会、销售等所有场合的快速构思方法2、酒桌即席讲话魔术公式，开口就说，从此不再怕发言评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-10课程名称： 管理沟通培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 6小时学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅，案例分享、互动讨论、针对性课堂咨询解决问题：沟通基础和常识不清晰；不会沟通，不敢沟通，不愿意沟通；沟通技巧没有经过系统训练学

42、习目标： 1、认知有效沟通的重要性及定律。 2、了解沟通的原理，找出组织沟通中的障碍及克服方法。3、掌握有效沟通的方法，训练观察、倾听、表达及反馈等沟通技能 。4、实战学习与上级及下属沟通的要点和工具。5、学会两门技术九型人格和聆听技术内容大纲： 第一讲：引言1、您的管理风格是什么？您的价值观是什么？2、如何有效表达，如何有效聆听？3、什么是有效的沟通第二讲：什么是沟通1、沟通的定义2、沟通的过程3、沟通的媒介4、沟通的冰山模型5、沟通定律第三讲：沟通障碍的认识及障碍消除1、沟通的前提人性（1）人的需求（2）给别人压力2、沟通中角色的把握（1）角色管理第一、性格管理（九型人格）第二、关系第三，

43、调频 P父母型 A成人型 C儿童型3、沟通中的背景（1）个人经历（2）年龄第四讲：沟通的原则与技巧第一个原则 谈行为不谈个性第二个原则 明确沟通，获得唯一的理解第三个原则 积极聆听1、观察的技巧。2、倾听的技巧。3、赞美的技巧。4、处理反对意见的技巧。5、说服的技巧。6、反馈的技巧。 第五讲：如何与同级、上级、下级沟通1、与同级沟通（冲突与协调）1）沟通与对接工作的跟进，目标与主动推进工作2）杜绝部门本位，树立全局意识，如何协作达成公司目标2、与下级的沟通（布置任务、回答问题、表扬、批评、 处理员工抱怨、解决员工苦恼）1）布置任务、过程监控、结果把握2）对不同类型的下属如何管理3）如何帮助新员

44、工尽快进入工作角色4）下属业绩跟踪3、与上级沟通（汇报、请示、释疑、说服、接受任务）情境一：部门经理无决策权，如何在与上级沟通的时候发表自己的观点？当上级的指示不明确或无法实现的时候如何与上级沟通；情境二：做事有前瞻性，理解上级意图并要比上级多想一点。（上级注重的是结果，但中层应该对过程有监控，掌握细节，在向上级反映问题的同事也应该提出解决问题的方案）情境三：能准确理解上级工作要求并将其分解为具体的工作任务传达给部门成员，同时能做好计划的制定、实施跟进、适时反馈。评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习

45、后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-11课程名称： 情绪控制与矛盾化解培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 3小时学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅，案例分享、互动讨论、针对性课堂咨询解决问题：1、管理者情绪失控、心急2、管理者与被管理者的猫与老鼠的游戏3、遇到下属之间冲突以及自己与下属冲突如何处理学习目标： 1、掌握控制情绪的技巧和方法2、正确处理冲突和矛盾内容大纲： 第一讲：导言1、新提拔的主管的困惑弱者任由情绪控制，强者用行为控制情绪2、情商管理五要素体察和认知自己的情绪妥善管理自己的情绪认知调控他人的情绪整顿情绪，激励突破自己妥善处理人际关系第二讲：自己

46、的情绪如何疏导1、时间是伤口与痊愈之间惟一的缓冲器，这一切都会过去。学会忍耐2、移情目标转移、环境转移3、合理认知ABC4、为自己生气会不会解决问题第三讲：当发生冲突时如何控制自己的情绪怎么去解决抵触情绪？对上级的抵触当对方有情绪找你的时候，指责或者谩骂你该如何处理当下级惹你生气时，怎么办？为什么你有道理不一定听你的？怎样利用生气而适当生气第四讲：如何管理他人的情绪从称赞开始间接指出他人的错误给别人保全面子同情他人（同理心）怎么学会包容员工第五讲：如何协调下属之间的冲突1、先认识冲突2、冲突产生的原因3、冲突和矛盾的区别4、处理冲突的意向竞争、回避、妥协、迁就、合作第六讲：信任是化解矛盾的基石

47、信任对管理者而言，则代表一种能力评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-12课程名称： 树立权威培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 3小时学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅，案例分享、互动讨论、针对性课堂咨询解决问题：1、管理者不清晰怎样树立权威2、权力到底怎么用学习目标： 1、了解什么是权力2、树立权威的方式内容大纲： 导言：为什么权威如此重要一、什么是权威1、怎样得到权力？2、怎样行使权力更有效案例分析: 一个失败经理的教训权力轻

48、易不要乱用，老下命令该不值钱了练习：哪些行为能增加你的权威3、员工你看谁带，怎样带二、影响权威的信念领导力必须以管理力为基础谁用人，谁评价没有评价权，就失去了管理力标准不要因人而异，领导标准只有一个离开制度的领导力，不是真正的人性化，而是人情化不要追求所有人满意，不可能所有人都满意不要认为自己是好人，越认为自己是好人，反而“恶”的行为会越多团队氛围不健康的原因是下属猜测，不信任人们不是在意不公平，而是在意自己是不是受益者人性的特点：被尊重、被理解、被接纳三、管理与领导1、管理与领导的关系孙悟空与唐僧2、权力与影响力的关系3、认知领导技巧认知技巧：清晰思考与分析问题的能力-规划、思考、解决问题、

49、前瞻、创新、变革行动技巧：把事情完成的能力授权、沟通、激励、正确指导人际关系技巧：建立互信和有效的共事关系-社交、团队合作、冲突管理、协调专家技巧：跟工作有关的专业知识4、重要的管理者特质自觉和自信正直热情和动力为人设想5、杰出领导者所做的事持续让你知道最新状况敬重你的专业帮助你提升技巧和工作发展对你表现出由衷的关怀交付你明确且能达成的目标用建设性的方式告诉你你做得怎么样适时的夸奖你当你忙碌时随时准备帮助你给你所需的激励使你做得更好勇于认错并道歉支持你并支持你四、失败管理者的特质1、恃强凌弱、威吓众人、麻木不仁2、冷漠孤傲、不热情、粗暴无礼、不交心3、背叛信任4、自我为中心，过度野心勃勃5、业

50、务上出现问题6、手握权力不放、不愿意放权，怕别人对他有影响五、树立权威1、了解自己的管理风格大五人格练习2、因情境而异的权变领导情境练习一 张三打游戏情境练习二 众人违规怎么处理六、综合练习1、叠积木2、案例分析开会3、案例分析出乎意料4、案例分析美美的期待5、案例分析致歉电话评估方式： 满意度（一、二级）：调查学员受训满意度，了解学员信息，推断学员是否能进一步运用学习内容 行动（三级）：鼓励学员能够在学习后开展以实际项目运用学习内容 课程编号 GJ-ID-13课程名称： 角色认知培训对象： 中层、基层管理者、主管课程长度： 6小时学习方式： 课堂授课，以练习为主，讲授为辅，案例分享、互动讨论、针对性课堂咨询解决问题：1、管理错位、管理忙乱2、自己累得要死，下属闲得要死3、不知道如何做管理学习目标： 1、测试自己的管理风格2、反思自己是技术型还是管理型3、作为管理者的角色认知4、如何做好角色转变内容大纲： 导言：管理中常见的问题有哪些？第一讲：我的管理自画像1、你是哪种管理模式2、管理者合格不合格测试第二讲：技术型干部与管理型干部的区别1、视频案例分析：一个干部的烦恼2、技术型与管理型干部的区别3、下属对技术型干部的建议4、技术型管理思维的特点5、如何处理业务与管理的关系第三讲：角色认知活动传卡片1、