供应链管理概述课件

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《供应链管理概述课件》

简介:

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1、物流与供应链管理课程内容第一章 供应链管理概论第二章 供应链环境下的物流管理第三章 供应链环境下的采购管理第四章 供应链环境下的需求管理第五章 供应链环境下的生产管理第六章 供应链链环境下的库存管理第七章 供应链管理绩效评估第八章 供应链管理应用案例参考书1、马士华,林勇 编著. 供应链管理,高等教育出版社2 、R.H. Ballou, 王晓东, 胡瑞娟等译. 企业物流管理: 供应链的规划、组织和控制, 机械工业出版社3 、M.R. Leenders, H.E. Fearon 著, 张杰,张群等译. 采购与供应管理, 机械工业出版社重要期刊Management Science;Harvard

2、Business Review ;Sloan management review;International Journal of Production Research;International Journal of Production Economics;International Journal of Operations & Production ManagementJournal of Operations Management 管理工程学报; 工业工程与管理 生产运作管理对生产系统的设计、运行、维护与改进过程的管理,包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。设计:产品开发、工艺设

3、计、设施选址和布置、岗位设置(工作设计和工作测量)。运行:需求预测、年度生产计划、独立需求库存控制、MRP,作业计划与控制,项目计划。维护与改进:维护管理与可靠性、TQM、JIT。生产运作管理的研究范围?第一章物流供应链管理概论第一节 物流供应链管理的必要性第二节 供应链的组成、结构和功能第三节 供应链管理概述第四节 供应链的设计第一节 物流供应链管理的必要性传统管理中存在的问题物流供应链管理可能带来的好处日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业:制造

4、商、零售商,等等啤酒游戏1998年,美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元(占GDP的10.5%);以食品杂货业为例,不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例,从工厂到超级市场,途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上,一位与会者提到,在他的欧洲日杂公司,从渔场码头得到原材料,经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间,而产品加工只需要45分钟。最常见的现象:订货量在供应链上被逐级放大核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售订货:订货点方法预测:单个企业的销售预测(市场供

5、应短缺)会出现什么结果?订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售客户制造厂分销供应商客户DemandTimeDemandTimeDemandTime影响大幅增加的可变性较差的沟通缺乏可见度人为错误流程局限 (能力, 批量) 时间滞后需求的较小变化问题和原因主要问题物流成本高物流时间长需求信息周期长需求信息扭曲、放大结果与市场不协调企业竞争力下降原因环环相扣的多层产销链供需之间的时间滞延(数量上集批、时间上滞延、信息上扭曲)信息取得的有限性影响决策的

6、目标、成本、认知、恐惧感等根本原因各个企业独自为政(局部思考,没看到自己的行动如何影响他人;责任有限,限于职务范围内,不负责职务互动的结果)实现供应链管理的意义 供应链管理的实现,把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可

7、靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴第二节 供应链的构成、功能和特征供应链的构成要素、要素间的关系;供应链的功能从多个角度理解供应链的构成:参与者(企业)界面功能流或流程角色和关系供应链界面及界面管理企业结构与绩效管理(文化、组织、竞争力,等等)集成结构(工作流、界面、中间件和软件管理等等)主要基础结构(网络与服务器等等)E-采购与战略资源产品和服务设计 产品 制造 CRM 售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment) 需求和供应计划信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户B2B

8、B2C用户渠道信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商供应商关系供应商关系B2B供应商渠道B2B供应链的两类功能实物功能高效-成本-生产、运输、库存.市场协调功能快速-供应超过或低于需求-协调成本供应链的五种主要功能1.生产:生产什么、如何及何时生产2.库存生产多少、储存多少4.运输如何以及何时移动产品3.选址最好在何处进行何种行为5.信息制定这些决策的基础在这些功能中,效率与速度的正确组合是供应链“在提高产出的同时降低库存和成本”客户/最终客户信息流供应商二级供应商一级供应商客户客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行制造流程管理采购产品开发和商业化回收产品流物流采购营销和销售供应

9、链管理:集成管理跨越整个供应链的业务流程 顾客公司供应商竞争者互补者合作关系和竞争关系并存(竟合关系)供应链*(Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注:国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”,国外也有人使用Supply/Demand Chain供应链的特征结构方面(空间):复杂性 、交叉性时间方面:动态性 目的方面:面向用户需求 区别物流与供应链物流是供应链的组成部分之一第三节 供应链管理概述供应链管理(Supply Chain Management

10、): 借助信息技术(IT)和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成,从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销,到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时,降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理的目标提高整个供应链的,而不是单个企业的竞争优势;给(下游)顾客创造价值,而不是与对手竞争。(价值、产品和服务、顾客的感受;识别、认同和传递顾客的价值;识别不同的顾客群)(合作和协作;效率和速度;多点创造价值)供应链管理的基本思想强调核心竞争力横向一体化(非纵向一体化)同步化集成化合作竞争(竟合)为什么要强调这些基本思想?市场环境的要求顾客需求多样化 品种数 信息量 ,资金周转顾

11、客要求交货期短 各类提前期 TBC,效率决策时间产品寿命周期越来越短 产品开发上市时间 产品开发能力生产改变能力 大量投资,单个企业难度大,要求企业合作传统企业运作模式和管理思想的弊端(一)传统管理模式所具有的主要特征1、需求特点:共性和稳定性2、市场特点:区域性的卖方市场3、生产特点:少品种、大批量生产;刚性、专用流水生产线4、组织特点:多级递阶控制的组织结构,管理跨度小、层次多5、管理思想和管理制度特征:集权式、以追求稳定和控制为主 在这种思想指导下,企业为了最大限度地掌握市场份额,企业一直采取自建、投资控股或兼并的方式,以便牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上,采用了“高

12、度自制”的策略,一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此,还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内,最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的: 1.纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全”、“小而全”“纵向一体化”管理模式的主要弊端在多样性(或个性)和不稳定需求、全球化买方市场条件下的“纵向一体化”管理模式的主要弊端:增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来如何解决这些问题?“横向一体化”管理模式

13、从20世纪80年代中后期开始,在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去(不同的资源观),自己集中资源发展核心能力(不同的能力观),通过和上下游企业结成战略联盟(不同企业间的关系),从而占据竞争中的主动地位(不同的地位)。 从“纵向一体化”到“横向一体化”的转化:从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化横向一体化思想的实现业务外包临时服务(Temporary Service)和临时工(Contract Labor)子网(Subsidiary Networks)与竞争者合作(Collaborative Re

14、lation with Competitor)除核心竞争力之外的完全业务外包(Outsourcing All but the Core Advantage)业务外包可能会出现的问题1、减少企业对业务的监控2、可能会出现企业责任外移3、企业员工担心失业而出现负面效应适宜外包的业务调查 最不适宜 最适宜 1 2 3进口报关业务流程 2.6流入物流的运输 2.36信息系统 2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73 库存管理1.73产成品库存 1.36采购 1.09客户订单处理 1.09不采用外包服务的原因成本

15、不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%同步化思想的实现跨组织信息系统采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统集成化思想的实现战略伙伴关系管理管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品(VMI);生产须具备更高的柔性,既能Make-to-order又能Make-to-stock;消除企业间障碍,集成上下游业务流程企业间工作流程的重新设计简化供应链共享资源采购管理与上游的业务衔接与集成供应商的选择与管理业务面的集成采购管理沟通生产需求与物资供应的联系销售管理与下游的业务衔接

16、与集成“无缝营销渠道” 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)联合管理库存(Jointly Managed Inventory,JMI)集成预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR)合作规划、预测与补给(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR)集成化供应链管理实现的步骤阶段1:基础建设阶段2:职能集成管理阶段3:内部集成化供应链管理阶段4:外部集成化供应链管理阶段5:集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势)竟合思想

17、的实现合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)、自律机制(Benchmarking)重点在于学习能力和风险防范能力的提高知识获取和理解能力公司层面的因素:明确的学习目的、愿望和目标、学习的计划性、学习的激励措施、学习技能的普及性、组织文化和价值观、组织柔性知识因素:知识类别、知识的社会环境相关性、新旧知识间的关联程度、知识的专一性、体系性和重要性合作伙伴的透明度公司的接受能力公司内成员层面的因素:成员个性、成员声誉和阅历、成员授权、成员所用语言和掌握的技能、合作伙伴方面的因素:组

18、织的内部复杂性、组织成员区别对待内部人和局外人的程度、员工掌握知识的透彻程度及与航空公司的接近程度、员工忠诚度和对组织目标的认同感公司与合作伙伴之间的因素:信任度、与合作伙伴之间关系的亲密程度、合作协议条款的严密性、联盟机构位置、通讯能力、沟通渠道和接近途径、与合作伙伴业务的相关性、与合作伙伴文化的适应性、图5-4知识获取和理解能力的影响因素模型加强控制型策略提高柔性型策略适度透明型策略增强效益型策略合作风险绩效风险以产权为基础的资源以知识为基础的资源风险管理策略供应链管理的十种驱动力/策略1、协调企业和供应链的传统业务功能2、在非核心业务上与供应链成员合作3、寻求供应链协同4、区分客户类型5

19、、识别和管理供应链流程周期6、供应链中的需求管理(不仅是预测)7、用信息代替资源8、区分产品类型9、轻松完成商业交易10、战术目标符合战略目标供应链管理的实现阶段1:基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2:职能集成物料管理制造管理分销阶段3:内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4:外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5:供应链动态联盟供应链联盟供应链管理主要内容: 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划 供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供

20、应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理 企业间资金流管理(汇率、成本等问题) 基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等供应链管理的主要内容战略层面合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计战术层面库存策略配送渠道运输和转运方案的选择运作层面订单及作业计划同步制造(生产)、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链管理的三种模式供应链模式之一:以制造企业为主导的供应链 以制造企业为主导的供应链管理供应链模式之二:以零售企业(连锁超市)为主导的供应链以零售企业(连锁超市)为主导的供应链管理 供应链模式之三:以3PL(集成物流供应商)为主导的物

21、流服务供应链以3PL(集成物流供应商)为主导的供应链管理上述三种模式中,第三方物流企业更强调整合,更注重整个供应链的完整性,它能为客户带来如下价值: (1)降低成本,取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降低库存,并减少成本(包括人力成本)。 (2)提高效率,快速反应,加快资金周转。客户在自己的系统(或3PL系统)中,能实时看到各地最新进出仓库物资和库存数据,财务根据系统动态结果能及时开出发票,加速资金周转。 供应链管理的实施原则有三条: (1)抓住SCM管理本质 (2)要循序渐进(3)“循序渐进”起作用 供应链管理的特点供应链与传统的供应系统(Logistics:后勤体系)的区别。传统的供应系统

22、体系是“从采购到销售”,而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新,需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响,是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动:物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争,而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争区别供应链管理和现代物流管理供应链管理包含现代物流管理,现代物流管理是供应链管理的基础供应链管理与物流管理的比较Comparison of SCM & LM供应链管理物流管理相 同 点都是对物品的实体移动,包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。不 同 点 范 围 整个供应链所有成员的物流活动 单个企业的物流活动 难 度 较 大 较 小 环 节环节多,需要供应链成员紧密配合 环节少,通常只限于单个企业 效 益整个供应链物流的优化,效益巨大企业内部物流的优化,效益较小供应链与传统储运的区别将供应链看成一个整体,而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块;要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策,“供应”是整个供应链上各个功能

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