成本控制与全面预算管理ppt课件

1、本钱控制与全面预算管理本钱控制是企业日常管理中非常关键的环节，而本钱“削减又是本钱控制追求的目的。以下主要从管理的角度、财务的角度分别进展讨论。一、管理角度的本钱控制本次研讨主要从如何消除管理中浪费的几个方面进展分析：如何消除管理中的浪费管理中隐藏着大量的浪费，高程度管理的公司运作效率高，浪费少。主要可思索以下四个方面的要素：终止亏损产品；进展重点销售；消除不良品；削减库存。亏损产品是管理中的第一座冰山，其存在能够会递减企业的利润。普通的处理方法是终止起消费，但运营者能够会以为，亏损产品的消费既添加了开工率，又会产生规模效应。可是这恰恰会使公司利润率出现继续降低，而且长期蔓延，会危及公司的生存

2、。因此，最好还是下定决心终止消费。销售要思索重点销售中最大的浪费就是坏账，坏账是管理中的第二座冰山。假设发生坏账，轻者会呵斥数月或整年的利润被吃掉，重者会危及企业的生存。坏账的产生在于企业的信誉政策过宽，表现为大量且长期的应收账款的存在。防止坏账最好的方法就是实施重点销售，缩短信誉期。消除不良品不良品是管理中的第三座冰山，应坚决予以消除。由于不良品会添加产品的本钱其损失由合格品承当；不良品还会呵斥资源浪费白白耗费物料；不良品会使消费效率下降延迟交货，而且不良品返工构成的窝工，也会呵斥新的浪费人工、物料等。消除不良品的对策：1.设计者应具有消费及物料的知识；2.建立完善的机器设备的维护和保养制度

3、；3改善制造工艺；4.提高消费操作人员的技术程度。消除过量库存库存也是管理中的一座冰山库存过量，呵斥资金占压，影响企业运营效率。可以利用ABC分析法，EOQ,OPQ等方法处理。 本钱控制与分析本钱控制本钱分析目的控制定额控制规范控制预算控制本钱差别分析二、财务角度的本钱控制本钱控制与分析一 本钱控制 本钱控制是运用本钱会计的方法，对企业运营活动进展规划和管理。本钱控制有广义和狭义之分。广义的控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制：经过本钱决策，规划未来的目的本钱事中控制：也称过程控制，在费用发生过程中进展控制。事中控制是经过有关工程的实践金额与目的本钱对比，计算差别，提示差别的缘由。事

4、后控制：将各种差别汇总，计算出实践本钱。实践本钱=目的本钱差别 全面介入原那么：全部、全员、全过 程的控制 本钱控制原那么 例外管理原那么：留意力集中于严重 异常，即差别较大的工程。 经济效益：不单是降低本钱的绝对 数，更重要的是实现相对节约。 确定目的本钱 本钱控制程序 将本钱实践发生与目的对比见以下图 分析差别、查明缘由 将目的本钱加减差别调成实践本钱事前控制制定目的本钱编制本钱预算本钱目的分解下达各责任单位事后控制分析差别缘由提出改良措施计算实践本钱进展奖励惩罚事中控制实践记录计算差别信息反响为下期预算提供参考按预算控制差别汇总 目的本钱控制目的本钱是一种估计本钱，是指产品、劳务、工程工

5、程在开场运营前，按预定目的制定的本钱。目的本钱管理是目的管理重要的组成部分，而制定目的又是目的本钱管理的必不可少的根底。目的本钱的种类 方案本钱 定额本钱 规范本钱 估计本钱目的本钱的制定程序 先确定目的利润，目的本钱=目的收入-目的利润有总会计师指点，由设计、工艺、消费、供应等部门参与各有关部门提供设计、工艺、料、工、费规范各部门制定预算计算目的本钱 定额本钱控制定额的制定首先为每一种零件、部件编制定额本钱计算表，然后汇总资料、工时等M资料：A零件2个 每个5公斤 计10公斤 C零件1个 每个2公斤 计2公斤 小计 12公斤N资料：B零件3个 每个1公斤 计3公斤 C零件1个 每个2公斤 计

6、2公斤如：资料汇总工时汇总加工车间 A零件2个 每个2工时 计4工时 B零件3个 每个1.5工时 计4.5工时 C零件1个 每个3工时 计3工时 小计 11.5工时装配车间 S部件 1个 每个5工时 计5工时 Q部件 2个 每个4工时 计8工时 小计 13工时合计 24.5工时其次按资料的购入价和小时工资率计算两项本钱2、定额本钱控制定额本钱控制是根据事先确定的定额来控制实践支出并提示差别。其中差别的提示是在制造过程中以各种原始凭证来提示的，而不是月终分析求得的。这样可以及时发现差别，并对引起差别的缘由，差别发生的地点，差别的责任者及时提示，进而及时采取措施加以控制。3定额差别的提示 定额差别

7、的提示包括差别计算和汇总，普通按本钱工程进展。 资料定额差别提示：有两种方法，限额法和定期盘存法。限额法：就是车间领料采用限额制度,这样超越限额耗费就是定额差别。定期盘存法：就是每间隔一定时间，将消费中的余料进展清点，根据领用数和清点数挤出实践耗费，与定额对比得到差别。工资定额差别的提示计件工资制下，按计件单件支付的工资就是定额工资，除此以外的奖金、津贴都用单独凭证反映，都是定额差别。在计时工资制度下，日常核算应反映两部分差别，其中一部分是实践工时和定额工时的差别，另一部分是实践工资和定额工资的差别。 制造费差别的提示：制造费中凡能经过一定规范制定限额的如辅助资料、劳保用品等应分别按定额控制，

8、另一部分不能用规范来限定的工程应按费用预算对比实践支出与预算的差别来控制。六规范本钱控制二战以前，随目的管理的兴起,规范本钱制度就与目的管理交融在一同，成为目的管理的一部分，规范本钱成为一种普遍运用的目的本钱。规范本钱控制制度分三个阶段事前制定规范本钱，作为控制根据,并建立相应的鼓励制度。 理想规范本钱是指现有消费条件下所能到达的最优程度的一种规范本钱。规范本钱通常包括理想规范本钱、正常规范本钱和现行规范本钱等。正常规范本钱是指根据正常任务效率、正常运营才干利用程度和正常价钱等制定的一种规范本钱。现行规范本钱是指在当期条件下，经过有效运营应能到达的一种规范。规范本钱的制定通常包括直接资料、直接

9、人工和制造费用三个方面入手。 事中现场控制，将控制权限与责任落实到每一个环节，及时发现并采取相应措施处理。及时记录实践本钱与规范本钱的差别，并遵照“例外管理原那么进展分析。所谓“例外管理包括以下四条：重要性：关键看产生的差别能否超越了控制线，当差别较大时，应予以注重；一向性：差别虽没有超越控制线，但在控制线的上、下限附近彷徨，而且延续地发生，也应引起留意； 不可控性：凡属企业无法控制要素呵斥的差别，毋需采取任何措施如税率的变动，政策的改动工程本身的性质：对重要的本钱工程应重点控制可采用专门方法。事后根据计算的差别，区分缘由并计算实践本钱。规范本钱控制的差别提示规范本钱控制的事中控制是根据计算差

10、别进展的，差别包括料、工、费三个方面。 资料本钱差别：资料价钱差别规范用量实践价钱规范价钱资料数量差别实践价钱实践用量规范用量 工资本钱差别：人工效能差别=规范平均工资率实践工时规范工时工资率差别=实践工时实践工资率规范工资率 变动制造费差别： 变动制造费效能差别规范分配率实践工时规范工时 变动制造费耗用差别=实践工时实践分配率规范分配率 固定制造费差别： 固定制造费耗用差别固定制造费实践数固定费预算数 固定制造费效能差别规范分配率实践工时规范工时 固定制造费闲置才干差别规范分配率消费能量实践工时例子：某服装厂，本年度某种服装的本钱资料如下项目数量价格标准成本实际成本材料标准实际4米4.4米2

11、.10元2.00元8.40元8.80元直接人工标准实际1.60工时1.40工时4.50元4.85元7.20元6.79元变动制造费标准实际1.60工时1.40工时1.80元2.15元2.88元3.01元该厂年度消费能量为5000件，实践消费4800件。固定制造费用预算总额20000元，实践发生额21000元。根据以上资料计算如下：每件服装的实践本钱=8.80+6.79+3.01=18.60元每件服装的规范本钱=8.40+7.20+2.88=18.48元消费4800件服装的实践本钱=18.604800+21000=110280元消费4800件服装的规范本钱=18.484800+20000=1087

12、04元总本钱差别=110280-108704=1576元分析差别寻觅缘由资料本钱差别=8.84800-8.44800=1920U资料价钱差别=4.448002-2.1=-2112F资料数量差别=2.14.44800-4.04800 =4032U直接人工差别=6.794800-7.24800=-1968F直接人工效能差别=4.51.44800-1.64800=-4320F直接人工工资率差别=1.448004.85-4.5=2352U变动制造费差别=3.014800-2.884800=624U变动制造费效能差别=1.81.44800-1.64800=-1728F变动制造费耗费差别=1.448002

13、.15-1.8=2352U固定制造费差别=21000-20000/50001.6 1.64800=1800U固定制造费耗费差别=21000-20000=1000U固定制造费效能差别=20000/50001.61.44800-1.64800=-2400F固定制造费用闲置能量差别=20000/50001.61.65000-1.44800=3200U案例分析鲍德温自行车公司本案例为一家瞄准“中等市场的小型自行车消费商审视一次推行“自定品牌合同消费的时机。对此问题的分析要求将财务、营销、战略方面的思索集合起来。1983年3月的一天，鲍德温自行车公司营销副总裁苏珊正琢磨她前一天与高值百货公司采购员卡尔的

14、一场讨论。高值公司在西北部运营一系列打折百货商场，销量已增长到可以在几家百货商场产品的系列中添加本人的“自定品牌商品。卡尔找到苏珊，希望用“挑战者的名字为高值公司消费自行车，由于高值公司方案在其一切“自定品牌的运动商品上运用这一称号。鲍德温公司消费自行车已有40年的历史，在1983年，公司的产品系列包括10种型号，从初学者运用的带练习轮的小型车，到成年人运用的12速高级车，年销售额大约1000万美圆。公司大部分的销售均经过独立拥有的零售店和专卖店进展的，以前从未经过连锁百货商场销售过。苏珊清楚，鲍德温公司的自行车的质量和价钱都高于平均程度，但也不属于“高端产品。高值公司的要求与鲍德温公司惯常的

15、为商之道不一致。主要表如今：高值公司希望可以在其地域仓库随时得到大批量存货，但又不希望自行车的一切权转到公司名下，除非运到商场，而且在自行车运到商场的30日内付款。不过卡尔赞同当自行车在其地域仓库存放4个月以上时相当于销售，同样在30日内付款。高值公司希望“挑战者牌的自行车的售价低于原品牌自行车的售价，同时希望赚取一样的毛利，理由是“挑战者牌的自行车会分走其他品牌自行车的销售份额，因此希望鲍德温公司的价钱低于其同类产品的零售价。此外，高值公司希望“挑战者自行车在外观上区别于鲍德温公司其他的自行车，车架和机械部分可与目前产品一样，但脚踏、坐垫、把手应有所不同，而且车胎的侧面和包装箱上还要印上“高

16、值百货和“挑战者的称号。苏珊估计这将添加鲍德温公司的采购、存货和消费本钱，并且比添加一样数量的本公司产品所添加的本钱还高。另一方面，苏珊认识到“自行车昌盛的时代曾经过去，再加上经济的萧条使鲍德温公司的销量在过去2年中已进入颓势。目前，每天开工量仅到达单班消费才干的75%，高值公司的定单确实具有吸引力。假设双方在价钱上能达成一致，与高值公司的合同将保证鲍德温公司3年内可以产销“挑战者自行车，3年后除非一方提早3个月提出不再续期，合同将自动续签。苏珊觉得她应对这一提议进展根底分析，然后再与卡尔进一步讨论。问题：消费“挑战者自行车的相关本钱是什么在这笔生意中，按每亮自行车计算的相关流动资金投入是什么

17、正常配送渠道的损失能否应计入这笔生意能否估计这笔生意的报答率这笔生意在现金流量上的含义和影响是什么从战略上看，这终身意值吗全 面 预 算 管 理合理利用资源 提高企业绩效的有力工具一、全面预算管理的作用二、全面预算管理的意义三、全面预算的编制四、全面预算的考核与评价五、预算的修订全面预算管理体系企业方针外部环境分析企业优劣分析企业战略企业中、长期预算短期预算预算实施预算评价预算修订 古人说：“凡事预那么立，不预那么废，“人无远虑，必有近忧。企业预算管理是方案和控制的重要方式，也是提高绩效的有力工具。 预算就是用货币单位表示的财务方案，它是以货币的方式来展现未来某一特定期间企业财务及其他资源的获

18、得及运用的详细方案。它是方案任务的成果，又是决策的详细化，同时也是控制消费运营活动的根据。 全面预算管理就是对企业的销售、消费、分配和资金等方面经过编制一整套的预算来反映企业未来的财务情况和运营成果，协助管理者尽兴决策和管理，以提高企业经济效益。 预算管理就是利用预算对企业的各种活动实施控制。一、全面预算管理的定义 在技术不断更新，市场日趋国际化和日益猛烈的竞争环境中，企业面对各种不确定要素的现实，应制定严密周全的方案，以防备风险。企业在竞争中立于不败之地的一个重要工具之一就是全面预算管理。由于： 1、全面预算管理有助于管理人员事先明确未来的运营目的和义务。 2、全面预算的编制为企业各部门就如

19、何最好地实现目的提供了交换意见的根底，使每一个部门的经理人员了解本部门与企业整体的关系，以及本部门的任何决策对其他部门能够产生的影响，从而有助于实现各部门目的与企业整体目的的一致性。 3、预算本身提供了明确的、在一定期间要求到达的运营目的，从而为评价企业消费运营各方面任务成果提供了一个根本尺度。二、全面预算的构成体系 全面预算综合地反映一家企业不同层次、不同单位在预算期内应实现的目的和完成的义务，同时不同层次、单位的任务又必需与企业协调一致，才干保证企业总体目的和义务的实现。因此，预算又是衔接企业内部不同层次和单位之间沟通的桥梁，是企业资源实现最正确利用的重要方法。 一个完好的全面预算应包括运

20、营预算、财务预算和专门预算资本支出、利息归还等。销售预算长期销售预测消费预算销售费用预算制造费用预算直接资料预算直接人工预算行政管理费用预算产废品预算销售产品本钱预算 估计损益表研讨与开发 费用预算现金预算资本支出预算估计资产负债表估计现金流量表单位本钱三、全面预算的编制一企业全面预算的组织 预算组织是预算机制运转的根底环境，预算目的的实现必需建立在完善的预算组织上，预算组织应由担任预算的编制、审定、协调、调整和反响的机构、人员和执行主体，即预算执行中的责任单位构架构成。二全面预算组织的构成1、预算管理机构专门的预算部门高层管理的顾问部门预算委员会直属于总经理或常务董事会，委员长由副总经理担任

21、特别任务组职能：确定预算目的，预算的审批、下达，调整和内部仲裁，详细包括：1、审议并确定预算目的、预算政策和程序。2、审定、下达正式预算。3、根据需求，调整甚至修订预算。4、搜集、研讨、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖惩制度。5、仲裁有关预算冲突2、预算的编制机构1预算的编制机构包括根底资料供应和相关机构 企业的全面预算涉及消费经理的各个方面，编制预算的根底资料也需求由各有关部门分别提供。对大多数企业而言，在市场竞争环境中，制约全面预算的关键是销售环节，销售预算的准确与否关系着整个预算管理的胜利与否。因此应首先由营销部门提供编制销售预算的各项资料，某些企业还应成立专门的市场调

22、研部。以下是预算资料供应机构间的相互关系图：营销部门的销售预算各职能部门的费用预算消费部门的消费和本钱预算营销部门的销售费用预算供应部门的采购预算2、预算的编制机构 正式的预算编制需求有专门的机构来完成，由于预算不是根底资料的简单汇总，是需求与预算目的相结合，需求各分项预算与企业目的进展磨合，最终编制构成，同时，将企业总体预算分解、落实为责任预算，才干保证预算的质量。3、预算监控机构 监控机构是实施预算的监控职能的机构。普通来说，不需求设置专门的监控机构，由于有效的监控应借助各部门、成员的共同努力，是预算执行者的自我监控与相互监控的结合。4、预算协调机构 预算的协调既表达在编制过程，又表达在执

23、行过程中。预算协调涉及到各项资源的内部协调和各执行部门间的行为协调。普通也不需设置专门机构，由各部门在整体利益相关驱动下自觉地进展协调。5、预算的反响组织 预算的规划和控制均离不开反响。反响组织即预算稀信息流组织，也就是执行过程中的报告体系，这一信息流组织需求经过分级核算、逐级汇报的方式实施。各单位应自我核算并及时进展信息反响。6、预算的执行组织 预算的执行组织是各级预算责任执行的主体，是以整体网络状生成，也叫责任网络。预算责任网络中的组成成员叫责任中心，责任中心是组织内有一定权限，并承当相应经济责任的内部单位。各责任中心根据其责权范围普通归结为三个层次：投资中心、利润中心和本钱中心。三全面预

24、算的过程 预算是一个循环过程，它包括制定目的，计量实践业绩，将实践与目的对比，纠正差别等步骤。其中目的是最首要的，它是预算的起点，有两个方式：1、自上而下的方式 这一方式有两个假定，一是企业与企业集团的目的是利润最大化；二是企业各管理层和员工均存在惰性。在上述假定下，企业集团将下层各子公司视为财务预算的被动主题，没有独立的决策权，适用集权制企业集团。2、自下而上的方式这一方式是现代管理实际的表达，强调了：1管理者和员工的鼓励机制更多地在于参与与认同，而不完全是财务性的；2企业集团的目的不是利润最大化，而是最优化；3企业集团与子公司的目的并不是一致的。 因此管理总部更多地要发扬协调职能，适用分权

25、制集团公司。这一方式的最大优势在于发扬下级部门的积极性，强调参与管理，缺陷在于很难防止下级部门的“宽打窄用四全面预算的编制方法固定、弹性、零基与滚动例子某企业消费和销售A产品，1990年和1991年1月、2月的资料如下时间工程季度123456销售量 10000 12000 18000 30000 12000 15000 单价 12 12 12 13 13 13四、全面预算的考核与评价1、固定预算：指根据预期内正常的、能够实现的某一业务活动程度而编制的预算，不思索预算期内业务活动程度能够发生的变动；并将预算执行结果与预算期内方案预定的某一共同的活动程度所确定的预算数进展对比分析。据此进展评价与考

26、核。2、弹性预算：指根据可预见的不同业务活动程度，分别规定相应目的和义务的预算。是按照预算期内某一相关范围内的可预见的多种业务活动程度确定预算额；将预算执行结果与相应的业务量的预算额进展对比。这样可使评价与考核建立在更加客观的根底上，真正发扬预算的管理作用。弹性预算又可分为全面弹性预算与弹性本钱预算。 全面弹性预算是以预算期内各种能够实现的销售收入为计量根底，按本钱性态扣减相应的本钱，确定不同销售程度下的损益。全面弹性预算的根本作用在于：期初可确定估计业务程度下的收入、本钱、利润；期末将实践结果与预算对比，进展评价与控制。1全面弹性预算 消费本钱中直接资料和直接人工的弹性预算比较简单，分别用不

27、同的业务量程度乘以料、工的定额，得到不同业务量程度的本钱预算数。 制造费用的弹性预算比较费事。通常是事先只编制单位产品的变动费用规范和固定费用预算总额。待实践业务发生后，再按实践业务量换算，构成弹性预算。公式如下：2弹性本钱预算实践业务量的弹性预算=单位产品变动费用规范实践业务量+固定费用预算总额胶片3、滚动预算与零基预算1滚动预算是一种一直坚持一定期限的程序。就是预算执行过一个月后，就根据前一个月的运营成果结合执行中发生的变化等信息，对剩余十一个月的预算进展修订并顺延一个月，重新编制一“年的预算，使预算期总坚持十二个月。2零基预算是不以现存的费用程度为根底，一切重新以零为起点，对每个费用工程的开支大小和必要性进展反复仔细分析、权衡，进展评定分析，据以断定其开支的合理性和优先顺序的一种方法。根本做法是：第一、划分基层预算单位；第二、对基层单位业务活动方案的目的性和费用开支逐项审查；第三、对每一项业务的费用进展“本钱效益分析，确定其合理性和支出顺序；