《 傲力目标管理体系报告V5ppt课件

1、盛高傲力企业管理工程目的管理体系报告 盛高傲力工程组张颉、吴爱军、周健绩效管理体系职责体系年度目的业务流程企业战略培训管理体系人才培育机制组织体系人力资源开展战略才干素质模型设计人力资源管理信息系统薪酬管理体系组织层面人员层面支持系统目的管理体系是衔接企业战略和绩效薪酬管理体系之间的桥梁，是战略落地的有力工具目的分解体系鼓励机制组织和职责体系流程体系短期激励体系长期激励体系 目 录傲力企业战略的梳理公司年度目的制定目的的分解和落实傲力的战略开展阶段时间1997年2006年1997年，成立香港恒山国际公司主要从事健身器械的外贸业务未来开展未来业务有氧力量型器材中心业务力量型高档力量型器材公司远景

2、成为世界著名的安康生活方式的促进者艰苦创业，要打造中国在效力、质量方面最好，本钱具竞争性，有较强研发才干、物流分销和供应链整合才干，产品不断创新的力量型高档力量型器材供应商。同时积累品牌营销阅历；成为一个很强的世界级ODM。年销售额到达8000万至1亿美圆，胜利实现公司上市。2007年2021年2021年2021年做大品牌，打呵斥为一个世界著名的安康生活方式的促进者和创新性系统处理方案提供商。实现成为中国最优秀的力量型商用力量型器材品牌和下一代有氧力量型器材品牌的目的。草创阶段后创业期创业阶段企业的中心文化指点战略的制定，战略管控确保战略的实现企业战略业务战略职能战略绩效管控中心文化战略制定战

3、略管控愿景使命价值观使命：为了实现愿景我们要做什么？ 愿景：我们未来要成为一个什么样的企业？ 成为世界著名的安康生活方式的促进者Become well-known promoter of active life style中心价值观：以客为先 诚信敬业 开辟创新 共享胜利傲力的中心文化为您提供安康生活的系统处理方案Bringing complete fitness solution for your healthy life傲力企业战略需求确定的六个主要内容产品方向我们做什么产品？市场方向我们的客户是谁？我们的客户在哪个区域？竞争对手我们的竞争对手是谁？战略方向我们采取怎样的普通战略？战略主题

4、什么是战略实现的最关键要素？年度战略目的什么是我们今年要实现的目的？企业战略的前提假设产品定位区域定位客户定位竞争对手低端杠哑铃北美力量型器材连锁店中间商（进口商）York, Cap, Exercera, Andy低端杠哑铃欧洲、纽澳力量型器材连锁店中间商（进口商）中国出口商高端杠哑铃北美、欧洲、纽澳、中国力量型器材连锁店高端力量型器材专卖店Nautilus, Hampton, Cap, Troy商用杠哑铃北美、欧洲、纽澳、中国团体购买Hampton, Cap, Troy中低端力量型器材北美、欧洲、纽澳、中国力量型器材连锁店力量型器材的网上销售商Impex, Daytona, CanAmeri

5、ca高端力量型器材北美、欧洲、纽澳、中国力量型器材连锁店高端力量型器材专卖店力量型器材的网上销售商Hoist, Precor, Life, Inspire百货类产品北美零售商中间商（进口商）网上销售商中国出口商，香港和台湾贸易商机会优势威胁劣势企业战略外部环境分析内部资源分析优点优势时机风险内部才干外部环境SOWOSTWT了解企业的优点掌握外部环境的时机要素了解企业的缺陷掌握外部环境的风险要素利用这些消除这些监视这些改良这些企业SWOT分析框架战略分析：百货类产品机会优势威胁劣势主要优势：与客户关系良好；战略分析：百货类产品机会优势威胁劣势主要优势：业务刚刚开场，产品知识有限，缺乏质量体系，供

6、应商开发才干较弱；业务运作部门团队还没有建立；SWOT战略分析：百货类产品主要时机：中间商带给我们新的商机；拓展业务范围的商机，添加公司在业界的影响力；机会优势威胁劣势SWOT战略分析：百货类产品机会优势威胁劣势主要要挟：毛利程度较低，呵斥运营风险提高；行业门槛较低，潜在竞争者较多；供应商资源有限，与供应商信誉尚未建立，需求信誉证买卖，因此流动资金占用较多；如出现供应商因质量问题索赔，能够呵斥货款回收风险；SWOT战略举措：百货类产品为达到客户优化供应商的需求，找到具有价优质好的潜在供应商，并对客户询盘快速反应，确保客户满意度，把机会变成订单，控制好潜在供应商的产品质量；为公司未来寻找明星业务

7、的发展机会；建立业务运作部门；建立健全质量控制体系；提升产品知识的快速学习能力；利用客户关系在供应商处建立信誉，使供应商向公司提供较长的帐期；形成多供应商和多客户的业务关系多元化，降低失去供应商和客户时对公司造成的风险；增强供应商开发能力，以及对供应商的掌控能力；WOSTWTSO战略分析：低端杠哑铃机会优势威胁劣势主要优势：在客户和供应商中商誉较好；具有丰富的跨洋补货运作阅历；与竞争对手相比质量较好；战略分析：低端杠哑铃机会优势威胁劣势主要优势：已分开杠哑铃行业近2年，供应商资源需求重新整合；对供应商的帐期较长，付款不准时，呵斥不良影响；在美国外乡缺乏物流阅历；业务运作部门团队还没有建立；SW

8、OT战略分析：低端杠哑铃主要时机：DICKS提供杠工程的时机；DICKS与其他两家主要竞争对手在协作上曾经出现问题；竞争对手Andy对客户的供货出现问题，能够存在时机；竞争对手Cap与供应商关系出现问题，使我们有时机与其供应商协作；机会优势威胁劣势SWOT战略分析：低端杠哑铃北美市场)机会优势威胁劣势主要要挟：竞争对手出现部分产品的倾销；毛利程度较低，呵斥运营风险提高；汇率变动能够呵斥损失；原资料价钱不稳定呵斥损失；行业门槛较低，潜在竞争者较多；SWOT战略举措：低端杠哑铃北美市场利用良好的质量意识和商誉与DICKS进行项目合作；与CAP的供应商达成共同为DICKS项目合作的意愿；在赢得DIC

9、KS的项目后，快速建立业务运作团队；及时清理与供应商的过期应付帐款，以后及时付款，改善供应商关系；在美国寻找有经验的物流合作伙伴；转变商业模式，从中间商向物流服务 商转变，避免垫资，从而建立与供应商的合作共赢，在新模式下尽可能由海外公司与供应商用美元结算；在赢得DICKS项目11.5年后，向客户建议利用跨洋补货经验为客户提供增值服务；WOSTWTSO战略分析：低端杠哑铃欧洲、纽澳市场机会优势威胁劣势主要优势：在供应商中商誉较好；与竞争对手相比质量较好；海外营销才干较强；战略分析：低端杠哑铃欧洲、纽澳市场机会优势威胁劣势主要优势：供应商资源需求重新整合；对供应商的帐期较长，付款不准时，呵斥不良影

10、响；业务运作部门团队还没有建立；SWOT战略分析：低端杠哑铃欧洲、纽澳市场主要时机：中间商能够会提供市场时机；部分竞争对手依然以低端杠哑铃作为主要盈利手段，预期收益较高；机会优势威胁劣势SWOT战略分析：低端杠哑铃欧洲、纽澳市场机会优势威胁劣势主要要挟：竞争对手出现部分产品的倾销；毛利程度较低，呵斥运营风险提高；汇率变动能够呵斥损失；原资料价钱不稳定呵斥损失；行业门槛较低，潜在竞争者较多；SWOT战略举措：低端杠哑铃欧洲、纽澳市场转变商业模式，从中间商向物流服务 商转变，避免垫资，从而建立与供应商的合作共赢；建立业务运作团队；及时清理与供应商的过期应付帐款，以后及时付款，改善供应商关系；在新模

11、式下尽可能由海外公司与供应商用美元结算； WOSTWTSO战略分析：高端杠哑铃机会优势威胁劣势主要优势：把握市场开展趋势，准确发现热销产品；具有能将概念转化为产品的研发团队；60磅可选择哑铃在市场上具有独创优势；具有自主知识产权；制造本钱相对较低；产品可进展市场定制和大规模客户定制；战略分析：高端杠哑铃机会优势威胁劣势主要优势：没有量产才干；质量保证体系薄弱；SWOT战略分析：高端杠哑铃主要时机：美国的主要客户和欧洲的潜在客户对产品具有较高的关注度；由于竞争对手在全球采用规范产品销售的方式，给我们带来客户化的商业时机；国内潜在的竞争对手较少；产品附加值高；机会优势威胁劣势SWOT战略分析：高端

12、杠哑铃机会优势威胁劣势主要要挟：竞争对手实力强大；没有成型的供应链；SWOT战略举措：高端杠哑铃利用展会和商务活动获得销售订单；按市场和客户需求推出大规模定制的方案；整合社会资源，建立供应链，建设自有的产品组装线，形成量产能力；组建质量管理团队；完善现有的产品，进一步拓展更多产 品；WOSTWTSO战略分析：商用杠哑铃机会优势威胁劣势主要优势：制造本钱相对较低；产品可进展市场定制和大规模客户定制；战略分析：商用杠哑铃机会优势威胁劣势主要优势：没有量产才干；质量保证体系薄弱；SWOT战略分析：商用杠哑铃主要时机：竞争对手的价钱较高；国内潜在的竞争对手较少；机会优势威胁劣势SWOT战略分析：商用杠

13、哑铃机会优势威胁劣势主要要挟：竞争对手的品牌优势较强；没有成型的供应链；市场容量较小；SWOT战略举措：商用杠哑铃利用展会和商务活动获得销售订单；按市场和客户需求推出大规模定制的方案；整合社会资源，建立供应链，建设自有的产品组装线，形成量产能力；组建质量管理团队；为强势品牌提供OEM；WOSTWTSO战略分析：中低端力量型器材机会优势威胁劣势主要优势：相对本钱优势；产品差别化的才干；战略分析：中低端力量型器材机会优势威胁劣势主要优势：产品不成熟；质量体系不健全；售后效力才干较弱；SWOT战略分析：中低端力量型器材主要时机：市场容量大；与公司有较长的协作历史，并且对公司的创新才干具有期望；机会优

14、势威胁劣势SWOT战略分析：中低端力量型器材机会优势威胁劣势主要要挟：现有的供应商不成熟；SWOT战略举措：中低端力量型器材利用研发创新能力，扩大产品差异化的范围；利用基地优势，优化产品规格和制造工艺，提升产品可靠性，固化标准，整合社会资源，提升成本优势；建立健全质量体系，提高产品客户满意度；建立售后服务的配件供货体系，提高售后团队的反应速度；开发合格的供应商，建立成熟的供应 商体系； 通过将供应商纳入售后服务的配件供货体系，提高售后服务能力；WOSTWTSO战略分析：高端力量型器材机会优势威胁劣势主要优势：把握市场开展趋势，准确发现热销产品；具有能将概念转化为产品的研发团队；具有自主知识产权

15、；制造本钱相对较低；产品可进展市场定制和大规模客户定制；战略分析：高端力量型器材机会优势威胁劣势主要优势：没有量产才干；质量保证体系薄弱；SWOT战略分析：高端力量型器材主要时机：美国的主要客户和欧洲的潜在客户对产品具有较高的关注度；国内潜在的竞争对手较少；产品附加值高；机会优势威胁劣势SWOT战略分析：高端力量型器材机会优势威胁劣势主要要挟：竞争对手实力强大；没有成型的供应链；SWOT战略举措：高端力量型器材利用展会和商务活动获得销售订单；按市场和客户需求推出大规模定制的方案；利用基地优势，优化产品规格和制造工艺，提升产品可靠性，固化标准，整合社会资源，建立优质的零部件供应链，建设自有的生产

16、线和组装线，形成量产能力；建立健全质量体系，组建质量管理团队，提高产品客户满意度；建立售后服务的配件供货体系，提高售后团队的反应速度；完善现有的产品，进一步拓展更多产 品；WOSTWTSO企业普通战略分类下的战略举措汇总低成本战略产品差异化战略客户差异化战略开发大订单客户（低杠）；开拓跨洋补货业务；利用成熟供应商，改善供应商关系（低杠）；开发潜在供应商（百货）；建立信誉，延长供应商帐期，提高资金利用率；建立业务运作团队；在美国本土利用成熟物流商；中间商向物流服务商转型，降低经营风险；建立健全质量控制体系；寻找未来明星业务机会；形成多供应商和多客户的业务关系多元化，降低经营风险；完善现有的产品，

17、进一步拓展更多产品；建设成熟供应商体系；建设自有的产品组装线，形成量产能力；组建质量管理团队，建立健全质量体系；优化产品规格和制造工艺，提升产品可靠性，固化标准；建立售后服务的配件供货体系，并将供应商纳入体系内，提高售后团队的反应速度；按市场或客户需求推出大规模定制的方案；为强势品牌提供OEM（商杠）；总结企业战略产品企业战略一般战略分类低端杠哑铃关注运营：提高运营效率，降低运营成本，规避经营风险注重以规模优势获取利润低成本百货类产品注重寻找新的商业机会中低端力量型器材商用杠哑铃注重成本控制下的产品改良和外观差异化高端杠哑铃高端力量型器材关注产品：把握市场需求，发展差异化产品，提供大规模定制，

18、建设和整合价值链各环节，是公司发展的战略重点。差异化（产品和客户） 目 录傲力企业战略的梳理公司年度目的制定目的的分解和落实客户层面运营层面财务层面生长层面完成中低端产品 销售收入目的实现高端产品销售增长目的及时的交货高效可靠的供应商体系有竞争力的价钱稳定的质量面向客户的质量体系的建立完善和质量的有效控制成熟并顺畅运转的业务操作流程建立和完善运营团队强有力的IT系统提高员工分销供应链管理技艺，提高客户效力认识差别化、个性化产品优秀的售后效力市场趋势和时机的把握建立健全严厉的质量管理体系快速高效的售后效力配件供应建立PLM 和 ERP 系统快速的产品发布高性能的产品高效的产品开发整合内外部资源，

19、构建高规范高效率制造供应链有创新才干的复合型人才及团队协作知识管理和创新管理推进企业的健身文化，深化的产品功能感受运营本钱控制维持公司当期 运营收益控制公司运营本钱确保公司未来 继续开展战略目的为了确保傲力企业战略的实现，制定了企业本年度的战略目的，以及支持目的的相应战略主题，绘制出了傲力的平衡计分卡根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核目的、相应的权重、以及要达成的目的财务层面和客户层面BSC层面战略主题绩效指标指标公式权重目标财务层面完成百货类产品 销售收入目标百货类产品年销售额百货类产品开具发票金额5%US$400M财务层面完成中低端产品 销售收入目标中低端产品年销售额中低端产品开具发票

20、金额5%US$400M财务层面实现高端产品 销售增长目标高端产品年销售额高端产品开具发票金额20%US$200M财务层面控制公司运营成本年度运营成本额年度运营成本额10%US$985M客户层面及时的交货订单交付及时率及时交付订单数/交付订单总数10%90%客户层面稳定的质量客户检验合格率客户检验合格的次数/客户检验的总次数15%95%客户层面优秀的售后服务客户投诉率消费者投诉电话数（出质量问题的台数）/出货台数5%5%根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核目的、相应的权重、以及要达成的目的运营层面和生长层面BSC层面战略主题绩效指标指标公式权重目标运营层面成熟并顺畅运行的业务操作流程流程建设计

21、划达成率流程建设完成的个数/流程建设计划的总个数5%70%运营层面高效的产品开发产品开发计划达成率产品成功转化的个数/产品开发计划的总个数5%60%运营层面建立健全严格的质量管理体系质量体系建设计划达成率质量体系建设的完成工作项数/质量体系计划工作总数5%70%运营层面整合内外部资源，构建高标准高效率制造供应链供应商开发计划达成率合格供应商开发的实际个数/供应商开发的计划个数5%60%成长层面建立和完善运营团队组织体系建设计划达成率组织体系建设的完成工作项数/组织体系建设计划工作总数4%80%成长层面强有力的IT系统信息系统建设计划达成率信息系统建设的完成工作项数/信息系统建设计划工作总数2%

22、70%成长层面提高团队协作和团队管理的能力，提高市场意识和客户服务意识培训计划达成率培训完成工作项数/培训计划工作总数4%80%战略板块中的总裁、总裁办经理、财务总监所关注的是整个企业的战略实施情况，因此这三个职位共同承当公司级目的公司目的总裁办经理第一层总裁财务总监战略板块关注点 财务层面 客户层面 运营层面 生长层面总权重 权重23159451关注点 财务层面 客户层面 运营层面 生长层面总权重 权重685423关注点 财务层面 客户层面 运营层面 生长层面总权重 权重1085326总裁、总裁办经理和财务总监在公司级的每项绩效目的都根据不同的关注点而设定差别性的权重 目 录傲力企业战略的梳

23、理公司年度目的制定目的的分解和落实战略目的战略主题产品开发职能人资职能信息职能质量职能财务职能营销职能消费职能技术职能供应链职能公司的战略目的和战略主题由九大职能承接，经过职能的分配确定各部门所承当的战略内容，使战略得以落地确定每个职能对财务和客户层面上的战略主题进展承接的关联度信息职能品质职能人资职能财务职能营销职能产品开发职能供应链职能生产职能技术职能财务层面完成百货类产品销售收入目标完成中低端产品销售收入目标实现高端产品销售增长目标控制公司运营成本客户层面及时的交货稳定的质量优秀的售后服务战略层面/战略主题职能分类备注：相关标示为 确定每个职能对运营和生长层面上的战略主题进展承接的关联度

24、信息职能品质职能人资职能财务职能营销职能产品开发职能供应链职能生产职能技术职能运营层面成熟并顺畅运行的业务操作流程高效的产品开发建立健全严格的质量管理体系整合内外部资源构建高标准高效率制造供应链成长层面建立和完善运营团队强有力的IT系统提高员工分销供应链管理技能，提高客户服务意识职能分类备注：相关标示为 战略层面/战略主题每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能400M年度目的百货类产品销售额职能目的完成百货类产品销售收入目的注：为主要责任职能维持公司当期 运营收益供应链职能90年度目的供应商开发方案达成率职能目的每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能400MUS

25、$年度目的中低端产品销售额职能目的完成中低端产品销售收入目的产品开发职能90年度目的产品开发方案达成率职能目的维持公司当期 运营收益供应链职能90年度目的供应商开发方案达成率职能目的消费职能830万RMB一切产品年度目的消费中心年度销售额职能目的技术职能95年度目的技术支持及时率职能目的每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能200MUS$年度目的高端产品销售额职能目的完成高端产品销售增长目的产品开发职能90年度目的产品开发方案达成率职能目的维持公司当期 运营收益供应链职能90年度目的供应商开发方案达成率职能目的消费职能830万RMB一切产品年度目的消费中心年度销售额职能目的技术

26、职能95年度目的技术支持及时率职能目的每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能产品开发职能职能指标产品线年度变动成本率年度目标86控制公司运营本钱生产职能职能指标生产年度变动成本率年度目标81人资职能职能指标人资费用预算达成率年度目标90供应链职能职能指标供应商产品进销差价率年度目标财务职能职能指标年度运营成本率年度目标98维持公司当期 运营收益营销职能职能指标年度运营成本率年度目标98每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能产品开发职能职能指标订单交付及时率年度目标95技术职能职能指标技术支持及时率年度目标95及时的交货生产职能职能指标订单交付及时率年度目标80供应链职能职能指标

27、订单交付及时率年度目标95维持公司当期 运营收益每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能职能指标客户检验合格率年度目标95稳定的质量生产职能职能指标产品检验合格率年度目标95供应链职能职能指标客户检验合格率年度目标95维持公司当期 运营收益技术职能职能指标质量标准技术资料提供的完备率年度目标90品质职能职能指标客户检验合格率年度目标95每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能产品开发职能职能指标产品线客户投诉率年度目标5技术职能职能指标客户服务满意度年度目标90优秀的售后效力生产职能职能指标客户服务满意度年度目标90品质职能职能指标客户服务满意度年度目标90确保公司未来继续

28、开展供应链职能职能指标客户服务满意度年度目标90每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能职能指标流程执行有效性年度目标90技术职能职能指标流程执行有效性年度目标90信息职能职能指标流程执行有效性年度目标90成熟并顺畅运转的业务操作流程财务职能职能指标流程执行有效性年度目标90生产职能职能指标流程执行有效性年度目标90品质职能职能指标流程执行有效性年度目标90人资职能职能指标流程执行有效性年度目标90维持公司当期 运营收益供应链 职能职能指标流程执行有效性年度目标90产品开发职能职能指标流程建设计划达成率年度目标70每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能职能指标产品

29、转产成功率年度目标60产品开发职能职能指标产品转产成功率年度目标60高效的产品开发生产职能职能指标打样计划按时完成率年度目标90确保公司未来继续开展技术职能职能指标工艺资料的提供及时率年度目标95供应链职能职能指标供应商开发计划达成率年度目标80每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能职能指标客户质量数据提供的及时率年度目标90技术职能职能指标质量标准资料提供的完备率年度目标90供应链职能职能指标供应商质管体系推行计划达成率年度目标90建立健全严厉的质量管理体系生产职能职能指标质量管理体系实施计划达成率年度目标90品质职能职能指标质量管理体系建设计划达成率年度目标90确保公司未来

30、继续开展每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能产品开发职能职能指标产品线供应商资料库建设质量年度目标90技术职能职能指标提供产品技术资料的完备率年度目标90信息职能职能指标供应链信息化管理计划达成率年度目标80整合内外部资源构建高规范高效率制造供应链生产职能职能指标5S执行质量年度目标70品质职能职能指标质量管理体系建设计划达成率年度目标90确保公司未来继续开展供应链职能职能指标供应链运营管理体系建设计划达成率年度目标80每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能职能指标组织建设完成质量年度目标90技术职能职能指标组织建设完成质量年度目标90建立和完善运营团队生产职能职能指

31、标组织建设完成质量年度目标90品质职能职能指标组织建设完成质量年度目标90人资职能职能指标组织建设计划达成率年度目标90维持公司当期 运营收益供应链职能职能指标组织建设完成质量年度目标90产品开发职能职能指标组织建设完成质量年度目标90每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能强有力的IT系统维持公司当期 运营收益营销职能职能指标信息系统建设计划达成率年度目标90产品开发职能职能指标信息系统建设计划达成率年度目标90信息职能职能指标信息系统建设计划达成率年度目标90财务职能职能指标信息系统建设计划达成率年度目标90生产职能职能指标信息系统建设计划达成率年度目标90品质职能职能指标信息系统建

32、设计划达成率年度目标90技术职能职能指标信息系统建设计划达成率年度目标90人资职能职能指标信息系统建设计划达成率年度目标90供应链 职能职能指标信息系统建设计划达成率年度目标90每个战略主题经过目的和年度目的分解到不同的职能营销职能职能指标培训计划达成率年度目标90技术职能职能指标培训计划达成率年度目标90信息职能职能指标培训计划达成率年度目标90提高员工分销供应链管理技艺提高客户效力认识财务职能职能指标培训计划达成率年度目标90生产职能职能指标培训计划达成率年度目标90供应链 职能职能指标培训计划达成率年度目标90产品开发职能职能指标培训计划达成率年度目标90维持公司当期 运营收益品质职能职

33、能指标培训计划达成率年度目标90人资职能职能指标培训计划达成率年度目标90各个职能中的中心职能是由第二层的运营部门承当的，分别由两层职位来逐渐承接第一层的战略目的公司目的总裁办经理第一层总裁财务总监第二层工厂厂长营销总监消费中心 副总经理产品开发总经理百货类经理客户经理产品经理绩效目的营销总监BSC层面战略主题绩效指标指标公式权重目标财务层面完成百货类产品销售收入目标百货类产品年销售额百货类产品开具发票金额US$400M完成中低端产品销售收入目标中低端产品年销售额中低端产品开具发票金额US$400M实现高端产品销售增长目标高端产品年销售额高端产品开具发票金额US$200M控制公司运营成本年度运

34、营成本率年度运营成本额/年度销售额US$985M客户层面及时的交货订单交付及时率及时交付订单数/交付订单总数95稳定的质量客户服务满意度消费者投诉电话数（出质量问题的台数）/出货台数0.1运营层面高效的产品开发产品转产成功率产品成功转化的个数/产品开发计划的总个数70高效的产品开发市场活动计划达成率市场活动实际完成个数/市场活动计划总数90成长层面建立和完善运营团队组织建设完成质量组织建设情况评分90提高团队协作和团队管理的能力，提高市场意识和客户服务意识培训计划达成率实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数90绩效目的百货类经理BSC层面战略主题绩效指标指标公式权重目标财务层面完成百货类产

35、品销售收入目标百货类产品年销售额百货类产品开具发票金额20US$400M控制公司运营成本百货类产品进销差价率（百货类产品的年度销售额年度进价）/年度销售额158控制公司运营成本百货类产品净利润率百货类产品的年净利润/年销售额205客户层面及时的交货百货类订单交付及时率及时交付订单数/交付订单总数1595稳定的质量百货类客户检验合格率百户类产品客户检验合格的次数/百货类产品客户检验的总次数2597成长层面建立和完善运营团队产品线组织建设完成质量组织建设情况评分295提高团队协作和团队管理的能力，提高市场意识和客户服务意识百货类培训计划达成率实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数395绩效目的

36、客户经理BSC层面战略主题绩效指标指标公式权重目标财务层面产品销售收入目标产品年销售额本产品线产品的开具发票金额客户层面及时的交货订单交付及时率及时交付订单数/应交付订单总数95稳定的质量客户检验合格率客户检验合格的次数/客户检验的总次数95优秀的售后服务客户服务满意度消费者投诉电话数（出质量问题的台数）/出货台数0.1优秀的售后服务客户档案完整性客户资料记录的评分90绩效目的产品经理BSC层面战略主题绩效指标指标公式权重目标财务层面完成产品销售收入目标产品线产品年销售额本产品线产品的开具发票金额20%控制公司运营成本产品线年度运营成本率本产品线产品的年度运营成本额/本产品线产品的年销售额15

37、%14%客户层面及时的交货产品线订单交付及时率及时交付订单数/应交付订单总数15%95%稳定的质量产品线客户检验合格率本产品线客户检验合格的次数/本产品线客户检验的总次数10%95%稳定的质量产品线客户投诉率消费者投诉电话数（出质量问题的台数）/出货台数5%0.1%运营层面高效的产品开发产品开发项目时间达成率本产品线产品开发按时间完成的个数/本产品线产品开发计划的总个数10%98%高效的产品开发产品线开发产品转产成功率本产品线产品成功转化的个数/本产品线产品开发的总个数10%70整合内外部资源，构建高标准高效率制造供应链产品线供应商资料库建设质量供应商资料库建设质量评分10%90成长层面建立和

38、完善运营团队产品线组织建设完成质量组织建设情况评分295提高团队协作和团队管理能力，提高市场意识和客户服务意识产品线培训计划达成率实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数395%绩效目的消费部副总经理BSC层面战略主题绩效指标指标公式权重目标财务层面完成产品销售收入目标生产中心年度销售额工厂年度销售额技术团队的营业收入品管团队的营业收入10%RMB830万控制公司运营成本生产中心年度变动成本率生产中心年度变动成本额/生产中心年度销售额20%81%客户层面及时的交货生产中心订单交付及时率及时交付订单数/应交付订单总数10%80%稳定的质量客户检验合格率客户检验合格的次数/客户检验的总次数15%

39、95%稳定的质量技术支持内部客户满意度产品研发内部客户满意度50技术支持内部客户满意度5025%90%运营层面成熟并顺畅运行的业务操作流程流程执行有效性流程执行情况检查表的评分15%95成长层面建立和完善运营团队组织建设完成质量组织建设情况评分290提高团队协作和团队管理能力，提高市场意识和客户服务意识培训计划达成率实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数390%绩效目的工厂厂长BSC层面战略主题绩效指标指标公式权重目标财务层面完成产品销售收入目标工厂年度销售额工厂年度销售额5%RMB830万控制公司运营成本材料成本率材料成本额/工厂年度销售额9%控制公司运营成本直接人工成本率直接人工成本额

40、/工厂年度销售额9%客户层面及时的交货工厂订单交付及时率及时交付订单数/应交付订单总数25%80%稳定的质量产品检验合格率1（抽检的不合格成品数量/抽检的成品总数）25%95%运营层面成熟并顺畅运行的业务操作流程流程执行有效性流程执行情况检查表的评分6%95整合内外部资源，构建高标准高效率制造供应链5S执行质量生产主管5S执行质量评分50%+生技主管5S执行质量评分506%70%高效的产品开发打样计划按时完成率产品打样的按时完成个数/产品计划打样的总个数10%90%成长层面建立和完善运营团队组织建设完成质量组织建设情况评分290提高团队协作和团队管理能力，提高市场意识和客户服务意识培训计划达成

41、率实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数390%在傲力的职能管理体系中，行政主管、人资专员、系统维护专员和财务人员分别承接了各个部门的相关职责职能管理前台主管绩效薪酬专员系统维护专员招聘培训专员财务会计本钱会计出纳总裁办经理总裁财务总监行政主管绩效目的行政主管考核内容绩效指标指标公式权重目标行政工作的执行效果行政工作内部满意度各部门对行政工作进行评价的加权平均值3060管理制度的贯彻效果行政管理制度及流程推广完成质量行政管理制度及流程推广质量评分2590行政工作流程的执行有效性流程执行有效性总裁办的流程执行情况检查表的评分2090办公预算的完成效果办公用品预算达成率实际发生的办公用品成本/

42、预算办公用品成本2590绩效目的绩效薪酬专员考核内容绩效指标指标公式权重目标绩效管理体系的实际应用性绩效管理体系维护及时性绩效管理体系维护及时性评分3090绩效考核的严密性绩效考核基础资料收集完备率实际收集的绩效考核数据的项目数/规定收集的绩效考核数据的项目数3090绩效考核流程的执行有效性流程执行有效性总裁办的流程执行情况检查表的评分2095人事工作任务的完成效果人事工作任务完成质量人事工作任务完成质量评分2090绩效目的招聘培训专员考核内容绩效指标指标公式权重目标招聘任务的完成效果招聘任务完成质量招聘任务完成质量评分4090培训计划的完成效果培训计划达成率实际完成的培训项目数/计划完成的培

43、训项目数2095招聘培训流程的执行有效性流程执行有效性总裁办的流程执行情况检查表的评分2095员工培训的效果受训员工满意度受训员工满意度评分2090绩效目的系统维护专员考核内容绩效指标指标公式权重目标电脑系统的各项维护服务的工作效果电脑系统内部客户满意度员工对系统维护工作进行评价的平均值2090电话系统的各项维护服务的工作效果电话系统内部客户满意度员工对系统维护工作进行评价的平均值2095门禁系统的各项维护服务的工作效果门禁系统内部客户满意度员工对系统维护工作进行评价的平均值2095考勤系统的各项维护服务的工作效果考勤系统内部客户满意度员工对系统维护工作进行评价的平均值2090日常工作态度日常

44、工作态度日常工作态度评分2095绩效目的财务会计考核内容绩效指标指标公式权重目标报表编制的完成效率报表编制的及时率按期完成报表的次数/计划完成报表的次数2095纳税申报的完成效率纳税申报及时率按期完成纳税申报的次数/计划完成申报的次数1598财务分析的工作效果财务分析工作达成率财务分析质量评分1590财务对采购合同相关内容的监督效果采购合同财务条款执行差错次数采购合同财务条款执行差错次数152次会计基础的形成效率会计数据准确率会计数据的准确性评分2095财务会计的流程执行有效性流程执行有效性财务部的流程执行情况检查表的评分1095工作态度日常工作态度日常工作态度评分580绩效目的本钱会计考核内

45、容绩效指标指标公式权重目标成本分析的工作效果成本分析工作达成率财务分析质量评分1590成本报告的完成效率成本报告提交的及时率按时完成的成本报告项目数/计划完成的成本报告项目数2095成本管理基础的形成效率成本费用归集的准确率成本费用归集的准确性评分2095对财务审计的效率内部审计执行次数内部审计执行次数152次对资材监控的效率实物资产的盘点完成次数实物资产的盘点完成次数154次成本会计的流程执行有效性流程执行有效性财务部的流程执行情况检查表的评分1095工作态度日常工作态度日常工作态度评分580营销部的百货类商品经理的目的向下由百货类采购员承接百货类商品经理百货类采购员营销部的运营性任务由营销

46、总监、客户经理和百货类经理承接各自目的，营销支持性任务由运营部经理以及其下属的销售订单管理员和采购订单管理员逐级承接营销支持运营部经理采购订单管理员销售订单管理员绩效目的营销总监助理考核内容绩效指标指标公式权重目标客户资料的完成效果客户资料库建设质量客户资料库建设质量评分3590销售报表的工作效果销售月报的编制质量销售月报编制质量评分3590对销售的支持效果营销部销售计划完成率部门完成的销售额/部门计划完成的销售额1580工作态度日常工作态度日常工作态度评分1580绩效目的运营经理考核内容绩效指标指标公式权重目标订单运营流程的执行有效性订单运营流程的执行有效性流程执行情况检查表的评分4095工

47、作态度日常工作态度日常工作态度评分2080客户服务的效果客户投诉次数客户投诉物流服务的次数20对账款监控的效果应收应付款收付计划结算及时率超过应收应付计划时间的收付款结算次数20产品开发总监的目的除产品经理进展主要的承接之外，支持性职能分别由和体系建立师、工程供应商开发工程师和业务秘书承接体系建立 工程师产品开发总监供应商开发工程师业务秘书绩效目的供应商开发工程师考核内容绩效指标指标公式权重目标供应商开发的工作效果供应商开发计划达成率实际完成开发的合格供应商个数/计划开发的合格供应商个数6070供应商资料库的建设效果供应商资料库建设质量供应商资料库建设质量评分4090绩效目的体系建立工程师考核

48、内容绩效指标指标公式权重目标质量管理体系的建设效果质量管理体系建设计划达成率完成的质量管理体系计划项目数/计划完成的质量管理体系项目数20流程体系的建设效果流程建设计划达成率实际完成并推行的内部运营流程的个数/计划完成的个数20生产管理体系的建设效果生产管理体系建设计划达成率完成的生产管理体系计划项目数/计划完成的生产管理体系项目数20内部培训管理体系的建设效果内部管理体系培训计划达成率实际完成的内部管理体系培训项目数/计划完成的培训项目数20内部管理体系的执行效率内部管理体系实施的质量（质量管理体系推行质量评分流程管理体系推行质量评分生产管理体系推行评分）/320消费中心的运营性任务目的由副

49、总经理和厂长承接，详细的执行性和支持性任务目的向下分解到各部门的经理、主管和员工工厂厂长消费主管生技主管工艺工程师质量工程师采购主管搬运组长消费方案消费中心 副总经理质量主管资材经理仓储主管技术经理品管经理开发工程师包装工程师仓库 管理员绩效目的资财部经理考核内容绩效指标指标公式权重目标物料采购的完成效果物料采购计划达成率按期完成的采购订单数/采购订单总数3090物料采购的完成效率物料采购质量合格率1（采购抽检不合格的零部件数量/零部件抽件总数）3095仓储管理的效率仓储管理台账完备率仓储管理台账完备性评分库存呆料金额/库存物料金额1098物料采购的准确性仓库呆料比率库存呆料金额/库存物料金额

50、1010组织建设的效果团队计划建设计划达成率组织建设情况评分1590培训的效率培训计划达成率实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数590绩效目的品管部经理考核内容绩效指标指标公式权重目标产品交付质量客户检验合格率客户检验合格的次数/客户检验的总次数3090供应商质量管理体系的推行效果供应商质量管理体系推行质量供应商质量管理体系推行质量评分2095质量管理体系的实施效果质量管理体系实施有效性质量管理体系执行情况检查表的评分1590组织建设的效果组织建设完成质量组织建设情况评分1590培训的效率培训计划达成率实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数1590品质管理流程的执行有效性流程执行有效

51、性流程执行情况检查表的评分595绩效目的消费方案考核内容绩效指标指标公式权重目标订单计划完成的效率订单计划提供的及时率及时提供订单执行计划的生产项目个数/计划完成的生产项目个数2595生产计划流程执行的有效性流程执行有效性工厂的流程执行情况检查表的评分1095未完成生产计划监控的质量未按照订单执行进度安排进行跟催的质量1095生产资料收集的效率完整生产资料收集的及时性按时完成的完整生产资料收集的项目数/全部生产项目数2090物料需求计划完成的效率完整物料需求计划的及时性按时完成的完整物料需求计划的项目数/全部生产项目数1090物料需求计划的准确性完整物料需求计划的准确性按时完成的准确物料需求计划的项目数/全部生产项目数1590物料需求的准确性库存呆料比率库存呆料金额/库存物料金额1010绩效目的消费主管考核内容绩效指标指标公式权重目标生产计划的完成效率生产计划达成率按生产进度要求完成的订单个数/订单总数3090生产的质量效果产品质量达标率1各工段抽检的不合格的次数之和/所有工段抽检的总次数3095现场管理的推行效果5s执行质量5S执行质量评分1070安全事故的控制效果安全事故损失费用发生生产安全事故造成的损失费用，包括医疗费和误工费100生产流程执