企业如何设计出合理有效的薪酬体系

1、企业如何设计出合理有效的薪酬体系从2021年9月至今，国际金融危机已经爆发整整五年了，目前世界经济形势仍然是错综复杂。我国企业同样面临宏大的生存压力。近几年来，随着我国劳动力供应的日渐趋紧和CPI的持续增长，企业员工薪酬总额增长的压力也日益凸显。我国总工会在2021年初制定了深化推进工资团队a协商工作规划，旨在三年内在我国全面建立工资团队a协商制度。企业薪酬决策的劳资博弈中，会因工会力量的提升而增加劳方的议价才能。在新形势下，企业如何设计出合理有效的薪酬体系，成为企业当前实现经营目的和应对环境变化的重要工作内容之一。那么，薪酬体系设计都包含哪些内容和步骤呢？又有什么本卷须知呢？笔者将结合案例，

2、给出详细解答。一、薪酬体系设计的主要内容企业薪酬体系设计的主要内容，包括薪酬策略的制定、薪酬程度确实定、薪酬构造的设计、薪酬增长机制和薪酬制度的制定五个部分。1、薪酬策略的制定企业薪酬策略的制定是对企业的薪酬定位、构成等总体的方向性问题确实定。企业的薪酬策略既要考虑企业的内部与外部、主观与客观环境因素，又要考虑能否实现企业的开展阶段和经营战略目的，要为企业赢得和保持竞争优势而效劳。一般来说，企业在初创期和成长期，核心任务是生存和开展，其薪酬策略宜以鼓励业绩增长为主；对于成长期中后期和成熟期的企业，核心任务是强化管理，其薪酬策略宜以适度平衡为主；对于衰退期的企业，核心任务是本钱控制，其薪酬策略宜

3、以降低本钱为主。对于竞争策略是以廉价取胜的企业来说，薪酬宜采取低本钱、交易型策略；对于竞争策略是以创新性产品为主的企业来说，薪酬宜采取高薪酬、投资型的策略；对于采取高品质产品竞争策略的企业来说，薪酬宜采取适度平衡、稳定型的策略。2、薪酬程度确实定企业的整体薪酬程度，主要受企业的外部和内部两方面的因素影响。企业薪酬的内部影响因素，主要是企业的经营效益和企业开展策略。利润额人工本钱率作为企业经营效益重要指标，决定了企业在薪酬上的支付才能。企业的开展策略决定了企业的人力资源规划和薪酬总体策略，决定了企业薪酬的支付意愿。企业薪酬的外部影响因素，主要是产品市场的竞争情况和劳动力市场竞争情况。产品的市场竞

4、争情况对薪酬的影响主要表达在产品的价格和销售额人工本钱率上，它决定了企业薪酬程度的最高上限。劳动力市场竞争情况对薪酬的影响主要表达在劳动力平均价格和员工的保存工资上，它决定了企业薪酬程度的最低下限。企业应在综合考虑内部外部因素前提下，根据企业的薪酬策略确定企业的薪酬整体程度。3、薪酬构造的设计薪酬的每部分构成，承担了各自不同的薪酬效用。一般来说，可观的根本月薪可以起到吸引新员工参加组织的效果；较高的福利可以起到保存员工的效果；有效的绩效工资可以起到很好鼓励员工当期工作积极性的效果；年终或工程奖金一般作为高管的经营性收入和普通员工价值创造的关联性收入，可以对员工起到很好的长期鼓励作用。企业的薪酬

5、构造一方面受劳动力市场上竞争对手薪酬构造的影响，另一方面主要是为了实现企业的薪酬策略目的而效劳。4、薪酬的增长机制薪酬的增长机制分为普调增长与个调增长两种。薪酬普调增长是指企业根据社会CPI增长数据和企业的经营开展成果，在控制薪酬总额的根底上，确定全员薪酬增长幅度的薪酬调整机制。假设企业缺少薪酬普调机制，可能形成普遍的薪酬不满感，影响员工的整体工作积极性。薪酬个调增长，是指企业按照统一标准的个人薪酬调整制度，对员工既往绩效、才能素质和工作态度进展评估，确定个体员工薪酬增长的薪酬调整机制。假设企业缺少薪酬个调机制，可能形成个别优秀员工的薪酬不满感，影响优秀员工的保存。5、薪酬制度企业的薪酬制度就

6、是对企业的薪酬策略、程度、构造、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容的标准性约定。薪酬制度确定了企业的薪酬方向和目的，是薪酬策略实现其管理目的的保障，是员工感受到薪酬的公平性与合理合法性的根底。假设企业缺少薪酬管理制度，可能造成薪酬管理的失秩，影响企业经营管理目的的实现。二、企业薪酬体系设计施行的流程企业薪酬体系的设计施行，一般流程如下：1、调查研究要通过详实的调查研究，发现薪酬管理存在的核心问题。企业薪酬管理存在的问题表象上看起来千差万别，假设我们能透过现象看本质，根本上就是其公平合性的问题和能否实现人员吸引、保存和鼓励的效用问题。我们做薪酬体系设计，应该着重抓住企业原有薪

7、酬体系存在问题，从而有效的去解决这些问题。2、职位梳理、评估通过对企业所有职位进展梳理评估，和根据该企业现有薪酬数据与市场数据比照，确定内部的公平秩序和薪酬整体策略。职位的梳理与职位价值评估，是企业实现价值分配内部公平的根底。特别是当企业内部公平性存在问题或企业经历组织构造变化的时候，职位价值评估是企业实现内部公平秩序的重要手段。通过企业现有薪酬数据与外部薪酬数据比照，发现企业薪酬程度在劳动力市场上的定位和存在的问题，从而可以在综合考虑薪酬影响因素的根底上，确定企业整体的薪酬策略。3、确定薪酬程度、构造通对该企业的所有职位进展职系划分，对不同职系确定不同的程度定位及固浮比，确定薪酬套档模型，形

8、成企业的薪酬设计方案。根据已确定的企业薪酬策略，在与外部薪酬数据比照的根底上，可以对不同职位的薪酬程度和构造进展确定。为了表达同一职位上不同任职者的才能素质差异和价值创造才能差异，可以通过薪酬套档来表达员工之间的薪酬差异。4、调整对所有人员进展套档测算，根据套算结果对薪酬程度或职级做适当调整，以确保薪酬方案的适宜程度和可执行性。薪酬方案设计完后，要对个体和整体的薪酬额度进展详细测算，在与原有薪酬比照的根底上，确定新的薪酬体系调整的范围与幅度，以符合企业薪酬策略的整体目的。对企业的薪酬策略、程度、构造、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容形成标准化的制度设计，编制薪酬管理制度，

9、从而对新设计的薪酬体系的施行提供制度性的保障。通过薪酬体系的设计施行，可帮助企业建立标准的薪酬管理体系，提升了员工的公平感与薪酬满意度，同时有利于企业有效的施行薪酬总额控制和优化薪酬分配，以实现企业人力资源管理吸引、保存和鼓励人才的核心目的。三、薪酬体系一般存在的问题但是，随着企业外部经营环境和劳动力市场的变化，以及企业内部的变化，企业的薪酬体系一般易存在以下几个方面的问题：1、采取议价薪酬，缺少完好的薪酬体系很多企业在创业初期，采取了因人定薪，企业与员工个体薪酬会谈形成的议价薪酬。采取议价薪酬的主要原因，是此阶段企业内员工的才能素质和职业化程度差异较大，企业人员不多，议价薪酬制度有灵敏高效的

10、优点。而随着企业的成长和开展，企业经营日趋稳定，员工数量大量增加，议价薪酬无法适应企业大规模地吸引、保存和鼓励员工，难以实现企业内部薪酬平衡。因为企业没有统一的薪酬体系，员工缺少合理的薪酬体系参照根据，易形成不公平感，导致工作积极性下降，甚至优秀人员的流失。案例：某民营企业，在企业创立之初，员工的薪酬都是通过薪酬会谈形成的议价薪酬。员工的薪酬体系只有大体框架，没有细化的管理规定和制度，员工薪酬程度确定的随意性较大，员工薪酬程度差异比较大。随着企业的快速开展，异地工程的大量开发，企业的薪酬管理日益捉襟见肘，无法应对企业的快速开展。分析：首先是该行业企业投资活泼，人力资本增长快，劳动力市场总体薪酬

11、程度上涨较快，企业在招聘新员工时，薪酬会谈随意性大，薪酬总额无法合理控制。其次是因为老员工薪酬程度没有合理增长制度，导致了部分优秀老员工流失。虽然后来企业采取措施，为一部分老员工增加了薪酬，但因为没有统一的、标准的薪酬体系制度做指导，导致员工的内部公平感降低，员工积极性受挫。正如企业的一名员工所说，“为什么给别人涨了几万元，只给我涨了几千元，公平合理的根据在哪里？即使给我涨了薪酬，我也觉得非常不公平。所以，在企业开展到一定规模后，公平、公正、公开的系统化、标准化的薪酬体系管理，成为企业人力资源管理的重要内容。2、薪酬体系固化，缺少合理的市场薪酬调研比照劳动力市场是社会人力资源的市场配置机制，劳

12、动力市场的薪酬程度是人力资源价值的合理表达。同行业的劳动力市场薪酬程度，特别是竞争对手的薪酬程度，是企业的薪酬程度决策的重要影响因素。假设企业不关注劳动力市场的薪酬程度，就会造成核心人才的流失，企业核心竞争力的降低。案例：某企业是行业的龙头老大，凭借多年的技术和人才积累，企业经营业绩在近几年快速增长。公司长期奉行低工资高福利的薪酬策略，自2006年以来，除了福利和奖金有所增加和调整外，一直没有调整固定工资程度。随着社会经济的开展，企业的薪酬程度与市场脱节越来越严重，最近接连出现了数起核心员工和高级管理人员离任现象。企业紧急启动了委托外部薪酬调查公司的行业薪酬调研工程。分析：调研结果发现，随着行

13、业的快速开展，部分核心人才在人才市场上极为紧缺，主要竞争对手在相关职位上的薪酬程度是自己的两倍以上。虽然企业及时采取了薪酬调整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已经难以挽回。所以，及时理解市场薪酬程度变化，做好外部市场薪酬调研，是确定企业薪酬程度的重要根据，也是企业实现合理吸引、保存、鼓励员工的保障。3、职位管理不标准，难以建立内部公平体系职位是员工在企业里开展工作，创造价值的根底，所以国内企业的薪酬体系大多是基于职位进展设计的。假设企业的职位管理不标准，那么薪酬体系设计的根据就会存在问题，难以建立起企业内部的公平体系。案例:某国有企业集团在企业的快速开展过程中，逐步施行了多元化经营

14、战略，先后成立了物流公司、物业公司、教育培训机构等下属子公司。在多元化经营之初，企业是根据企业原有的职务体系来确定职位等级和薪酬程度。随着多元化经营的推进，一样职务级别的管理者或员工，工作的范围和业绩的差距越来越大。分析：在外部劳动力市场上，不同行业、不同子公司之间的薪酬程度差距很大。原有的职务等级完全不可以表达多元化经营后新职位在企业里的价值。由于企业对内部组织变化反响迟钝，职位管理不标准，导致了企业职位薪酬程度与市场的脱节，甚至出现了个别职位近半年招不到人的为难场面。职位管理不标准，造成了员工不公平感的日益累积，后来出现了某业务板块一个副总经理带着十几人团队a跳槽的恶性事件。随着企业的开展

15、和内部的组织变化，及时梳理和标准公司的职位体系，及时调整职位薪酬程度，是企业建立内部公平体系和薪酬体系的根底。4、没有薪酬调整机制，员工缺少薪酬合理增长预期员工薪酬程度的合理增长，是社会经济程度开展的要求，也是员工分享企业开展成果的要求。它不仅会提升员工的满意度和敬业度，更重要的是表达了企业对员工价值奉献和个人成长的认可，使员工看到自我开展与成长的希望。案例：某企业作为行业内的领先者，在经营的专业领域内具有领先的核心技术才能。近几年来企业保持了较高的增长率，企业的经营效益非常不错。可是市场上的竞争对手也开展迅猛，如雨后春笋一般成长起来一批后起之秀。企业调研发现，竞争对手的中坚技术力量大都是由本

16、公司的老员工中跳槽过去组成的。新入职的大学毕业生到本公司工作二三年后，优秀者会被提升为技术主管，其他普通员工近三分之一会在一年内离任去了竞争对手企业。技术主管工作二三年后，优秀者会被提升为技术经理或工程经理，其他普通技术主管也有很大一部分离任去了竞争对手企业。自己企业成了业内名符其实的“黄埔军校。分析:该企业经过调研发现，在劳动力市场上，工作二三年后成熟员工的薪酬是新入职员工的1.5倍，而企业技术人员薪酬增长机制的不健全导致了员工的主动离任。员工的工作技能和纯熟程度会随着工作时间的累积而增长，三到五年是员工技能成熟的黄金时期。薪酬程度只有可以表达员工的技能和经历成长，才可以表达员工的真实价值。

17、该企业在充分外部和内部调研的根底上，确定了明确的员工薪酬程度年度增长机制和根据工程经历增加而增长的薪酬增长机制，从而从根本上解决了企业优秀技术员工的长期稳定和鼓励问题，同时也彻底切断了对竞争对手长期以来的“技术力量援助。5、薪酬构造不合理，薪酬效用性差薪酬的构造设计对于员工的吸引、保存和鼓励有着重要的影响，每一部分薪酬构造都应该具有明确的针对性设计目的。案例：某公司是大型国有集团公司的一个下属子公司，是以集团的信息化建立为主营业务的IT企业。公司成立三年以来，员工人数从成立时的二十几人扩展到四百多人。企业在成立之初，找专业的人力资源管理咨询公司设计了企业的薪酬体系。薪酬构造分为根本工资、绩效工

18、资、奖金和福利津贴四个部分。分析：在企业运营中，由于没有有效的绩效管理，绩效工资只能全部按全额每月固定发放，事实上演变成了固定工资。集团公司对子公司的奖金发放一向严格控制，同时该子公司又没有制定完好的奖金制度，除了就个别部门因特殊原因向集团申请过奖金之外，该子公司根本没有发放过奖金，奖金一项薪酬构造形同虚设。子公司的薪酬构造实际上变成了固定工资和福利津贴两部分。对于少数得到过奖金的员工，也因为奖金针对性差和缺少稳定的预期，使其失去了鼓励效果。在企业的经营开展过程中，公司凭借其雄厚的技术力量，本可以抓住很多集团之外的商务时机。因为企业薪酬构造不合理，没有相应的鼓励措施，严重挫伤了员工的工作积极性。员工工作中，不求有功，但求无过，企业丧失了很多开展时机。企业高管针对企业存在的薪酬构造问题，凭薪酬普调的时机，对薪酬构造进展了全面调整，同时建全了企业的绩效管理和奖金分配制度，从而使企业焕发了新的活力。案例：某企业采取低底薪高鼓励的做法，在年底发放大额的奖金以鼓励员工。