SAP进阶11-财务总览之战略和绩效管理

1、sap进阶系列（29）：第一篇：财务总览之战略和绩效管理（1）在上面的章节中我们介绍了运营层面的财务管理，在本章我们将把财务管理拓展到公司总部战略管理的层面（如图1所示）。值得重申的是公司总部战略管理是专门的企业公司总部的战略管理工具，但是SAP的公司总部管理思想是融入到整个ERP体系的各个模块和功能的设计当中的。mySAPERP体系架构集团战略管理SEM和业务分析BA物流管理L0财务管理FI人力资源HR跨模块组件CASAPNetWeaver集成应用平台图1公司总部战略管理在ERP中的位置我们首先来看一看整个公司总部战略管理（SEM）的体系架构。如图2所示，在公司总部战略管理的底层是SAP的数

2、据仓库产品一业务信息仓库（BW）。为什么SAP的公司总部战略管理要做这样的架构，因为，对类似xx集团这样的大型企业公司总部来说数据是战略管理的基础但是大公司总部内部的信息系统环境是复杂多样的，可能有些已经实施了ERP系统，有些还在用旧系统，或者某些专业应用系统的信息对于企业的战略管理也是非常重要的。通过业务信息仓库（BW），企业可以收集SAP的和非SAP的各种信息。SAP业务信息仓库（BW）提供了大量的分行业预定义的报表和KPI。同时数据进一步提供给各种战略管理工具。公司总部战略管理（SEM）分为五个模块：战略管理，绩效管理，业务计划和模拟（或全面预算管理），业务合并（或合并会计报表）和利益方

3、关系管理（指对股东，监管部门等等的信息公布）。而每个模块中又有相应的功能，图2是各模块功能的一览表。我们在下文将简要介绍主要的部分。2.12.1价值动因树很多企业已经使用了很多KPI指标。但是指标之间其实是有相互联系的。如图3所示，如果我们对水泥生产的指标做一个系统的分析。首先，我们选取一个分析的最终指标，比如说盈余收入，盈余收入是扣减了资金成本之后的利润。我们将盈余收入分解就得至盈余收入二销售净收入一销售成本一销售费用一间接费用一研发费用一所得税一资金成本。而销售收入可以进一步分解为销售数量X销售单价。而销售成本可以分解为销售数量”X单位销售成本。而单位销售成本可以分解为单位原材料成本”+单

4、位能源成本+单位设备折旧+单位设备维护费用+单位人工成本。依此类推，我们可以得到图3中的这样一棵树。通过这棵树我们可以得到企业经营的一种整体分析。同时我们可以清楚的看出如果我们的管理力度施加与那个方面，效果将是怎样的。比如，假如我们的技改项目能够将单位能耗降低1个百分点，企业的盈余收入将增加多少；或者，如果我们的应收帐款帐期从60天缩短到20天，盈余收入又会增加多少等等。这种分析方法和工具就称为价值动因树。价值动因树举例IP祁lH情并横丸幅嘗扎就枪3P5=色世乩耳mKr呦砂I便!srrEfXL事tsi町孫丸金宰I扎代忖讯祥爻寥MHWA.，畔：84ixaaewrTGIw事旧宣!产A*ww.yq图

5、3价值动因树举例价值动因树的来源最早是财务管理中的杜邦分析法。因此和杜邦分析法一样，虽然我们对于指标的分解是从左到右的，但是实际上的指标之间的因果关系是从右到左的，即分解出来的是原因，而被分解的是结果。这也是价值动因的名称由来。图4是SAP价值动因树的结构，我们看到SAP的价值动因树不但考虑了数学关系的价值动因，还考虑了非数学关系的价值动因，比如说单价是受五个动因驱动的一市场份额，形象，市场平均价，生产成本和质量。但是这五个动因对单价的影响不是简单的加减乘除。在SAP中我们通过相关性的分析方法来模拟这种驱动关系。这样,SAP就可以将财务和非财务的大量指标结合到了价值动因的分析中去了此外，我们还

6、可以将价值动因区分为一般价值动因和业务特殊价值动因。前者是一些普遍适用的分析方法，如盈余收入，股东价值，“EVA等等，这些在系统中有现成的模板。而后者是业务特殊的价值动因，需要结合业务来定义。另外，我们上面所解释的例子只是举例说明和系统现有模板，但是企业完全可以按照自身的业务分析来分解价值动因。sap进阶系列(30)：第一篇：财务总览之战略和绩效管理(2)2122平衡计分卡平衡计分卡是1992年卡普兰和诺顿第一次提出的。最初这个工具是用做绩效考核的，如图5,考虑到企业内部大量的分散的KPI指标在用于绩效考核时的混乱局面，两位教授设计了四个主要的角度一财务，客户和市场，内部流程，学习和成长。在每

7、个角度中优选KPI指标来进行综合考核。图6美孚水泥90年代早期的平衡计分卡但是后来在企业中的推广应用却使平衡计分卡获得了意想不到的应用和效果。美孚水泥的下游业务在90年代早期实施了平衡计分卡，如图6所示，实施中企业发现，加以扩充,平衡计分卡是一个很好的战略管理的工具，通过平衡计分卡，企业理清了战略发展的脉络,同时还定义出了战略实现的手段。不久之后，SAP和诺顿合作开发了基于SAP公司总部战略管理的平衡计分卡。如图7所示，财务，客户，内部流程和学习成长四个角度依次排列，它反映了一种自下而上的因果关系:企业的财务结果依靠客户（市场）和内部流程支撑，而市场表现依靠内部流程支撑，内部流程的效率依靠员工

8、的学习和成长。平衡计分卡战略地图目的指标目标项目ObjectivesMeasuresTargetsInitiative实瞑廿点钢岌的対的实JX水屮或同的目極的窘户关察-客户禱童度2001:75点3002；甜点“濮雄峯户反慷地据库5ii+那只楚一采卿捕标-，牛妤的平勵计旳栄皆聊临关于惊的強陀豹故事制輔牛怎样采収打助的药舟Sww:TheBalancedScowmPCoJkabaratYS图7平衡计分卡在每个角度，企业会根据战略目标设定一些目的，比如建立很强的客户管理可以是客户市场角度的一个目的。目的”之间存在因果关系，在图中用箭头表示，称为因果链。而一套反映企业战略思想的因果链就构成了指导企业发展

9、的战略地图了。对于每个目的，需要定义几个指标来衡量目的”是否达到，比如客户满意度指标就是衡量的标准。指标值达到多少，目的才算实现是通过目标设定的，比如2001年客户满意度指标的目标是75点，到2002年上升到85点而达成目标”的手段，可以通过项目来保证，比如通过实施客户反馈数据库来实现上述的目的总之一个平衡计分卡不只是一系列指标一个好的平衡计分卡告诉你关于你的战略的故事，并提供一个怎样采取行动的药方企业在实施平衡计分卡的过程中，将花大量的时间在战略本身的设定上因此对于SAP的要求不只是一个系统工具，而更多的希望得到SAP的行业经验和有益的借鉴有鉴于此，SAP结合行业经验，开发了预定义的战略模板

10、，给企业作为实施战略管理项目的有益参考SAP的战略模板项目始于1999年下半年，由SAPSEM和诺顿(DavidNorton)以及他的团体的平衡计分卡协会(BalaneedScorecardCollaborative共同开发首个草图包含了美国很多500强企业的投入，完成于1999年底。2000年和德国一家主要的化工企业的专家一起验证草图结果。2000年底在SEM3.0版中首次向客户交付。综合分析%垃睬地图如*11吃r飙5：?1ra-aHK-n-n2Qrtl3*和1QU04Tift1此JU*IISWIK-IS?；XB-hlr卫渺ll/S-iWSCT-71侶thwH1HrpgJ&hM.hw0“：-

11、*i、jbftpLt*#T*+*#*童帚皿吓|?矗iopuiraM-lKnaflMB4n*a豺*0imflijn:*EErrvM.E-Mf“*Uh甲i-FJnr罕*ttrJTsFiSh*上曲iHBWSRWi1住-WM*图9综合分析报表一个大型企业公司总部中，平衡计分卡是一套，而不是一张，企业将平衡计分卡自上而下实施的过程同时也是战略贯彻的过程，如图10。当然不同的分支机构的行业不同，计分卡的设计会不同。在SAP中采用共同目的和个别目的”之间的对应关系来保证分支机构之间的可比性。战略贯彻井同目的5忖乎耐计分匸还可咲实现集团哉略的执行社甸下站彻事业部A事业部B图10战略贯彻平衡计分卡邦人力资源管理-甚于目标的營理(MBO)r-丸住菇杆ineiriJZMZiue二:“-诚mySAPHRA-4-Atf图11平衡计分卡和MBO另外，SAP的平衡计分卡和HR的个人评估的集成实现了基于目标的管理(MBO)”.这种集成是通过绩效矩阵来实现的，绩效矩阵将计分卡的得分按一定的规则计算出个人的得分，用于个人评估和绩效考核。sap进阶系列(31)：第一篇：财务总览之战略和绩效管理(3)2123管理驾驶仓如果将企业的管理比作驾驶飞机，飞