策略人力资源管理之育人学生版

1、策略人力资源管理之育人学生版传统传承方式延续之师带徒师带徒：一种在职培训方法，其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一到几名新员工。师带徒培训传授技能的主要程序检查业绩发现差距口头传授亲手示范练习检查反馈优点：当师傅因退休、辞退、调动和提升等原因而离开工作岗位，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。缺点：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训技能太单一；留一手；徒弟出师或跳槽，师傅的心理调试何云伟走了之后。师带徒培训的优缺点师带徒在应用领域的扩展从手工艺领域扩展到所有有关知识、技能的领域；现代企业中的导师制：导师富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家。源于组织的

2、期望，经企业的安排建立，指导关系是结构化和合约化的，有一定的持续时间，既涉及培养被指导人的核心胜任力和动态的能力，也涉及对被指导者的职业生涯的指导。有清晰的指定目标、可量度的结果、正规的指导和固定沟通的时间。师带徒的现代演绎版本导师制, D. . 2011. a ? A . , 37, . 1. .280-304.导师是属于组织内部职级比你高的人在组织内部的而非组织以外的；对你有实质性的帮助；导师与你有没有非正式的沟通。导师的定义教练方法是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式。企业教练不只是一种知识或者技巧训练，它更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练。利用教练技术反映出培训对象

3、的心态，使培训对象厘清自己的状态和情绪，并就其表现的有效性给予直接的回应，令培训对象及时调整心态、认清目标，以最佳状态去创造成果。教练方法传统的培训方式培训师以指令为主，喜欢给意见，注重解决短期内出现的问题；教练方式着重于激发潜能，让对方发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标，培训师需要帮助对方：打破思维定势，并协助他们制定清晰的行动计划；帮助对方找到明确的目标，并设立非常明确的步骤去达成成果；发起挑战，并鼓励对方达到理想；提供新的学习方法，以帮助他们更快掌握知识，同时允许他们决定选择什么方法来学习。教练方法的优点培训与开发的基本知识国内外学者对培训下的定义：培训是用来给新员工

4、或现有员工履行工作所需技能的方法或过程。欧炳进：培训指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。公司特定的工作要求员工的在职培训新员工的入职培训员工的工作能力为什么要培训？国内外学者对开发下的定义潘金云、杨宜勇：人力资源开发是培植人的知识、技能、经营、管理水平和价值观念的过程，并使其在经济、社会、政治各方面不断发展并得到最充分发挥，它是一个提高人的素质、挖掘人的潜力的过程。赵秋成：通过投资（包括物质、精神和时间等的投入），利用教育和训练等方式，促进和诱使人本身潜在体力、脑力、知识和技能等形成、发展和提高，即促使潜在能力现实化的过程。活动形式

5、主要内容活动目的效用时间财政理念风险程度培训知识与技能方面的掌握与提高满足当前的工作需要当前短期投资较低开发潜能的挖掘与现有能力的发挥满足将来组织的需要将来长期投资较高培训与开发萧鸣政，人力资源开发学，高等教育出版社，2002年7月第一版现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划，把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。完整的培训体系；重点在于“开发”。现代培训的特征现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。学习型组织：强调组织整体的团队学习；学习型组织美国学者彼得.圣吉在第五项修炼一书中提出的观念，现在，全世界

6、都把这一提倡组织再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有力武器。学习型组织的五个要素建立共同愿景 团队学习 改变心智模式 自我超越 系统思考 现代培训的特征学习型组织是某一组织或某一群体的全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。张德，人力资源开发与管理，2007年第276页现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不但要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦

7、的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。现代培训的特征公司战略人力资源战略培训成本领先战略强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性。岗位培训，专业培训组织战略对培训与开发的影响成长战略招聘甄选，快速增长的工资广泛的培训与开发项目：专业培训，团队合作，人际技能市场聚焦战略专门化工作设置专业培训项目收购兼并有选择性的裁员，再安置培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作新员工导向培训“新员工导向培训”，亦称“岗前培训”、“职前培训”、“入职培训”，指企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍并融入到企业组织中，使新员工快速适应企业环境，成为企业的一员。新员工导向培

8、训的概念谁参加新员工导向培训呢？无工作经验的毕业生已有工作经验的跳槽新员工+新员工组织社会化过程(1968)指新进员工进入组织，学习在组织中有效表现的一些诀窍的过程，即学习和适应一个组织的价值观 、规范及所需要的行为模式的过程。这个学习过程是个体被组织灌输或培训的过程。（2004）组织社会化是指新员工进入到组织到成为该组织既定成员过程中，涉及社会和文化方面的所有学习。组织社会化0帮助新员工了解和熟悉，并尽快适应新的工作环境；塑造良好的企业形象，使得新员工较快地融入企业文化之中；加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率；为人员配置和职业发展提供信息反馈。新员工导向培训的作用企业文化培训：企业的历

9、史、宗旨、企业精神、发展目标等；公司相关制度和政策；基本礼仪与工作基本知识；部门职能与岗位职责及知识技能；熟悉环境。新员工导向培训的主要内容第一步：概况介绍；企业发展历史、组织机构、主要领导、平面布置等；第二步：参观：企业的关键部门和场所+标志性建筑；第三步：企业层次的培训：企业主要领导宣讲企业文化；部门负责人介绍企业规章制度和企业生产经营和技术特点；第四步：部门层次的培训第五步：有关领导与新员工单独面谈新员工培训的一般程序为什么要进行工作轮换？扩展受训者的知识和技能，使其胜任多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣【想一想，这样对企业而言有什么好处？】管理人员工作轮换的好处是什么？学会按照惯例的

10、原则从全局来思考问题；便于上级确认适合他们的岗位；公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。工作轮换常用的在职培训方法培训效果对企业员工培训状况作了全面细致的调研，调查结果显示，认为培训对改善员工绩效作用：“非常大”的比例占3%；“很大”的比例占23.9%；“一般”的比例占59.45%；“有一点”的比例占10.6%；“没有”的比例占3%。中国人力资源发展报告为什么培训不等于回报？参加培训的是成年人培训流程的环节可能有障碍成年人学习成年人学习的特点成年人对培训的要求个体意识强；带着以往的经验学习；学习的职业性和目的性-明确课程目标；培训中常见的目的：活动导向；目标导向；学

11、习导向；不明目的导向。风趣；内容充实；激动人心；有说服力；印象深刻。培训系统模型需求评估培训和发展培训评估组织分析任务和【知识、技能、能力】分析个人分析培训对象培训选择设计培训项目使用评估模型发展标准匹配需求分析设定目标选择培训方法执行培训计划培训评估 & 培训系统模式 定义培训项目 培训模式收集及分析信息，确定培训工作的重点及方向 确定需要做哪些培训工作以改善员工的工作表现，提高工作绩效；并挑战适当的培训方法； 根据收集到的实际资料，设计好培训计划来实施，选定采用何种培训方法和工具在培训过程中，适当利用一些先进的教学设备培训结束后，要评价通过此次活动能否使员工的行为表现得到改善，并交流结果跟

12、踪学员是否能够有效将学到的知识应用于工作中，以确保培训的效果没有衰减培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由企业培训部门、企业管理人员及其他相关人员等采用各种方法与技术对组织、部门和员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析以确定是否需要培训、谁需要进行培训、以及培训什么内容的一种活动或过程，它是培训活动的首要环节。实际上，培训需求分析就是要找到企业的现状和想要达到的理想状态之间的差距。培训需求分析根据未来的战略技能不足组织培训：公司从上往下做，组成一个顾问团体，分析公司现在的目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧；然后思考未来几年之内要发展成这个行业的领头人，

13、等等，而为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧等等，必须从现在开始就对这些人进行培训。长处：战略统一缺点：太过机械什么时候进行培训需求分析？绩效考核一次培训需求分析做一次通常情况下，在绩效考核的同时，进行一个技能评估或胜任力评估，其目的是为了发现绩效存在的问题、员工的不足以及需要努力改进的地方。这样就可以得到员工的培训需求。突发事件引发的培训需求如突然间客户的投诉多了许多;先进生产线员工自己定期地评估自己的培训需求真正的学习型组织，培训需求很多是基于员工自己申报的，.惠普什么时候进行培训需求分析？基于胜任能力模型的员工培训是指以培训对象和特定职位所需的关

14、键胜任能力，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征(个性要素、必备知识要素、工作技能和综合能力要素以及工作经历与经验要素)作为培训的重点内容，再将个体与本岗位胜任能力模型中差异较大的特征列为个体最具针对性的关键内容的企业员工培训。基于胜任能力模型的员工培训如何进行基于胜任能力模型的员工培训需求分析胜利油田案例培训效果的评估评估级别主要内容可以评估的问题评估方式反应层评估学员在接受培训后对培训本身是否满意及满意程度学员喜欢改培训课程吗？课程对自己有用吗？对授课教师及培训设施等有什么意见？课堂反应是否积极主动？问卷、调查表、访谈柯克帕特里克四层次培训评估模型学习层评估衡量学员在接受培训后对知识、技术和技能的提高程度学员在培训项目中学到了什么？培训前后，学员在知识和技能方面有多大程度的提高？调查表、笔试、案例研究行为层评估评价学员在接受培训后行为的改变学员行为有没有改变？学员在工作中是否用到培训所学的知识？绩效考核、测试、观察结果层评估评估学员行为的改变对个人绩效和组织绩效的影响程度行为的改变对组织的影响是否是积极的？组织是否因培训而经营得