做最高效的中层(64张)课件

1、做最高效的中层主讲：胡翠艳胡 翠 艳 中国著名实战管理专家，清华大学总裁班特聘专家，多所高校客座教授资深职业培训师、管理顾问，被誉为职业素质训练专家、绩效管理权威专家、执行系统建设专家中部企业崛起倡导者之一，07年被评为中部十大最受欢迎培训师中国职业经理人认证高级顾问，名师讲坛首席培训专家，世华企管教育培训集团首席管理顾问曾培训过的企事业单位有：广铁集团、中国电信、农业银行、华融湘江银行、太平洋产险、巴陵石化、三一集团、中联重科、长丰集团、和记黄埔地产、华润燃气、酒中酒集团、中汽长电、红蜻蜓集团、中建一局、中铁十二局、友谊阿波罗、泰格林纸业、爱尔眼科、重庆啤酒、北汽福田、名臣日化、朵唯手机等等

2、 一、管理中的四大问题动力问题协调问题效率问题持续问题做一天和尚撞一天钟你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？）上下级关系、部门之间的矛盾、新老员工间的矛盾、空降兵与老员工间关系、公司与供应商的关系下属工作不到位、领导总是充当救火员的角色过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱制度成百上千条，但基本很难执行下去二、高效团队的基本特征有明确的共同愿景工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想；有远景再加实干就成了世界的希望。团队成员对愿景的认同度高效的沟通、良好的合作高效的领导以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重具

3、有较强的协调与激励他人的能力懂得有效授权高素质的员工积极的工作态度具有不同的专业知识、技能和经验 一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。三、带好团队靠领导1、领导首先自己有目标才能带出有目标的团队；2、领导者先管好自己才能管好他人；3、领导者要感动别人，先感动自己；4、领导者要激励他人，要先激励自己；管理者的一个重要目标：培养下属、培养团队，提高他们胜任工作的能力。中层领导力：能够带领部门下属完成公司战

4、略目标的能力。四、企业管理者的发展趋势管理者组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测五、胜任工作的底线：要把工作执行到位计划目标:100%中层执行结果:100%80%=80%基层执行结果:80%80%64%最终执行结果:64%80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；1、中国企事业单位的普

5、遍情况：员工做事不到位层级执行不到位工作单元衔接不到位员工没有补位意识元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力领导相互牵制，“三个领导一个兵” ，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”制度一条条，执行没办法，总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象遇到问题绕着走，难处理的事就请示；应付工作和领导；机械执行2、中国企事业执行总是不到位的现象：

6、3、工作到位四大管理机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力4、工作执行到位的衡量标准员工：按质按量按时地完成自己的工作任务。组织：每一个环节都要做到位。5、执行到位就是有结果的行动！企业靠结果生存,员工靠结果赚钱!任务不等于结果！任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行。法官角度自我角度不同角度的两种责任 真相是什么：人生就是你自已每天过马路，不管是谁对谁错，结果都由你承担！ 无论别人犯了任何的错,都不是你放纵自己,让自己堕落,让自己无业绩,让自己被轧死的理由!司机酒后驾车、闯红灯。无论如何处罚司机

7、，结果是：我死了。不要常常讲：我以为。生活中有两种人： 不停的表现 努力的辩解杜鲁门总统门上的字：麻烦到此为止。观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室。“内观”凡事必有结果;R1有结果就必须落实到“我”;R2对“我”不相信就必须检查;R3有检查就必有奖罚.R4过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果6、4R-中国企业最有效的执行力保障模式7、执行到位的三大组织要素：标准制约责任 是否因为标准不适当而发生的？是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？每当管理发生异常时 反问下列问题每次有问题或不正常现象发生时，管理人员须

8、先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。 一切目标如果说不能量化，就不可以自我检查， 也不能真正实施！ 如果你想强调什么，就去把它量化。如果你 不量化，就等于在告诉别人你不重视它。 没有衡量，就没有管理。重要的问题把它量化工作中缺乏标准的用语加大力度 努力提升 高度关注 全面提高 抓大放小 大力整改 积极进取 全力以赴完善工作 提高质量 杜绝漏洞 确保安全加强沟通 通力合作 世界一流 国际水平绩效目标类 型定义举例目标型大多可以用数量来衡量的结果指标七月底，保证第一生产线生产产量完成万吨；七月底产品的合格率为标准型在完成目标的过程中行为必须达到某一标准七月底将公司绩

9、效和奖励政策在本部门宣传、推广、让每一位员工都清楚。本月所有员工学习新的生产工艺，保证每位员工能熟悉操作流程；另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准我们在目标实现后应该能够看见的行为。8、十六大职场军规职业化习惯是个人的财富，是成长的标志； 成长是痛苦的，是需要逼迫的；放弃自己习惯的、喜欢的，去做正确的； 自我放纵是对自己未来最大的犯罪；敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡的巨人；上司若不变成鬼，下属怎么能成材；“想当然”是执行中的“毒品”； 一丝的怀疑必将导致完全的失败；决不接受完不成； 人生最忌是抱怨，你是你思想的作品；成者为王，败者为寇； 想不清楚、写不清楚、说不清楚，那

10、你肯定做不清楚；世界上没有一样东西可取代毅力； 永远不能让自己的个人偏见妨碍自己的成功；往上走的时候要对别人好一点，因为你走下坡路的时候会碰到他们！ 海尔-联想-蒙牛-都是如此 人才 能干 肯干 可靠能力责任心忠诚度9、什么是高素质的员工责任铸就品格，责任胜于能力 小胜凭智，大胜靠德 责任铸就品格一个人即使聪明才智差一点，但假如他肯对工作负责，成功的机会必定比只有聪明才智而无责任感的人要多。 体现责任心的三阶段 一是做事情之前，二是做事情的过程中，三是事情做完后出了问题。第一阶段，做事之前要想到后果第二阶段，做事过程中尽量控制事情向好的方向发展，防止坏的结果出现。第三阶段，出了问题敢于承担责任

11、。勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人的心地是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来。 步骤1：执行力是定义出来的-结果管控（定目标） 步骤2：执行力是担当出来的-责任管控 步骤3：执行力是重复出来的-措施管控（解决根本问题） 步骤4：执行力是训练出来的-培训管控 步骤5：执行力是检查出来的-检查管控 步骤6：执行力是激励出来的-激励管控 步骤7：执行力是比较出来的-改进管控10、团队执行力七个步骤六、胜任自己的角色内承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间协调 公关（一）中层干部常见的角色错位

12、1、土皇帝：如一方诸侯或小国之君管理资源网 中国最大的保险资料下载网 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好， 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。2、民意代表：站在下属的立场意气用事取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。3、自然人：把自己当成普通员工对上司发表个

13、人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 “刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是干部的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。4、传声筒：此类中层，可有可无。管理资源网 中国最大的保险资料下载网不作为的干部，只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。（二）管理者的各角色认知：1、规

14、划者作为中层管理者：明确知晓公司整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。 清 陈澹然2、危机/问题解决者因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”3、模范者作为中层管理者：要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。【王石的自我管理观点】伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他

15、成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。4、绩效伙伴与监督者绩效伙伴的含义：绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则5、领导者领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！6、教练员“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工

16、作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”（三）如何做好下属1、下属的角色服从者执行者受训者协助者内部人控制指点江山机械执行2、下属角色的四项准则准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三 （1）接受工作先学会说“好的”；（2）养成主动解决问题的思维；（3）无论上司是否授权的工作，上司有权知道一切；（4）养成主动汇报的习惯；（5）尊重上司的“面子”，不要逼上司在公开场合认错；（6）不要在上司情绪不好的时候请示工作；（7）工作只能请示，不能告知；（

17、8）你的成就全赖上司的支持与成全；3、经理人的绩效最依赖的是其上司，学会与上司互动（四）如何做上司1、好领导的特征素质方面用人方面工作方面 以身作则、不回避问题和冲突、作风正派、虚怀若谷、善于沟通、坚持原则、对事不对人、敢于承担责任、富有亲和力、能廉洁自律、拥有合作精神 奖罚分明、公平公正、善于平衡、关心下属、知人善任、信任下属、教练、放权、给下属发展空间、任人唯才目标明确、通晓业务、创新能力、办事果断、组织团队完成任务、正确决策、富洞察力、影响力、有远见、身先士卒2、优秀领导的特质高“情商” 懂“舍得” 自我控制能力强 量大 亲和力=沟通能力+包容能力 情 商内心的人际的情商=+1、自我意识

18、 2、情绪控制3、自我激励1、认识他人情绪2、人际关系控制 3、情商教练与培训3、迫使下属进化： 下属素质差不是你的错，但不能提升下属的素质就是你的错！管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。通过别人愉快的工作，达到你工作目的的艺术。管理以安人为目的，是修己安人的历程。管理的目的，在于理人管事，透过理人的方式达成管事的目的。 （一）什么是管理?七、领 导 力（二）什么是领导者领导者是将人力资源转换为生产力的人。 资源就是生产力？（三）领导与管理的区别管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强

19、调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险（四）领导人常犯28項错误的自我省思?授权不够权责不明多头马车踢皮球-推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见的人用人重视忠心忽视能力霸占部属的创见墨守成规、拒绝改变把部属看成是低一等的人沒给部属宣泄情绪的机会对部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效效评估制度对事物的看法不够客观以假平等对待卓越的部属制标而不治本只会采用专制方式的领导误认金钱与地位是万能把失败

20、归之于制度的限制要求员工受训，自己却不进修工作没有计划，不能有效利用时间无法掌握重点与例外原则把意见与事实混为一谈只爱听部属报喜讯（五）衡量好领导的两个特征完成任务权力影响力保持干劲交替使用 平衡领导特质 领导风格领导者的绩效：来源于领导者、下属和环境这三个因素之间的互动管理者的影响力影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素管理者的思考误区误区一：自己不愿承担责任，把责任全部推给别人。当自己的部门出现失误的时候，首先反映的是他的员工把事情搞错了，当然是

21、下属的不对。再者是顾客难搞，最后是领导安排他的岗位不好，或者埋怨部门全体素质太差。总之，自己身为部门负责人却没有思考是否自己有更多的过失。误区二：遇到问题不能冷静的思考，而是到处埋怨，责怪。部门出现了失误的时候，及时责怪上下左右的相关人员，甚至暴跳如雷，却不能冷静的思考，从这一失误中寻找教训和有效的改进措施。误区三：用惯性的思维去看待个别员工。对自己部门经常出错的员工，当再次出错时，不是想办法去帮助他寻找经常出错的原因，而是一次次加重对员工的责怪甚至一味的认为，他的出错是无法避免的，并在心里想：有了他我们部门永远不得安宁。太多的谴责，过少的鼓励和帮助。其实，只要方法得当，人是完全可以改变的，只

22、是改变的程度而已。误区四：不能开展自我批评，严重影响与部门之间的协调关系。自己的部门与其它部门发生纠纷的时候，总认为是其它部门的失误，从不检查自己部门的过失，甚至还想办法把失误尽量推向别的部门。（六）做上司的学问（1）管理的最高境界就是人安己安，（变革的条件是安就变，不安就慎变）；（2）允许下属犯无心之过，不要放过错误，不要让他当场难看（发火骂人）；（3）对下属的问题，能做的马上做，不能做的让他死心，不能马上做到的要有时间表在一定时间内做到；（4）人对自己的决定没有抱怨，事情引导员工自我操心，自我做主；（5）充分授权但对事情要了如指掌；（6）己所欲也要勿施于人；（七）关于人的几个基本理论 马斯

23、洛的需求层次理论衣食住行性等维持生存的基本需要失业、医疗、养老保障，安全、污染人际关系、团体、友谊、爱与被爱自尊、荣誉、地位、晋升、被尊重、被赏识、被表扬成就、发挥才智、实现个人价值自我实现需要尊重需要社会需要安全（身体和情感）需要生理需要 下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作 美 杰克。韦尔奇弥补物质资源的不足导致不满意的因素 有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25赫茨伯格的双因素理论如欲采蜜，勿蹴蜂巢（勿

24、批评指责抱怨）给他人最渴望的东西（重要性）了解并满足他人的需要（护他心）1、了解人性 掌握人性八、如何沟通，获得更好的配合2、了解中国特有的个性特点一个人要不要讲话，要看对方听不听的进去，当对方听不进去，讲都是白讲，这叫有效性。中国人讲的合理就合法的意思是：如果合理而居然不合法，就表示此法根本不合理，那不合理的法还要遵守吗？把合理再和情跟法拉在一起叫情理法。中国人的个性：情绪起伏是最大的；心肠好没人知道，脾气坏就得罪人了。中国人有面子的时候，他非常讲理，中国人不讲理是没有面子的时候不讲理。中国人给面子好办事，不给面子不好办事，千万不要撕破脸，撕破脸很难修复；中国人喜欢造势，喜欢依附在势头好的人

25、身上，中级的人承认错误，底下的人很快认错，上级不认，下边没有一个敢，因为底下一认错，会把错误全推给他，他受不了。有过失，你先承认，大家都承认，有功劳，先推给别人，别人会再推给你，就都有功劳。3、上司与下属沟通的窍门将影响员工列入管理目标。时常对员工卓越的工作表现作有意义的赞赏。 以轻松的形式与员工交流。 探访员工的工作地方，在员工的地方与他们会面。 以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了解员工的立场。 与员工分享非机密的资料，并咨询询他们的意见。 停止打击员工士气的行动或项目，并藉此来作一个学习机会。 聆听占时间百分之八十；说话占百分之二十。 向员工收取他们留传的谣言，并作跟进。 置身于员工

26、的岗位中，加深对员工职责的了解。 准确、明白，不要形容和描绘尽量让部属先说 批评时对事不对人修饰你的语言和表达口气倾听部属的意见征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励让部属参与决策讨论：你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题？4、跟下属的沟通八要点在一对一的情况下责备。选择适当场所。明白地说出责备的理由。提出具体事实。听他说。不可失于情绪。理性、感性的纠正及期望。抱着教导部属的心情。 5、指责部属的技巧批评员工时应注意：要描述不要判断侧重表现，而非性格要有所特指不恰当的批评方式恰当的批评方式简单粗暴的批评不容员工解释和说明理由你必须服从于我，听我的命令以主观印象决定判断全盘否定，一无是处羞辱、埋怨、贬低受自己的情绪控制态度强横用“老是、从来没有”等字眼建议性的有效批评与员工沟通时以商量的口吻进行允许员工创新、改进并给与鼓励以事实为依据注重客观具体、有针对性和有肯定信任，维护员工自尊态度温和有理有据领导沟通的“三忌”与“三问”46凡事不要说我不会或不可能，因为你根本还没有去做！47成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践48只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星49上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价50现在