企业管理诊断报告课件

1、大亚集团机制和管理创新咨询阶段一：企业管理诊断报告新华信管理咨询新华信项目组1月21日至2月28日期间总共访谈86人次内部人员高层人员中层人员员工总计大亚光电大亚科技集团总部股份公司合计 8102218 47731844121286222446163今日议程一、项目汇报1、产业分析时间： 45分钟2、管理诊断时间： 30分钟二、初步建议、下一步工作计划时间： 15分钟三、讨论四、总结1、本报告旨在提高大亚集团的经营管理水平，不针对任何 部门和个人。2、本报告系阶段一管理诊断报告，所有结论非最终结论。说 明一、产业分析基础产业木业信息产业二、管理诊断三、初步建议四、下一步工作计划目 录在大亚产业

2、调整、整体转型的战略规划下，基础产业的战略任务是为过渡产业和核心产业提供持续、稳定的现金流市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗按计划，2002和2003年三大产业投入资金超过14.1亿，贷款和利息支出将会有很大增加，这对基础产业经营现金流的提供能力提出更高的要求由于股份公司将是木业的投资主体，而木业从2004年起才能产生较大收益，这两年股份公司的业绩将会受到影响，且2005年前可能只有2002年一次融资机会02-03年资金来源及流向现金 2.2亿证券市场 3亿左右贷款 10亿左右基础产业经营现金基础产业1.1亿木业13亿信息产业2002年至2003年1898501,1

3、000200400600800100012002001年融资成功融资不成功48660204060802001年融资成功融资不成功新增贷款和利息单位：百万元但目前基础产业的经营现金流状况较利润增长并不令人满意，因此，应根据各分公司所处不同发展阶段的特点采取相应的措施增强其经营现金提供能力 创建期 成熟期 发展期信息产业木业印务铝业大亚股份挖掘潜力，完善管理体系，积极寻找新的利润空间项目木业目标是在短期内实现较高的回报，积极稳妥的发展高通信产业并最终实现“一业为主，多元化经营”的战略格局稳定现金流入，相机完善激励与考核体制，促使其为集团的战略提供更大的支持产业战略规划1999年2000年2001(

4、上半年）经营现金流融资现金流投资现金流单位：百万元大亚股份现金流对处于成熟期的各分公司而言，重点是解决逐年上升的库存、主营成本，及居高不下的应收账款股份公司库存占销售额比例股份公司应收账款净额单位：百万元股份公司主营业务成本占主营业务收入比例各分公司主营业务成本占主营业务收入比例铝业印务压铸软包滤材铝箔对处于成长期的铝业和印务而言，重点是从根本上解决困扰印务的管理体制问题，充分发挥印务在设备、生产管理、及渠道资源方面的优势，尽快摆脱经营不利的局面根源：管理体制和决策流程薪酬体系组织结构人力资源协调机制决策流程薪酬双规制引发新老员工矛盾人员、岗位变动频繁人才流失问题严重客户资源共享严重不足设备配

5、置不合理老员工认为薪酬不公新人无法适应印务环境造成质量问题，丢失部分市场薪酬双规制引发新老员工矛盾后加工设备通用性差，订购临时性表现：利润完成：9% 销售完成：48% 设备利用：50% 柔印设备：0%提高基础产业现金提供能力的另一可行途径是对产业整体资源进行整合，由于基础产业掌握的资源相对专业化，业务范围相对狭窄，有效地通过共享来部署资源是合理的常规专业化自然资源业务范围宽窄协调机制调配共享控制体系财务经营公司行政机构规模小大掌握专业资源的公司要比掌握更一般化资源的公司竞争的领域窄公司掌握的资源越是专业化，公司有效地通过共享而不是调配来部署资源的可能性越大资源体系大亚基础产业现状协调合理的战略

6、其中基础产业最重要的资源是客户资源，但目前基础产业对客户资源的共享利用存在诸多问题软包转移纸徐州大东上海烟印大亚印务云南万鸿山东烟印延吉卷烟印务徐州大东南昌卷烟重庆烟草工业公司成都卷烟延吉卷烟红塔正邦武汉汉昌徐州卷烟铝加工长沙烟贵阳卷烟厂成都卷烟上烟集团湛江烟厂铝箔纸重庆石家庄湖北省材资阳柳州滤材#1#2#3#4#5客户共享程度低,不足5%,不能体现整体优势数个分公司同时对一个烟厂，市场开发和营销重复投入太多，有时候分公司之间的营销人员会互相拆台开发市场投入很大，大笔经营费用由少数几个分公司领导在暗箱操作，时机效果无法验证问题但立即进行资源整合客观上要求对基础产业的组织结构、权责划分、考核机制

7、等做出一系列相应改变，以后两年是大亚最需要基础产业保持稳定的时期任务开展紧迫程度管理完善程度低低高高不可操作区可操作区迅速开展区目前状态发展状态影响因素完善股份对分公司的管理分公司重新定位明确总经理人选分公司总经理安排解决方案组织结构改变考核机制改变选拔机制完善权责重新划分实达根据麦肯锡方案在1999年实施的全局性大调整造成1999年与2000年业绩大滑坡实达税后利润实达经营现金流单位：百万元实达采用了一步到位的方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构 1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡 1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制 麦肯锡提供两套方案：一套

8、是一步到位的，一套是渐进式的过渡方案 “产业大调整时期，切忌对现金牛采用跃进式的变革” -新华信董事长 赵民建议2004年起，在木业相对稳定后，再对基础产业进行整体上的资源整合，现阶段可尝试跨分公司的销售小组加强客户资源利用上述事例清楚的告诉我们：战略稳定的需要高于资源配置的要求战略稳定需要资源配置要求优点：有助于产生稳定的现金流有利于采用小步阶梯方式逐步解决历史遗留难题，如应收账款有利于利润增长潜力较大的铝业和印务的管理体制保持稳定缺点：损失部分利益优点：整体销售额增加，利润增加成本，特别是营销成本能得到更有效的控制发展整体优势击败竞争对手单项优势缺点：如果稳定性遭到破坏，上述所有可能得到的

9、利益都将化为乌有一、产业分析基础产业木业信息产业二、管理诊断三、初步建议四、下一步工作计划目 录根据规划，大亚木业项目横跨一、二、三产业，形成一条完整的产业链, 这是大亚第一次进入销售终端，能否在商业流通上获得成功对大亚未来的发展有重大意义 林业木板加工终端产品商业流通第一产业第二产业第三产业杨树基地湿地松基地一条20立方米进口线两条8万立方米国产线强化木地板装饰板家具欧培德模式宜家模式大亚模式 ？资料来源：中国市场年鉴，人造板通讯，大亚内部资料，新华信分析作为大亚木业切入点的MDF，国内市场销售收入与产量增长都很迅猛。销售方面预测今年的销售收入将接近180亿元，2003年将突破200亿；产量

10、方面，近三年的年均增长量高达70%，产业进入迅速增长时期MDF销售量趋势图31505469159450750010020030040050060070080019931994199519961999200020011999-2001 CAGR：70%1993-1996CAGR：22%MDF生产量趋势图单位：亿元单位: 万立方米市场与销售数据来源：新华信分析与市场调研然而从99年开始，产销比例却在下降，价格下降更快，这说明整个MDF市场竞争激烈程度加剧单位：元/立方米单位：万立方米2001年2000年1999年1998年1997年1996年1995年05001000150020002500300

11、035004000450050001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年8-10mm进口线的平均市场价走势图5%30%53681011524116121020100200300400500600700800产销量之差98%98%95%99%95%91%81%产销比（预测）MDF产销量对比趋势图中国加拿大日本阿根廷企业数量236742生产能力79412864200平均规模3.3618.2916100资料来源：建筑人造板，新华信分析单位：万平方米结合国内MDF 生产能力与其它国家比较分析：1999年世界MDF的生产能力为2600万平方米，中国的产量排名第一；但与其它

12、国家相比，中国的企业数量多，规模小，许多企业无法产生规模效应，随着竞争日益激烈，将出现行业购并和重组洗牌强化木地板是地面覆盖材料行业中最有增长潜力的明星，但已经出现强势品牌与企业，资料来源：中国建设报，中国绿色时报 1995年1997年 1998年2000年 2001年2005年行业地位发展趋势国产化水平市场导入期 97年销量达到 600万平米高速增长期2000年销量达到 1800万平米持续成长期预计年增速将达30%以上 到2005年市场规模为1.7亿 平方米市场份额从零成长 为木地板 中的第二 大品种竞争情况2005年将获得地面覆盖材料 市场15%以上的份额成为木地板中的 第一大品种主要依赖

13、进口基材基本实现国产化总体国产化接近50% 面层耐磨纸将逐步实现国产化总体国产化将达到80%以上 企业少于家， 品牌少于个缺乏系统的推广策略企业增加至多家； 品牌接近个出现强势企业、知名 品牌和低价竞争态势产品定位更细，销售品牌增多， 区域市场的竞争压力加大，国际跨国集团企业直接进入中 国市场的速度加快与MDF相比，强化木地板行业的竞争压力更大，留给大亚创造强势品牌的时间更加紧张资料来源：2001上海市场年鉴、 BCG三四律、迈克尔 波特产品生命周期2016543500%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%圣象汇丽四合欧曼柏高其它近20种品牌对于一个新进入者而言，在市

14、场进入成熟期前是最后的进入机会，因为一旦市场进入成熟期，将是激烈的品牌竞争、市场将进一步整合到3到4个强势垄断品牌，他们将控制70%以上的市场份额从上海市场来看，市场上强化木地板品牌超过20种，但绝对市场领先的品牌只有2个，且前两位品牌的市场占有率之和不超过40%，正是进入的关头。单位：百分比木业成功的关键在于保障产业链上下游通畅，原材料供应、成本品质管理、市场通路、品牌建设四大环节顺畅，大亚在第二个环节上较强，在其它几个环节有受到较大限制原材料供应产品成本品质管理市场通路品牌建设大亚资金运用规模大，是一般木业企业不能匹敌的大亚与政府关系良好，对原料来源的稳定有一定保障大亚非常重视品牌的建设大

15、亚决心投入大量资金开拓市场通路丹阳处于华东市场的中心位置，有助于大亚建设市场网络。大亚在生产管理与设备管理上有强大实力大亚的设备先进，而且技术消化能力强大亚的优势所在大亚的弱势所在木料价格随行就市，缺乏控制手段缺乏具有法律效力的资源采购保障措施大亚缺乏与农民打交道的经验大亚的生产和设备管理经验不能完全移植到终端产品的生产上 对通过并购获得的营销网络的整合较为困难，特别是对多个营销网络的整合圣象、欧典等品牌已有一定的市场地位，留给大亚的品牌建设时间并不充裕。大亚缺乏品牌建设的具体方案与相应人员采购分析数据来源：大亚内部资料，新华信分析从资源需求来看，20万立方米的生产线对木材的需求量是40万立方

16、米的中小径材，江苏省内最多能够满足50%，省外（安徽）需求量至少占总量的一半以上0102030405060708090100省内总量已被利用量可开发量省外需求量总需求量20204010080单位：万立方米原料供应是大亚木业的一个要点，大亚规划中的木材组供方式很多，但在供应量、价格方面的控制力强的并不多价格控制力度供应稳定性低高低高建设林业基地全面委托收购剩余材设厂控制资源 经纪人代理这几种方式在供应数量与价格控制上的变动可能性都很大，是未来大亚木业的重要风险点初步建议加强经营方式上的调研与 论证，考虑是否采用其它组供方式，或进一步完善现有方式的控制手段，降低风险明确林业资源部的职能、授权与发展

17、定位，在此基础之上明晰组织结构和相关人员的权责与职业发展方向，使之能够切实完成原料保障任务 木业的终端产品有多种流通渠道，大亚应根据自身的产品定位选择合适的渠道与进入策略，盲目铺开销售点容易引起整个销售体系的错位大亚木业自建建材大卖场并购现有流通公司零售商批发商厂家专卖店装潢公司建材超市其它建材市场对多家厂商渠道的整合可能会使大亚高档产品的产品形象与这些厂商原有的中低档产品混淆在丹阳设立大卖场可能会与大亚高档产品的经营路线发生冲突建设方案获得通路进入现有一流卖场销售直接消费者直接消费者潜在问题基于目前大亚的管理能力与信息化水平，大亚木业拟采用“多管齐下、全面铺开”的商业模式很难在短期内迅速实现

18、初步建议 确定产品定 位与消费群细分 销售渠道的 全面铺开 品牌建设与 市场地位确立 利用现有卖场 ， 有重点建设渠道宜家模式；可直接面对消费者，对品牌建设帮助极大，但对人员的行业经验、企业的信息化要求高，短期内投入很高，效果却很难达到大亚现有思路；多管齐下，通过各种可能方式铺开销售，能够迅速增加销售量，但信息管理难度大、建设成本高，尤其容易引起产品形象的混乱，使大亚的高档产品混同于一般产品资源投入量品牌建设力度低高低高经销大型建材超市自建大卖场（丹阳）直销 连锁店自建大卖场（上海？）进入现有卖场销售建议：利用现有一流卖场，直接面对消费者，较快推动品牌建设，同时节省投入资金一、产业分析基础产业

19、木业信息产业二、管理诊断三、初步建议四、下一步工作计划目 录通信业是朝阳产业，光通信行业更是影响未来发展的重要产业年份增长率通信业收入与国民收入增长率比较图网络设备销售增长图年份销售额（亿元）网络设备市场在年的增长速度会保持在左右，市场规模将达到亿元。巨大的网络设备行业市场将为相关网络设备厂商提供巨大的商机光纤通信、网络通信以及大容量宽带通信是当今世界上发展最快的领域之一，光通信也是中国光电子产业发展的最快最主要的领域之一截止年上半年，我国网络设备市场规模达到亿元，与年上半年亿元的市场规模相比较，同比增长。通信市场整体述描通信业收入增长率国民收入增长率我国光通信行业与国际先进水平差距不大并且制

20、造领域相对落后，这使大亚有了抢占光通信行业“制高点”的机会高低低高光放大器 芯片（LD）激光器放大器切入产品快速成长产品光通信是中国与世界领先水平差距最小的领域目前中国技术成熟的产品产业化不足，光电子产业所需的规模化目前高端光通信产品各国都在积极研发，还没有达到成熟程度产品成熟方向大亚控制区技术成熟程度产业化程度通过光通信市场产品成长性与前景分析,利用光无源器件与传输设备切入光通信市场的决策无疑是正确的光通讯元器件这个层次是整个光通信产业中技术含量最高的一个领域。光无源器件的成长性在30%左右，是优先考虑的投资领域光有源器件的成长性在15%至20%左右，技术含量较高，比传输设备和光无源器件有较

21、高的技术壁垒，利润率较高而且市场严重供不应求，前景非常看好光通信传输设备是光通信行业发展前景最好的领域，是光通信行业重点投资领域成长性与前景分析(1997-2001)单位(亿元)74.798.1153.3209.5289.4CAGR40%20%50%30%但是光通信行业留给大亚的时间只有二到三年，如果目前大亚不能投入大量资源全身进入，以后的壁垒会越来越高.2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年国内市场增长率年份光通信市场增长图发展阶段发展特点市场快速成长进入难度加大行业壁垒形成中国光通信市场快速成长中国加入WTO导致国外厂商进入国内市场角逐光通信技术迅猛发展外部

22、环境发生变化国外生产基地向中国内地转移近二年将会有大量资金投入光通信行业，技术和资金壁垒逐渐形成投放大量投资行业壁垒形成核心技术逐渐集中在几家企业，新进入该行业者再难以获得核心能力而大亚科技和大亚光电两家公司目前盈利模式与发展模式不明确，这将影响大亚完成其高科技战略目标ADSL销售利润薄，系统集成难有收益无源器件利润难以形成利润短期回报长期回报没有逐步培养大亚品牌价值没有明确计划积累核心技术研发生产市场应用技术研发过渡技术研发核心技术研发公司以短期利益为主还是以长期利益为主战略不明在目前竞争环境下，长短期回报难以兼顾，公司应在战略规划中作出明确指示目前公司抓二头，带生产的战略正在实施，但对于研

23、发重点没有明确的战略指导发展战略建议：研发驱动，品牌拉动短期回报长期回报大亚的发展目标是做网络设备供应商，属于市场进入难度大，成长性高的市场，核心技术的掌握是关键成功因素高低低高传输设备光有源器件光缆光纤光无源器件（利润率较高）市场增长与成长图年增长率50%年增长率25%大亚发展分析大亚通信通过低端的传输设备进入市场，大亚光电通过光无源器件进入市场，但二家都没有进入高利润行业大亚通信通过ADSL进入低端通信设备领域，需要，目前网络设备高利润产品需要极大的技术投入和很强的市场竞争能力，而这都是大亚所缺乏的大亚光电需要开发出新型电子产品所需的无源元件，再进一步进入光有源器件，这样才能获得较高的利润

24、，从而进入良性循环发展的阶段市场成长性市场进入难度标杆研究诺基亚：诺基亚完成战略转型，由经营传统行业转变为世界性电信公司是因为抓住二次发展机遇并勇于进入新兴行业1960年1992年诺基亚公司最早就是一个生产纸张的林业企业，发展成为纸张、橡胶、电缆综合性企业在电缆厂成立了电子部，以无线电传输为发展核心初创期积累期发展期1865年诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司，但诺基亚充其量是一个地区性公司诺基亚调整公司发展方向，采用了突出重点、以移动电话为中心的新战略。造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，集中9 0 的资金和人力加强

25、飞速发展的移动通讯器材和多媒体技术的开发和探索。调整后状况调整方式在全球手机市场的占有率高逾30%，超出摩托罗拉的15-16%一倍有余。受益于规模经济，其财务表现较其他公司好许多。标杆研究诺基亚：诺基亚进入新兴行业成功的根本原因是通过技术研发采取集中策略获得核心技术年份年销售额（亿美元）通信占收入比例20亿200亿15%90%年销售收入通信占收入比例凡是短时间内超常规发展起来的企业，都是抓住了当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西；诺基亚的发展表明企业产业战略调整时，必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术。只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。成功原因分析通

26、过高科技行业技术积累，大亚可以有层次地开发技术以获取核心竞争力竞争格局竞争战略建议低端技术层高端技术层核心技术层开发技术次序低端技术层门槛低，竞争相当激烈，国内网络厂商被挤压在技术含量较低、利润微薄的低端市场（目前大部分国内网络设备公司属于此阶段）国外大型设备商依靠研发优势开发新的应用技术，不断开拓新的市场（巨大中华属于些阶段）国外电信制造巨头通过转让核心技术或委托OEM生产获得利润，目前国内厂商在个别领域取得突破低端技术层是大亚的进入高科技行业切入点，大亚应在二年内度过，尽快通过研发或其它手段进入下层次，OEM生产是切入新行业最有效的方式大亚形成产业以中低端为依托可以向高端发出冲击。通过寻求

27、外部资源合作，在获得市场和技术方面的积累后，大亚应根据实力全线向高端技术突破拥有核心技术就拥有该行业的主导权，大亚高科技发展规划指出大亚必须拥有核心技术，但在核心层必须实施集中战略，使得以最少资源投入获得竞争优势大亚应集中力量研发以获得某产业技术核心制高点，在主业有相当制造业积累和人才储备的基础上，才能开发核心技术相关业务多元化技术研发集中程度业务多元化程度低高低高5432154321技术风险型专业技术型业务风险型战略成功型以多方研发切入市场，寻找优势技术新开发业务具有很强竞争力，企业利收益开始激增集中研发获得核心技术，在此基础上开发相关业务大亚发展建议路线大亚只有拥有相应竞争力才能最有效利用

28、外部资源，外部资源与大亚合作才能进入良性循环，最终促使大亚不断发展壮大相应竞争力的具备资金、技术、产品、研发和管理优势美国大亚需要发挥产品输出与资金技术引进作用资金技术外部环境核心竞争力逐步形成进一步提高加工制造能力和研发能力外部机会国外公司实施将制造业转移到我国的的战略转变国家对发展光通信提供相对优惠政策，希望制造业进一步提高产业集中度，促进企业联合兼并和资产重组，提高专业化生产水平大亚公司良好的投资回报率使外国大量资金流入依靠自身优势要求外方开放式的技术标准甚至提供核心技术大亚信息产业总公司要完成宏大的战略目标，必须选择“台风式”发展模式台阶式发展模式传统产业在发展战略上大多遵循的是一种积

29、累投入发展积累稳妥原则，这种策略对企业的压力较轻，但难以把握爆炸性的发展机会，不能适应新兴产业的发展需要台风式发展模式在新兴产业的发展上，要求快速投入、巨量产出，以小搏大，过于谨慎的步步为营的策略是不能满足这种需要的，但台风式发展要求企业的支持战略决策的组织能力很强台阶式发展模式台风式发展模式台风式发展模式决定了大亚“贸工技”之路难以实现，联想“贸工技”战略的成功只是在80年代的早期，那时“贸”的收益率高，起到原始积累的作用。随着市场环境的变化，“贸”的收益大幅萎缩早期的业务范围扩展的业务范围0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%销售元器件电脑制造系统集成软件全部1

30、8%10%38%24%10%72%28%1998年联想公司利润构成图利润率7%10%14%17%21%12%根据外部环境分析、大亚发展战略及大亚资源配备状况，大亚必须以技术储备作为切入点及驱动力，以制造积累经验，实现“技工”之路联想大亚经营方式优劣势比较1、通过代理分销外国著名公司的科技产品增进了联想集团研制自身产品的能力，同时也发展了有自主知识产权的产品2、先是出口电脑部件、主机板，然后，开始生产自有品牌的计算机，现在发展到为中小企业提供咨询服务和“量身定做”的方案和产品3、通过自身研发和与Intel等上游公司的战略合作产品技术发展到应用技术最终到核心技术贸工技1、目前已不存在联想发展初期的

31、作贸易的环境，通过贸易累积资本的方法难以实现2、目前世界制造业正向中国转移，大亚应充分利用这一机遇，通过制造切入通信行业3、通信业通过技术竞争将企业区为不同层级，不同技术级别企业利润相差较大，大亚应通过资金优势发展技术竞争力优势：通过贸易切入市场可以减少投入资金，同时可以培养销售渠道劣势：在高科技行业核心优势是技术，贸工技的发展模式不利于快速培养企业竞争力优势：企业可快速进入核心竞争层，在较短期获得行业竞争优势劣势：前期投入较大，同时需要新进入者在进入行业前有制造业经验和一定的技术积累技工一、产业分析基础产业木业信息产业二、管理诊断三、初步建议四、下一步工作计划目 录管理诊断结论：大亚存在“四

32、大”核心问题在人力资源战略、管理、操作层面的工作均不到位，造成人才匮乏、管理混乱组织结构层次不清，责、权、利不对称，管理制度/流程不完善对企业文化的认识不统一，全面继承和发展成为难题战略管理模式不清晰，战略规划工作缺失人力资源管理战略管理模式组织结构/流程企业文化建设核心问题（一）：人力资源管理基于企业价值链分析，人力资源管理是开展各项经营活动的基础，而大亚目前的人力资源管理力度明显不足招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户

33、定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动首先，大亚目前尚未建立系统的人力资源管理体系员工知识、观念落后对企业管理模式不清无法开展有效考核企业发展造成的人员问题无法有效进行薪酬/激励无法淘汰低效人员管理重叠、职能交叉因人设职，组织结构不合理不能向职能部门授权职能部门没担负管理职能管理流程与职责不清结构性沟通障碍职能部门能力不足企业人才匮乏工作效率低员工培训无针对性无人才培养机制董事长总经理木业产业总公

34、司信息业产业总公司集团CEO高层高层部门部门部门部门部门部门CEO高层高层部门部门部门部门部门部门木业助手木业助手缺乏信息产业助手信息产业助手缺乏其次，大亚缺乏能有效协助董事长与总经理管理新兴产业的有力助手以及其它层面的高层管理人员再其次，大亚的员工培训缺乏“系统性和针对性”，员工无法通过培训有效提高专业技能和综合管理能力，严重阻碍了限制了企业和个人的发展入职培训技能培训知识培训沟通培训管理人员基层员工全面开展部分开展没有开展企业发展个人发展差距入职培训技能培训知识培训沟通培训管理人员基层员工培训重点（企业文化培训）（上岗技能培训）差距同时，缺乏“人才流动机制”也成为制约大亚发展的另一重要问题

35、，致使大亚人才结构无法实现良性的新陈代谢外部人才市场低效员工低效员工人员淘汰高效员工中效员工优秀人才高效员工中效员工高效员工中效员工优秀人才高效员工中效员工人才引进 ？内部人力资源的优化配置分析以上表象，主要原因是由于大亚领导层长期忽视对人力资源管理体系的完善以及对高级管理人才的全面培养和选拔，因而造成高级管理人力资源严重匮乏问 题 表 象根本原因培养招聘选拔提高各管理层面领导对培养人才重要性、迫切性的认识从基层选拔出对大亚有忠诚度、有一定的学历和能力的人才成立特别助理班子，由最高领导层给予一定的时间培养、观察，合格后可根据需要任用到集团层面、产业公司层面、和分子公司层面尽快完善人力资源管理制

36、度与体系，主要是人才聘用、薪酬/激励、和培训机制初 步 建 议招聘人员不科学，只注重人员的学历、经历，缺乏对人员的综合素质、实际工作能力和对大亚文化适应性的考虑给予相对优厚的待遇、却留不住人才聘用人员存在能力不足和缺少忠诚度的现象二十年来，大亚真正从内部培养起来的高级管理人才寥寥无几领导层感觉到无人可以选用来独挡一面领导层缺乏对培养人才系统化体系和措施的建立没有重点培养几支管理团队人才的缺乏造成无人可用领导层对下面的人员缺乏信任，不能给予足够的空间去发挥以“联想”为例，联想成为老一辈开拓者对年轻人信任与培养的典范联想集团董事长：柳传志集团副总裁兼神州数码CEO：郭为集团副总裁兼联想电脑CEO：

37、杨元庆MBA学位公关部总经理集团办公室主任业务二部主任经理企划部、财务部总经理大亚湾工业公司总经理联想科技发展公司总经理计算机专业硕士学位SUN工作站销售CAD部总经理微机事业部总经理发展之路发展之路把人才作为企业的重要资源把人才培养作为自己的首要任务善于发现人才给予人才充分的信任和发展空间言传身教，对人才成长给予大力支持柳传志注重人才的培养“风险抵押承包责任制”本身是可行的，但绩效考核体系设计的合理性与相关配套措施的缺乏严重影响了其实施效果风 险 抵 押 承 包 责 任 制定 性 指 标定 量 指 标实现利润50 销售收入6%应收账款10% 产品质量8%新品开发5-8% 长期客户2-8%考核

38、目标的制定只建立在前一年的经营结果上，并未全面考虑企业内外各方面因素对考核对象的职责进行考核的同时，并未赋予与这些职责相对应的权力保质保量完成技改项目 5-6%建立健全内部管理制度 2-4%制订完整的战略规划 5%赋予利润过高的权重，忽视企业成长的其它方面，极易引发短期行为等问题定性指标的制订太泛泛，应针对该职位工作重点, 明确并量化关键指标指 标 体 系存 在 问 题薪酬激励方面，大亚目前以“物质激励”为主的单一激励机制不能满足大亚各层面员工多层次的需求待遇奖金、住房福利设施、保健医疗设备、工作时间雇佣保障、退休金制度、意外保险制度协谈制度、利润分配制度、团体活动计划、教育培训制度人事考核制

39、度、晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、委员会参与制度决策参与制度、提案制度、研究发展计划工资、健康的工作环境、各种福利职业保障、意外事故的防止良好的人际关系、团体的接纳、与组织的认同感地位、名次、权利、责任、与他人的工资对比有挑战性的工作、高于众人的地位和权力、实现自己的各种理想需要的层次追求的目标管理的策略自我实现的需要尊重需要社交与归属需要安全需要生理需要以陈兴康董事长为代表高层管理人员中层管理人员基层管理人员基层员工其次，短期激励与长期激励、物质激励与精神激励的结合不到位，无法形成高效的激励组合按时间划分物质激励精神激励短期激励长期激励奖金分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、

40、职称和证书休假进修按内容划分股票期权同时，针对中、高层管理人才自身能力的提高和职业发展道路的设计，大亚目前无法提供“有利”的空间公司对个人发展的关心和指引 录用时无明确的在大亚内发展方向的指导 员工凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与下级的沟通不足,缺乏支持和及时引导 考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)高低低高初始状况理想状态失落引导方向可能的退变组织对员工的外在驱动总而言之，大亚建立完善的人力资源管理体系迫在眉睫 战略层面确认企业经营所需人员特质，适应中长期发展需要确定适应企业中长期发展的

41、招聘任用原则确认有效的人才遴选效标（工作岗位分析，职务说明书）招聘任用流程招聘任用相关表格人 力 资 源 管 理管理层面操作层面拟定管理人员培训方案拟定专业技术人员培训方案拟定组织发展方案考虑公司中长期发展需要，确定培训的目的、原则和方向明确规划员工职业生涯方向拟定各种人力资源发展方案的具体办法拟定普通员工工作技能培训方案拟定薪资管理办法拟定福利办法规划不同层次员工的薪酬体系（激励体系）确定弹性的奖励计划和福利制度在考虑国家政策、行业发展的基础上，决定中长期公司薪酬福利政策原则拟定中长期导向的绩效评估效标和标准制定配合目前和未来的评估制度定制化的不同方向的绩效评估表拟定定期的绩效评估制度建立日

42、常的控制制度基本完成部分完成尚未完成招 聘 任 用绩 效 评 估薪 酬 福 利培 训 发 展因此，建立完善的人力资源管理体系，特别是有效实施的高层/员工持股计划是解决大亚“人员”问题的关键综合管理部人力资源部计划财务部资本运营部技术部林业资源部阜宁基地丹阳基地安徽基地商贸公司各分、子公司木业产业公司领导层信息产业公司领导层美国大亚上海光电上海科技集 团 公 司通过持股使高层管理人员的利益与所有者的利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展通过股票薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，

43、是吸引和保留人才的最有效手段之一管理者所有者综合管理部人力资源部计划财务部. . . 核心问题（二）：组织结构/流程大亚目前的组织结构设计不合理，层级关系混乱，责、权、利不对等二级产业公司经营职能投资决策权、部分财权、部分人事权归属集团公司实际经营权归属各分公司责权利上海大亚股份公司结论集团管理职能投资决策、管理监督、业绩考核执行决策负责股份公司经营上海大亚具有集团管理和二级产业公司双重职能，责、权、利无法对等股份公司的责任与权力不对称，工作难以开展，考核也有失公允对股份公司经营业绩负责、利益与之挂钩考核指标难以确定同时，部门间横向沟通不足，没有完善的制度与流程化管理集团领导人力资源部总裁办公

44、室计划财务部是否分解经济指标 审批同意下达经济指标下达管理指标合并各类指标制定初步方案考评方案备案制定考评方案考核经济指标考核管理指标汇总考评结果按考评方案奖罚执行考评方案考评方案的制订由计财部或总裁办独立完成，缺少部门间协调是否 审批同意（以绩效考核流程为例）因此，大亚必须尽快以优化设计流程为基础，明确各部门、各岗位的责、权、利，完善规章制度，逐步实现全面面向“流程与制度”管理的企业管理变革集团领导层财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权考虑管理范围的有效性只控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度制度支持职务描述体系其中，集团高层职

45、能的明确划分和授权体系的完善成为这一目标的“首要前题”总经理人力资源/行政部部门经理副总经理制定相关战略目标制定战术计划制定计划战术目标制定相关战略计划监控完成 审阅同意？监控实施实施计划汇总存档 审阅同意？监督实施权 力 下 放核心问题（三）：战略管理模式1999年2000年2001年2002年集团信息产业木业战略规划投资人员配置正确的战略决策实施程序战略规划投资人员配置战略决策大亚在战略管理模式中的关键问题是“战略规划”工作缺失或滞后战略规划能力的缺失极易导致战略实施中的“巨大风险”集 团 层 面无战略规划职能部门，分子战略的确定、战略决策的执行、修正执行中的偏差等工作无专人负责，而最高决

46、策层又无力兼顾战略资源集中体现在人力资源方面与战略目标不匹配对战略决策缺乏定期评估、修改的制度化管理产 业 公 司 层 面包装业行业竞争战略业务发展战略市场营销战略人力资源战略成本控制战略业务发展战略市场营销战略人力资源战略成本控制战略业务发展战略市场营销战略人力资源战略成本控制战略集 团 整 体 发 展 战 略木业行业竞争战略信息业行业竞争战略没有明确盈利模式：以短期回报为主的OEM方式或以长期回报为主的自主研发、自有品牌方式？无明确的市场营销战略，木业的成功缺乏保障无人力资源战略，造成人才匮乏、人员管理混乱，无法保障集团战略的实施因此，我们建议尽快把整体战略目标分解为分、子战略，避免战略目

47、标实施中的盲目性固定工资持有股权战略方面销售渠道直销建材市场分销商大卖场连锁店资源控制生产收入商业运作股权价格品牌专有技术行业标准客户关系完全自制部分制造、部分外购大部分外购完全外购内部研发合作开发申请许可证普通技术核心技术按产业链划分功能型按地域划分利润中心/成本中心本行业内行业外混合方式固定加可变可变的价值获取差别化/战略控制制造组织架构创新人员聘用激励操作方面组织方面申请专利兼并重组外聘集团内部选拔（以木业为例）核心问题（四）：企业文化建设目前集团的最高领导层由三代管理者组成，而老一代与新一代管理者对大亚企业文化的理解并没有统一，这影响了大亚核心企业文化的树立第二次创业的成功体现了大亚文

48、化的包容性，第三次创业的成败在很大程度上取决于三代管理者的融合是否成功责任心强经验丰富高瞻远瞩素质高艰苦奋斗职业经理技术专才精神领袖思想源泉管理骨干核心产业的中间力量战略决策造就人才承前启后创造大亚未来,任重道远来源特点地位作用创业者五湖四海海外外企博士第二代管理者第一次创业第二次创业第三次创业第一代领导人第三代管理者大亚集团缺少良好的企业文化沟通气氛和相应管理制度来支持企业文化传播参与社会公益事业遵守社会公德促进企业形象社会层面提高企业资源产出协调管理员工积极发表意见企业层面团队合作部门沟通顺畅人际和谐团队层面学习提高办事积极主动保证较高工作效率自身层面企业文化沟通制度支持有效的文化宣传沟通

49、必须要有组织、有计划地进行，而集中体现了老一代领导者的价值观和行为准则的大亚文化并未真正向基层渗透，没有起到鼓舞并激发员工全心全意的投入和奉献的作用，员工的呼声也无法通过有效的传播渠道向上传递企业各方面管理制度是企业文化的载体，但大亚高层企业文化没有在公司考核、薪酬、激励等制度中体现，制度对企业文化的不支持导致员工对企业文化不理解，甚至不接受因此，大亚在第三次创业的关键时刻，必须将企业文化不断发展并注入新的内容，有效推动企业发展和机制创新理清新挑战新企业文化建立新愿景组织结构优化旧企业文化认清文化差距通过聘用、晋升、培训宣传新企业文化外部环境企业内部发展企业旧文化发扬新的文化适应新的变化新策略

50、新设计新步骤目前大亚没有根据新战略与环境变化建立新企业文化公司应大力推动新企业文化以避免新旧文化冲突人力资源问题是导致大亚机制不完善的关键原因111在人力资源战略、管理、操作层面的工作均不到位，造成人才匮乏、管理混乱313214组织结构层次不清，责、权、利不对称，管理制度/流程不完善235对企业文化的认识不统一，全面继承和发展成为难题战略管理模式不清晰，战略决策流程不完善人力资源管理战略管理模式组织结构/流程企业文化建设1急待改进 需要改进 2一 般 435当务之急长期问题基础产业 过渡产业核心产业一、产业分析基础产业木业信息产业二、管理诊断三、初步建议四、下一步工作计划目 录过渡产业核心产业

51、基础产业战略模式管理模式企业文化考核机制激励体系大亚目前横跨三大产业，诊断问题涉及企业管理的各个方面。因此，要达到成功战略转型的目的，我们建议实施“五项”管理变革，从产业经营和企业管理两个方面同时着手，全方位解决大亚所面临的种种难题战略模式的设计将成为大亚未来战略决策“科学、高效”的基础；管理模式的设计将以“资源共享、效益最大化”为核心，同时兼顾各产业“自身特色及需求”；考核机制、激励体系及企业文化建设将共同成为与大亚战略转型相结合的“人力资源管理体系”。基于战略转型总体目标、不同的产业特点及管理需求，我们针对每一产业提出相对应的建议方案第一层面基础产业第二层面过渡产业第三层面核心产业在稳步发

52、展传统包装、铝业的同时，适当时机对现有业务整合，挖掘潜力，完善管理体系，积极寻找新的利润空间项目战略性投资产业：木业。目标在短期内实现较高的回报，为大亚进入高科技领域奠定扎实的资源基础积极发展高通信产业并最终实现“一业为主，多元化经营”的战略格局战略模式管理模式企业文化考核机制激励体系基点差异度中差异度高产业建议方案初步建议一：战略管理模式初步建议尽快确立系统科学的战略管理模式尽快制定一套清晰的战略制定流程和战略执行监督管理流程在组织职责上做相关调整，设立战略与企业规划职能部门最终使大亚实现并进入“专家型管理”阶段实施要点战略决策流程设计战略决策组织设计战略决策权限设计战略规划实施效果评估战略

53、规划的修正战略模式管理模式考核机制激励体系企业文化科学的战略管理模式是集团及各产业公司制定未来战略发展目标的基础方案思路战略规划 制定质询/批准/公布实施、监控战略议题分析及解决业务计划/预算流程新产品开发流程采购流程广告/促销流程业务考核评估（关键指标）关键业绩指标监控具体包括进入哪些产业、如何参与竞争以及量化的财务指标和内部资源需求预测初步建议二：企业管理模式初步建议分析并研究国内外成功案例，结合大亚现有战略转型规划，确立新的企业管理模式及其集分权程度结合企业管理模式选型，设计集团、产业公司组织结构、职责界定以及核心管理/业务流程、管理制度，而在此之前必须事先确立合适的管理模式及其集分权安排实施要点国际/国内企业管理模式标杆分析集团管理模式设计集团组织结构设计产业公司部门设置产业公司部门职能设计战略模式管理模式考核机制激励体系企业文化目前大亚在企业整体组织管理体系设计中，“管理模式的确认”与“集分权程度的设