企业管理-从基础到战略课件

1、企业管理 从基础到战略段志强山西经济管理干部学院 副教授管理咨询师1课程大纲管理企业管理企业战略管理企业基础管理2课程目标了解管理基本理论与基本方法熟悉企业管理内容理解企业战略管理与企业基础管理内在关系明确企业管理与本职岗位的联系明确自身岗位管理工作职责3第一讲 管理一、管理活动的产生与发展二、管理的涵义三、管理的性质四、管理的构成要素六、管理的意义五、管理的基本职能（管理过程）4案例：如何对付“懒汉” 我们在这儿汗流浃背地工作，而他却消遥自在？工人会这样议论。一块臭肉坏一锅汤。如果你不能把懒汉转变成勤勤恳恳的工人，至少也得使他偷懒时感到不自在。别让你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你

2、就别指望其他人好好工作。 问题：为什么会产生这类“懒汉”？这类“懒汉”对组织目标的实现会产生怎样的负面作用？你能用管理方法解决这一问题吗？5 管理是由心智所驱使的惟一无处不在的人类活动 戴维B赫尔茨（美） 我们这个世界没有真正贫穷的国家，也没有真正愚昧的人，他们之所以贫困，乃是由于管理不当。 彼得德鲁克（美）6一、管理活动的产生与发展 管理思想的发展可追溯到人类最初试图通过集体劳动来达到目标的年代。 哈罗德孔茨（美）7氏族社会议事会：酋 长：选举、撤换酋长，安排生产、分配产品指挥劳动8人类历史上最早的管理活动： BC5000年幼发拉底河流域苏美尔人的原始记录活动。中国 BC17世纪商朝设政务官

3、、宗教官、事务官。9BC11世纪周朝： 三公：太师、太傅、太保，国家总管 六卿：太宰、太宗、太史、太祝、太士、太卜。 五官：司徒、司马、司空、司寇、司士。 最早的管理信息系统提出“明德慎罚”思想； 设三公、六卿、五官管理国家；10 中世纪以后，尤其17C工业革命以来，由于劳动分工、企业出现、文明进步，人类的管理活动日益复杂，管理思想逐渐丰富起来，管理学也逐渐诞生了。 11二、管理的涵义管理至今还没有统一的被大多数人接受的定义。 管理的内涵随社会发展不断变化、扩充、丰富。 12（一）几种主要的观点1.管理是为了达到既定目标，而通过计划、领导、控制等工作来协调所有资源的活动 管理首先是协调资源。包

4、括：资金、物质、人员。各管理职能是协调的手段。 管理是有目的的过程。 132.管理是协调人际关系、激发人的积极性，以达到共同目的的一种活动管理的核心是协调人际关系。 管理的重点是激发人的积极性。 管理的目标是实现人们的目的。 143.管理就是决策 管理无非是从可供选择的许多方案中取其最优并付诸实施的过程，决策贯穿于整个管理过程，管理就是决策。 决策过程四阶段：调查分析、方案制定、方案选择、方案评价。154.管理是对系统的设计和调控 任何社会组织都是由若干单元组成的系统。 管理的作用是根据系统发展规律对之施加影响。 管理的任务是使系统呈现新状态，以达到预定目的。 165.管理是经验性很强的实务

5、管理是一种不能移植的、只能因人而异的管理者的经验、能力和技巧。从管理原理中“找不到多少有实用价值的东西”，故只有研究大量成败案例才能获得知识。 176.管理是由一系列职能组成的活动过程 管理包括计划、组织、指挥、协调、控制五种职能。古利克：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算18（二）管理的定义 为了更好的实现某一组织的目标，而对组织及其成员进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列创造性的活动。 19（1）管理是一系列活动的总称（2）管理的目的是为了实现组织目标（3）管理的中心对象是人 20三、管理的性质1.管理的二重性（1）自然属性 （2）社会属性 2.科学性与艺术性 科学：反映自然、

6、社会、思维等的客观规律的分科的知识体系 艺术：能够熟练运用知识、并且通过技能达到某种效果。21四、管理的构成要素1.管理主体 2.管理客体3.管理目标 4.管理职能 22五、管理的基本职能（管理过程）1.计划 2.决策 3.组织4.领导 5.控制23六、管理的意义1.管理的必要性人类活动特点所决定： 目的性依存性知识性242.管理的广泛性组织个人253.管理的作用短裤的故事丁谓修皇宫的故事26昭应宫烧砖制瓦运输建材废墟回填丁谓修皇宫的故事 宋真宗大中祥符年间，都城开封里的皇宫着了火，宫室毁坏了不少。右谏议大夫、权三司使丁渭受命负责重新营造皇宫。建造皇宫需要很多土，丁渭考虑到从营建工地到城外取土

7、的地方距离太远，费工费力。丁渭便下令将城中街道挖开取土，节省了不少工时。挖了不久，街道便成了大沟。丁渭又命人挖开官堤，引汴水进入大沟之中，然后调来各地的竹筏木船经这条大沟运送建造皇宫所用的各种物材，十分便利。等到皇宫营建完毕，丁渭命人将大沟中的水排尽，再将拆掉废旧皇宫以及营建新皇宫所丢弃的砖头瓦砾添入大沟中，大沟又变成了平地，重新成为街道。这样，丁渭一举三得，挖土、运送物材、处理废弃瓦砾等三件工程一蹴而成，节省的工费数以亿万计。 27管理是一个组织生存发展的基础管理是社会进步的力量28第二讲 企业管理一、企业管理的含义二、企业管理的内容三、企业管理的组织架构29一、企业管理的含义企业管理就是指

8、对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。30二、企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容： 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研-项目设计-项目建设-项目投产-项目运营-项目更新项目二次运营三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理

9、、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。31三、企业管理的组织架构组织架构变革应该解决好以下四个结构： 职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。 层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。 部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部

10、门。 职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。32第三讲 企业战略管理一、中国企业管理中常见的问题和误区二、战略管理的涵义三、战略管理体系四、战略管理过程及其方法332022/8/934一、中国企业管理中常见的问题和误区 流浪汉现象 追星族现象 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象342022/8/935流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向

11、及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？352022/8/936追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战

12、略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 362022/8/937计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新

13、性的战略， 战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题372022/8/938个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有

14、效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题382022/8/939赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象-赶鸭子上架：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开

15、发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是赶鸭子上架有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失392022/8/940见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经

16、营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。402022/8/941事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常见的做法差距与不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战

17、略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行412022/8/942见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误企业常见的做法差距之二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面

18、强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司

19、资产的使用42二、战略管理的涵义1、概念战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 432、特点系统性科学性艺术性相对的稳定性442022/8/9453、战略制定的目的建立公司在市场领域中的地位成功地同竞争对手进行竞争满足顾客的需求获得卓越的公司业绩452022/8/946战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系

20、，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整462022/8/947使命、愿景和战略的区别 为企业内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员

21、）列出一系列举措以提高产品或服务的水平 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场状况、消费者变化而不断完善 限制在内部使用使命远景战略公司为什么存在？领导者希望公司发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划47三、战略管理体系战略制定金字塔公司的战略应包含哪些内容影响公司战略的因素482022/8/949战略制定金字塔多元化公司公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略（研

22、发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司492022/8/950 多元化经营的战略目的：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；调整产业结构。502022/8/951公司的战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析

23、的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。512022/8/952影响公司战略的因素关键因素：社会、政治、经济竞争环境和整体行业吸引力公司的市场机会及外部威胁公司的资源优势、能力及竞争力管理者的个人抱负、价值观和经营理念企业文化52四、战略管理过程及其方法宏观环境和行业分析行业分析企业资源与能力评价提出战略展望战略实施评价、制定和选择战略设立战略目标和财务目标评价业绩监测环境采取调整措施532022/8/954制定战略的过程与方法宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评

24、价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施542022/8/955宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：科技技术变革政策法律变更社会文化变化经济环境好坏552022/8/956政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化生活方式就业预期保护消费者

25、运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化企业战略环境对企业的影响：1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、企业战略环境是动态的而不是静止的。562022/8/957制定战略的过程与方法行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施572022/8/958市场结构销售厂商的数量和规模分布购买者的数量和规模分布行业的进入状况产品细分化的程度

26、反映行业的集中度，各厂商市场份额，市场竞争的激烈程度决定厂商与客户的谈判地位行业进入壁垒的高低，决定行业的数量和规模和新进入者的潜力影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的战略行为，通过增加成本和进入风险，会在决定进入状况中起到很大的作用决定市场结构的四要素：582022/8/959四种基本市场结构、特点及战略市场结构特 点竞争战略完全垄断无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映

27、。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。592022/8/960行业变革的驱动因素投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大（或缩小）602

28、022/8/961波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。互补品612022/8/962波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前

29、向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响622022/8/963五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱

30、动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。632022/8/964行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额642022/8/965行业/产品生命周期各期间的特点（一）导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不

31、齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市 场 营 销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制 造 和 分

32、销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道652022/8/966行业/产品生命周期各期间的特点（二）导入期成长期成熟期衰退期竞 争 风 险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛 利 和 净 利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价

33、格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总 体 战 略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键662022/8/967外部因素评价矩阵（EFE）1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权

34、重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。672022/8/968制定战略的过程与方法企业资源与能力评价宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施682022/8/969评估公司的资源和竞争能力公司目前的战略及其运行效果如何公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法）内部因素评价矩阵（IFE）公司内部资源描述矩阵认识和评价企业的核心能力公司的价格和

35、成本是否具有竞争力公司的竞争地位如何公司面临哪些战略问题692022/8/970公司目前的战略及其运行效果如何公司目前的竞争策略是什么公司在行业内的竞争范围生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等定性指标 定量指标公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标公司的业绩是否处于行业的平均水平之上702022/8/971资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产

36、缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁 强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出

37、很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击712022/8/972内部因素评价矩阵（IFE）1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。722022/8/973公司内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源

38、 转 移 性低低中中高高732022/8/974对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视活力资源这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中高742022/8/975核心能力的定义核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力。专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和

39、顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。752022/8/976核心能力的两个类别可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。洞察/预见能力洞察/预见能力主要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据，如城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在天然气行业中所使用的信息。在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（the Walt Disney）公司高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（Warren Buffett）所领导的伯克西尔

40、.哈萨威公司（Berkshire Hathaway）和彼特林奇（Peter Lynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察/预见能力和前线执行能力762022/8/977核心能力的两个类别一线执行能力的产生：一线执行能力 由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。一线执行能力在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例

41、子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。洞察/预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察/预见能力识别有利的位置进行分销。 定义：这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为没有进行差别化的机会。 772022/8/978评价核心能力 我们的技能真的很优秀吗？ 这种优势有多么持久？

42、 与其它经济手段比较，这一核心能力能够产生多大价值？ 核心能力是否与公司的价值方案融为一体 ?成功的核心竞争能力比很多人想象的要少得多，绝大多数得公司宣称自己执行核心能力导向的战略实际上是自欺欺人。因此追求这种战略的经理如何确定这一战略具有价值呢？尽可能准确地定义这种能力，根据前面的定义，经理应该问自己四个关键得问题：782022/8/979评价核心能力 我们的技能真的很优秀吗 一线执行能力的检测一线执行能力提供了产量这一标杆，可以帮助公司识别其这一相对能力 洞察能力的检测衡量洞察能力是否优秀则更加困难。粗略的衡量方法可能是看近年授予的专利的数量，在商业杂志上发表的技术评论的多少，市场份额的变

43、动，或者是依据洞察力的交易的赢利变化。 能力导向战略的要求公司在其选择的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一项核心能力能够形成战略的基础，该公司必须在这一能力上明显优于其所有的或绝大多数现实的和潜在的竞争对手。 错误的认识很多公司只是因为一项特殊的技能对其业务很重要或是对客户有吸引力，就错误地认为它们能够以这种能力为基础进行战略选择。 检验方法问这样一个问题：“在技术或顾客的意见方面，独立的测试能够证明我们在该技能上优于主要的竞争对手吗”然后将该问题委托给其它人做调查研究，就会发现答案。 792022/8/980评价核心能力 这种优势有多么持久核心能力是否持久竞争对手模仿的速度模仿的

44、难易程度=该能力的稀缺性开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源的困难程度稀缺性的评价通过比较自己与不同的行业中（不只是自己的行业）的公司的这一能力，相似的能力越少，所拥有的能力就越稀缺。 开发这种能力时间的长短花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素共

45、同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。理解这种能力的资源的困难程度公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公司。 在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事

46、情有何特别之处。802022/8/981评价核心能力 能够产生多大价值一个共同的错误认识：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣势。优秀的洞察能力评估评估优秀的洞察能力则更加复杂。无法事先知道一项新的洞察力多么优秀。也就是说，通过评估公司在产业价值链中注入多少总价值及评估新的洞察力对进一步的技术提高的贡献，可以获得对洞察能力价值的大致估计 能力导向性的战略要想获得成功，这一能力相对于该行业的其它战略手段（如结构性优势和廉价采购能力）必须是强有力的。 事实上一个公司选择将重点放在一两项技能上并不能消除规模或范围上的劣势，或补偿其它领域的劣势。一线执行能力的经济价值分析分析一线执行能力的经济价

47、值相对简单。可以通过行业平均业绩估计一项特殊能力的最好业绩的价值，还可以通过比较这一价值与具有相似优秀水平的其他技能所创造的价值，如规模优势或者通过投入成本的差别来估计一线执行能力的价值。812022/8/982评价核心能力 是否与公司的价值方案融为一体如果想获得核心能力的价值及为股东产生更好的收益，那么投资于优秀的技能一定与产生市场回报的行动相关。洞察能力，应该能够产生未来的价值。客户不会购买洞察力，而是产品，所以洞察力必须转移到有价值的产品之中。许多公司具有很好的洞察力但是他们不能将其商业化。施乐（Xerox）公司发明了带来个人计算机业革命的图形用户界面（the graphical use

48、r interface），而不是苹果公司或微软公司。但施乐（Xerox）却未能将其商业化。一个将自己定位为客户中能够提供最好服务的公司会投资于一线执行能力。822022/8/983创造核心能力 如果一个公司不具备核心能力，那么核心能力是可以创造的，但是创造核心能力并不容易，公司应该遵循两条基本原则：世界级的核心能力必须驾御公司内的权力结构。这项技能的持有者驱动公司的主要决策。核心能力战略必须由公司的CEO来选择，而不是部门经理的独立行为。宝洁公司（Procter & Gamble）其核心消费者营销技能在广告部，品牌经理在整个公司的所有决策中施加占重要的影响。有些人认为他们所做的每一件事都是核心

49、能力，这一点在成功的公司中尤其突出。部门经理都会认为他的领域是核心能力。一个公司的权力结构不能同时被几个功能驱动，在一个时期，CEO只能选择一个，至多两个能力来发展。 832022/8/984创造核心能力 三条不同的途径来开发核心能力 循序渐进的演化方式，公司试图建立一项核心能力，同时相关人员也从事他们的日常工作；培育的方式，成立一个小组专门从事所选择的能力的开发；收购的方式，公司通过购买另一个公司以获得所需的技能。842022/8/985创造核心能力 循序渐进的演化方式 困 难通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一个很大的挑战，因为公司要实施和协调几十项努力。同时解决许多能力和行为。试

50、图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。例 证一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了60多项改革。改变聘用标准，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了15%。预期收益任何业务的初创期，需要对投资所预期产生的收益进行量化，这一点对于循序

51、渐进的项目尤其重要，但也比预期的要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比准确性更重要。 循序渐进的演化方式 852022/8/986创造核心能力 培育的方法 方法是组织一个专门的队伍，同组织的其它部分隔开来经过两、三年的时间专门负责核心能力的开发。优势是允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。一旦培育的核心能力在孵化器中变得足够得强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。 聚焦于具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不应该由“能力管家”或“知识领导者

52、”来管理，而是由业务经理来管理。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。 困难在于能否将培育的能力有效地在整个组织中传递培育的方法862022/8/987创造核心能力 收购的方式 当前面的两种方式遭遇挫折时，经理们常常求助于收购的方式。然而收购比其它两种方式更加容易失败。为提高成功的机会，经理们必须理解在总体上，收购前线执行能力的战略比收购洞察力/预见力的战略更加安全。在前者中，由大量的补充性的组织系统（如激励和知识系统）支持和促进这一能力行为。即使收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种行为。而洞察力的情况则不同，关键的人物离开公司会带走他们的技能，所以特别难于模仿。在能

53、力驱动的收购中，如果被收购的公司不完全整合到收购公司中，而是保持一定的独立性，常常成功的几率更大。 在前线执行能力方面，至少在完全理解这一能力的驱动因素之前应该保持支持这一能力的组织系统的完整性。因为完全的整合会割裂或破坏这些系统。在洞察能力方面，快速的变化可能使一些优秀的人才离开。所寻求收购的能力的类型怎样影响收购战略影响收购结果的结构性因素。872022/8/988创造核心能力 选择方法 采用收购方式要有合适的公司可供购买。这常常成为能否选择该方法的决定因素。采用循序渐进的方式可能会难于创造优秀的能力，但是如果成功，这种能力会自动地影响公司的核心层。采用培育的方式更合适于建立新的核心能力，

54、但是将这一技能传递到公司的其它部分可能较为困难。 一线执行能力的开发可能更适合于循序渐进的方式，而洞察能力可能更适合于培育的方式以利用更小的团队或不太正规的流程的优势。在循序渐进的演化方式和培育方式之间进行选择通常是更加微妙的事情，通常这样的决策带有折中和利弊平衡的性质。公司的性质和能力会决定这种利弊平衡：采取主要变革项目而取得成功的公司倾向于循序渐进的方式，而过去的业绩记录可能成为其未来业绩的指示器的公司会选择培育的方式。882022/8/989保持和提高核心能力 已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有投入注意力，随着时间的流逝能力逐渐消退

55、。两点原因： 首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这一点对洞察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。 其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。 少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须对其进行不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提

56、高并不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。 有一小部分公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力上。而对于绝大多数公司，任务却不同。他们必须开发核心能力。892022/8/990公司保持长期增长和发展所需的能力优势资产（privileged assets）可增长技能（ growth-enabling skills ）特殊关系（special relationships ）公司要保持长期的增长和发展，不仅需要具有出色的营运能力，还要具备以下三个方面的技能：902022/8/991优势资产营销网络：一个企业可以利用其营销网络的规模增加现有的产品或服务的销售或减少新

57、产品的推出成本。品牌及信誉：过硬的品牌可以有助于新产品的推出而不影响现有品牌的声誉。客户信息：拥有各类不同类型的客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，其中一些最有价值的信息包括顾客的购买习惯和需求。优势资产是指那些难以复制并能为企业带来竞争优势的有形或无形的资产。主要包括：912022/8/992可增长技能一个企业掌握诸如交易、购并、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务有其独特的营运技能，但这些可增长的技能可以在不同的市场或经营单位之间传递。由于其广泛的适用性，可增长技能通常存在于企业核心，再从那提供给不同的经营单位。购并及合

58、并后的管理技能：执行不佳的购并会代价高昂，风险重重。而成功的购并则会加速增长，减少成本。能以吸引人的条款进行购并，并迅速整合为一体，能为公司带来明显的优势。筹资及风险管理技能：拥有高超的筹资和风险管理技能可以使公司以其他公司所无法达到的方式增长。通过对资金制定完善而周密的解决方案，可以为公司带来竞争对手所无法比拟的成本优势和低风险。资本管理技能：拥有出色的资本效率技能可以使公司在其他公司认为回报率太低的项目上获得巨大的商业成功。对资本的充分利用将增加单个项目的预期回报，并将一部分资产解脱出来用于其他项目的投资。922022/8/993特殊关系除了保持与现有客户和供应商的良好关系之外，与要人、企

59、业及政府保持良好关系可以获得那些没有这层关系就无法获得的良好的发展机遇。世界巨富李嘉诚的经济帝国就是建立在这种特殊关系之上的。李嘉诚的壮大归因于70年代以来在香港与大陆之间建立的关系网。包括与政府、国有企业、金融机构、华侨企业家及西方跨国公司的紧密联系。特殊关系常常与腐败混为一谈，尤其是在处理与政府官员的特殊关系上。所以依赖特殊关系这一能力要比利用品牌或营销网络复杂得多，但在不抛弃伦理价值的前提下利用关系获得战略利益仍是可能的。932022/8/994从能力到优势单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合则是难于效仿的，能够形成竞争优势。竞争优势并不要求公司在每一项业务方面都具有高超的能力，可以

60、将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响竞争优势的能力，而将那些无关紧要的能力进行外包。942022/8/995为持久的优势聚合能力能够成为持久竞争优势的来源的资源或能力应该具有以下五个特点：这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值难以仿效不能轻易为其他能力所取代必须是持久的难以交换的，即不会因为员工的离职而失去这一能力一个单个的能力可能同时具备上述的五个特点，但几乎没有一个单个能力是无懈可击的。企业在成长过程中保持竞争优势的关键就是将各种有特色的能力聚合为一体。聚合体每增加了一个新的能力，就积累了更大的竞争优势。竞争者就越难于效仿和替代这一聚合体，也越难为雇