“模块化”构建企业“经营之道”-企业文化及其建设的核心命题课件

1、“模块化”构建企业“经营之道” 企业文化及其建设的核心命题 经济学博士/资深管理咨询专家/新进学人上海企业文化与品牌研究所执行所长同济大学现代企业研究所执行所长研究、咨询方向与主讲课程: 行业分析与企业战略、 组织有效管控与公司文化主讲人： 米黎钟 博士企业文化核心命题与“模块化”建设一、我们对企业文化的认知二、我们对企业文化建设难题的认知三、我们的企业文化“建设之道”企业文化核心命题与“模块化”建设 三、我们的企业文化“建设之道”（一）、打通“一条文化价值链” （二）、系统发掘“两种文化”之差异、冲突与影响（三）、确立文化与战略发展、核心能力成长、品牌建设“三大匹配”关系（四）、系统推进“四

2、层结构，三十六模块” 的企业文化建设（五）、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”（六）、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”一、我们对企业文化的认知 组织存在的三个必要条件共同目标合作意愿相互沟通结论：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出持续努力。我们对企业文化的认知 组织存在的两个充分条件1、效果（做正确的事）2、效率（能率/正确地做事）做好两种经营 经营人才人才主权（人力资源是营销构建智力资本优势 经营客户深化关系（为顾客创造价值，接触点与沟通，做市场与职业化。结论：确立起与环境相适应的目标，以激励全体员工为此作贡献。企业文化是企业“经营之道” 天变了，道亦要变，

3、术更要变；“天” 企业外部商业环境与行业变局 决战在中国/宏观指标排名/假设与自增长/ 人口 密度 复兴的乐观与审慎的批判 复杂而多变的商业环境与行业结构（沃尔玛/国 美/THINKPAD/外包双刃） 成长的企业与成功的企业一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知“道” 企业文化（经营之道） 天道折射于人心； 上帝试验场与山海经宗教、科学与艺术/对人从哪里来的 看法； 对人与人关系的看法等级世袭贵族政治与平民、暴民 政治 对环境、行业、人性、财富、人生的看法与态度/500万改 变价值观/浙商/价值底线 决意、抱负与愿景/处理内外部重大关系与矛盾恪守准则/ 经营理念、方针与政策/管理风格

4、“术” 企业战略、经营管理模式与竞争策略 一、我们对企业文化的认知 是企业累积、传承与共守的思维、语言与行为模式；是企业在适应外部环境与内部整合的过程中，习得的一套价值观，行为模式和基本假设。 是团队成员了解、感知，思考与解决相关问题的思想基础与价值标准。一、我们对企业文化的认知完整的企业文化内含：共同愿景使命/抱负/决意/到底要什么； 有时要什么决定有什么； Ford李书福本田“三喜欢”原则价值立场处理企业内外部关系与矛盾恪守的 原则与立场/ 实现使命远景的方针路径/ 最看重什么/激励、冲劲不足职业生涯被带入电 力系统假设系统对人、组织、环境、管理等基本命题的假设 （X理论、Y理论、权变、企

5、业公民、知识员工)心理契约目标文化与实存文化的一致性；正式 组织与非正式、组织潜规则、亚文化；主流文 化；教父；正气与邪气；行为准则管理者与员工理念、行为准则及其职业化 （公交司乘、空姐、英国管家与上海小姐)一、我们对企业文化的认知我们对企业文化的理解:四层结构文化不仅是一整套核心理念与价值主张，更要转化为企业重大的经营方针与政策，是“企业行政”的思想基础和价值标准。更深层的文化，沉淀、渗透和贯穿于企业核心经营活动与关键管理活动之中。体现在企业经营管理制度、规则及其行为方面，系统反映了是管理者和员工在实际工作中的“一系列看法与做法”。当然，文化还外化为表象的宣传、仪式、活动与标识。 一、我们对

6、企业文化的认知企业文化的价值效用 企业中高层达成共识、决意与一致行动的过程； 立足现实，面向未来，竞争胜出的系统思考； 不仅与企业当前经营管理业绩有关，更关乎企业 健康、中长期竞争力成长与可持续发展 企业成长最终以其价值观为边界一、我们对企业文化的认知企业文化“为什么”企业成长的阶段性“瓶颈”收益时间市场产品资金管理文化企业成长最终以其价值观为边界彼得德鲁克一、我们对企业文化的认知企业的发展阶段与企业家的持续超越（自我封顶/信任危机/分权分利就分心/多元化陷阱/官僚机构）个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机

7、集分权危机决策危机官僚危机一、我们对企业文化的认知企业文化建设遭遇“三大难题”企业领导者的文化如何有效转化为团队、员工与企业组织的文化 （企业家的成功企业团队的成功企业的成功；鸟语对猪语） 墙面上的、理念性的文化如何渗入核心业务与管理流程 （文化作秀，挂在墙上或嘴上，雷同，不能内在化，不能制度化） 浅层文化”包装”或活动，如何转化为基于系统思考的“模块化”建设 （停留于浅层”包装”或活动，不能”植根化”，更缺乏系统思考、设计与模块化建设）二、我们对企业文化建设难题的认知 文化重要而难得企业文化建设常见“八大误区”误区之一：企业文化手段化 把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是

8、企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。 误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化 企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。 二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设常见八大误区误区之三：企业文化建设的目的是塑造员工 在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促进的。误区之四：把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来。市场总监的文化与党群工作部的文化有时不一致。二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化

9、建设常见八大误区误区之五：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者 员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与 。 误区之六：把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来 制度化是企业文化的前奏。只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设常见八大误区误区之七：企业文化建设中领导者的短期行为普遍 用文娱、广告和思想运动的方式来搞企业文化建设，这些急功近利

10、的短期行为都难以有效地培育企业文化。 误区之八：企业文化重建设轻变革，新文化“水土不服” 国内企业基本都面临着组织与文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个性的局限性和（或）文化变革的困难，在企业文化建设中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。 二、我们对企业文化建设难题的认知探究存在“误区”与“难题”的原因 重而不要 表面文章易作，由表及里难 认知还没到位（内涵、功效与层面） 理念上重要，行动与决策不

11、力（醒早起晚) 操作层面、力度与投入不够（党群口操办） 操作水准不高、建设工具与程序性方法不足 尚未进入组织经营管理决策与考量系统二、我们对企业文化建设难题的认知顾问经历与观察“我实在改变不了他们的习性” 上海某经济城文化项目启动老总感言“多业态、多元文化冲突与上级领导指示如何协调” 某著名酒店管理集团党委书记“我们是轻纺系统全国行业标杆，我们啥都搞过，总觉得不够系统与深入。” 某知名纺织企业书记“谁说国有企业没文化。” 某航天集团党委书记“有时，书记与老总搞得是两种文化，书记的文化无法渗入经营管理思想与系统” 某电器集团党委书记“颤抖的、签单的手，如何为高竞争、高科技公司立法并完成其系统思考

12、。” 任正非华为基本法的由来“我们研发机构应该有怎样的企业文化。”某现代设计集团两办主任二、我们对企业文化建设难题的认知三A HOT，我们追求简约主义和有质量的热忱。“ 某烟草集团总经理“米博士、彭老师，我们做个项目吧！” 中国电信老总“蓝巢人哲学，建筑行业如何摆脱周期性波动。” 某电建公司总经理“我们不愿意厥起屁股让人看” 浙商的开放度与企业家自我封顶“老王，企业文化就拜托你来抓了。” 许多的国企老总拍着书记的肩膀如是说“我们领导又换了，准备再做一套企业文化理念系统” 党群部主任的电话 “王总，不知道我们做的方案能不能撑得住你。” 与王玉琐的对话（照华为基本法给我们搞）“非发动一场思想与文化

13、革命，启动蓝海战略，才能突破经验式增长惯性” 浙江黄岩区长的发展认知二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设应该是一个“三化”过程 文化建设是“权力智慧化”过程 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。二、我们对企业文化建设难题的认知文化建设是“理念政策化”过程 阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的法理与心理

14、契约。 文化建设是“行为规范化”过程 指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。二、我们对企业文化建设难题的认知三、我们的企业文化“建设之道”1、打通“一条文化价值链” 2、系统发掘“两种文化”之差异、冲突与影响3、确立文化与战略发展、核心能力成长、品牌建设 “三大匹配”关系4、系统推进“四层结构，三十六模块” 的企业文化建设5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”企业文化建设根本目的打通并建构一条深度优秀文化价值链有抱负企业家与高管的梦想断裂的链条1、打通“一条文化价值链”1、打通“一条

15、文化价值链”文化价值链六大核心模块使命远景与核心理念经营方针与政策（战略思想）一组有效经营活动关键管理活动及其规则高绩效团队及其能力系统综合业绩考量1、打通“一条文化价值链”推翻“三座大山”，建立新中国使命愿景及其路线方针政策科学发展观与和谐社会理念上的一小步，做法与业绩上的一大步断裂的价值链与耦合的价值链文化是功利的，具有对内对外深广的价值效用。 2、系统发掘“两种文化”之差异、冲突与影响我们期望的文化与实际存在的文化差异现存什么性质的企业文化年功序列文化/竞争性业绩主导文化/强激励、纯业绩“高压锅”文化/ 外推等靠“捣浆糊”文化/“温水青蛙”文化/惯性增长没有未来/文化组合我们期望的文化能

16、够支持战略发展、能够提升核心能力成长、能够指导员工行为规范两种文化对比探究企业现有文化“本底”、发掘支持与阻滞核心能力成长的理念、习性、政策与行为/变革难题与解决。呈现期望的文化与实存文化的差距、差异与冲突中国电信诊断案例文化影响战略、经营决策及管理者与员工行为：价值立场与排序客户、员工、股东分配比例；经营变革：规模驱动、效益驱动与创新驱动；对行业环境与未来竞争的认知 （利差/合规/标杆比照/工具创新/客 户需求与分类/风险控制/挖行长/客户、业务信息化台账/可累积的公共资产）“高压锅”文化、“煮青蛙”文化与 “狼文化” 强竞争、高业绩导向、团队合作，为国内外竞争对手所惧怕 （华为青年才俊胡新

17、宇“猝死”与价值导向） 电信、金融企业，慢变系统，虚幻的“保护伞”，煮青蛙 （浦发行客户曲沪平骗贷91笔，抵押不实32笔，金额1.26亿元。风险控制和监管形同虚设，薄弱到极点。职业化）年功序列文化与竞争要求突破与约束；国外银行高薪挖行长、银行客户与核 心能力体现在行长身上，反映客户关系私有化倾向；金融产品工具创新不足，客户风险识别和有效管控能力不足。中国电信与华为基本法案例2、系统发掘“两种文化”之差异、冲突与影响匹配战略发展、核心能力成长与品牌建设的企业文化核心竞争力战略目的与目标产业定位核心能力经营模式构建资源整合战 略核心理念与价值主张方针政策的思想基础与价值标准管理者与员工的行为准则和

18、行为规范组织人事政策文 化品牌定位品牌核心价值品牌性格核心识别元素品牌传播策略品 牌3、确立文化与战略发展、核心能力成长、 品牌建设“三大匹配”关系匹配战略发展文化引领战略 适应战略发展新阶段及其竞争要求/行业宣言/战略新思维/经营方针与政策调整/确立战略目的与目标经营模式升级（增值业务、风险识别与控制）匹配核心能力成长 核心能力与资源/创新理念与政策/支持核心能力成长/指导管理者与员工行为/指导组织调整和人事政策匹配品牌建设 品牌定位/品牌核心价值/品牌性格/核心识别元素/品牌传播策略3、确立文化与战略发展、核心能力成长、 品牌建设“三大匹配”关系4、系统推进“四层结构、三十六模块” 企业文

19、化建设四层结构核心理念价值主张经营方针与政策战略思想核心业务管理流程文化标识管理风格三十六模块使命愿景抱负行业宣言核心价值观利益相关者社会责任价值创造与分配次序 企业精神与口号管理者与员工意识战略思想经营方针（方向与重心）战略目的与目标事业结构经营模式核心资源与能力资源配置国际化战略与文化变革产品创新网络运营市场营销风险控制资金安全品质与服务组织政策人事政策有效管控绩效考量行政后勤管理方略图腾比附企业标识与色彩品牌整合传播形象代言管理风格与方式仪式活动英雄传说核心理念与价值观层面： 使命、愿景、核心价值观、 行业宣言、利益相关者、 社会责任、价值创造与分配次序、 企业精神与口号、员工意识4、系

20、统推进“四层结构、三十六模块” 企业文化建设 经营方针与政策（战略思想）层面： 战略思想、经营方针 战略目的与目标、 事业结构、经营模式、 核心资源与能力、多元化及资源分配、 战略与文化变革、国际化4、系统推进“四层结构、三十六模块” 企业文化建设有效经营活动与关键管理活动 渗入核心业务与管理流程 研发、生产运营、营销 组织政策与有效管控、 人事政策、财务与风险控制 服务、安全、质量 、后勤 绩效考量 管理方略4、系统推进“四层结构、三十六模块” 企业文化建设文化标识与管理风格层面： 图腾比附动物、植物 企业标识、色彩logo、蓝色、黄色、红色 形象代言周杰伦、马友友 管理风格、领导方式独裁与

21、传道、简约主义 仪式与英雄传说模范4、系统推进“四层结构、三十六模块” 企业文化建设企业文化模块化建设案例 上海联通 锦江国际 新奥企业纲领 华为基本法 4、系统推进“四层结构、三十六模块” 企业文化建设5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”中国企业与外国企业文化 是差异性大还是共同性大？（中、美、日、德、法；在什么条件下？）共同的命运与挑战 市场挑战与客户要求 技术挑战与替代 竞争的挑战与替代 效率与效果5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”共同的要求在可竞争的行业与市场环境中， 无论中外、不同行业与不同的所有制因应环境巨变 创制、整合技术流 变革组织与经营模式提升经营管理能级 提供有竞

22、争力的产品和服务5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”共同的追求 工作有效率 组织有前途 员工有成就感5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”企业文化建设的五大共同目标承认差异，但不迁就冲突竞争主导的企业文化持续创新的企业文化能力与绩效导向的企业文化以人为本的企业文化和谐、合规与负责任的企业文化5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”6、 “六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”项目启动导入阶段项目调研诊断阶段项目研究论证阶段项目文本形成阶段文化宣贯导入阶段文化建设实施阶段文化建设项目六个阶段企业文化建设的“见修行模型” 三个层次： 第一层次认知 第二层次认同 第三层次认行种下思想 收获行动

23、种下行动 收获习惯种下习惯 收获品格种下品格 收获命运 见修行6、 “六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”6、 “六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”运用见、修、行模型，增强文化同化性6、 “六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”理解企业战略及其基本问题完成系统思考，形成高层共识根据高层共识建构文化体系文化体系文本化（经营哲学、文化手册、培训教材）通过培训宣贯，实现文化认知认同企业文化制度化企业文化建设的六步确证分析企业现有战略在新形势下的变革和调整对企业的战略选择、主要利益相关者（客户、股东、员工和社会）进行系统的分析研究对企业面临的主要问题进行分析研究对企业的组织模式进行分析研究对企业

24、现有的基本文化特征进行诊断明确企业的使命和愿景研究实现企业愿景的成功路径界定实现企业愿景所需的核心能力提出培育企业核心能力的基本方法理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同6、 “六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”通过交流研讨，使企业高层对公司整体战略和要解决的关键问题形成共识理解企业战略文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同高层达成共识6、 “六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”根据战略研究和系统思考，提炼企业经营哲学，形成企业人哲学构建核心理念体系和行为规范，编写文化手册根据企业人哲学和文化手册，编写文化培训教材理

25、解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同根据企业文化培训教材，培训30名企业文化讲师。培训教材：企业文化培训手册-中高层管理者版（讲师版/学员版）企业文化培训手册-员工版（讲师版/学员版）培训师资：联合项目组主要成员+3-5名不同领域的外部专家培训形式：5-7天封闭式培训（战略、资本运作、组织、文化、人力资源等专题宣讲+研讨+辅助的游戏活动等）在企业范围内开展更大范围的文化的宣贯和培训。理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”建立健全企业文化推进和管理部门，建立文化管理制度。根据企业文化和企业人哲学，制订

26、/修订企业各项管理制度特别是人力资源管理制度。根据企业文化和企业人哲学，制订/修订企业的管理流程。理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”文化建设六阶段的具体实施第一阶段：项目启动导入阶段1、组织两位国内企业文化理论与实务专家对企业中心组学习成员进行12天的企业文化新思维、新理念、新方法、新发展的多纬度、多视角、头脑风暴式的培训，以达到对企业文化理念上的全新认识。 2、由某企业领导牵头组成推进企业文化建设领导小组，本院院长或总监参加； 6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”会议

27、对象 中层管理人员员工代表领导管理人员导入企业文化的目的导入企业文化的必要性导入企业文化的理由和背景导入企业文化的计划和方针大会内容第一阶段：项目启动导入阶段 3、由本院组成“某企业文化建设方案咨询小组”，请某 企业指定两到三人参加。 4、召开动员会六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”第二阶段：项目调研诊断阶段 （1）企业内部调研： 企业内部员工调研：A、高层调研 B、中层调研 C、基层调研 收集企业内部资料：已有的文化、管理模式等。 （2）企业外部调研：客户、大众、竞争对手。 （3）调研方法： 访问调研：调研人员直接访问被调研者，当面询问，当场记录； 访谈：分为中层访谈和高层访谈两种

28、形式，在确定时间内调研人员和被调研者进行面对面交谈，当场记录； 调研问卷：分为基层和中层两种问卷形式； 座谈：调研人员与某部门员工、领导一起进行座谈，当场记录； 方案调查：利用现有资料、文献、档案进行调查。 （4）调研阶段： 以调研问卷为主的初步调研； 以中层、高层访谈以及员工座谈为主的深度调研； 以探讨企业文化、行为为主的重点部门和重点高层的访谈。第三阶段：项目研究论证阶段 根据调研诊断阶段的文化现状呈现、观点提炼、确诊现有文化成因，结合经营管理现状、业绩与中高层领导进行沟通，进行论证。就当前的企业文化诊断报告达成一致。六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”第四阶段：项目文本形成阶段企业文化诊断报告（“两种文化”差异、冲突与影响）企业文化纲要（系统思考、四层结构、三十六模块）员工手册（公开信与三层结构）企业文化宣贯实施建议六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序” 第五阶段：文化宣贯导入阶段1、召开企业文化发布实施大会，并进行企业文化宣导2