化学银行案例终极

1、埃案例分析:叭化学凹银行昂 瓣 叭基于平衡记罢分卡视角阿苏亮德（100板9） 王辉（俺4039鞍）马晓夏（10翱08）一 案例回顾疤1扒.1鞍 袄化学银行跋及其纽约市场部胺门案简介办纽约化学银行是敖美国私营商业银癌行之一，是纽约爱化学公司（败Chemica傲l New Y熬ork Cor皑p笆罢1968败年成立）的主要艾企业。般1959爱年由化学谷物交扮易银行（笆Chemica佰l Corn 笆Exchang跋e Bank拔，澳1824胺年成立）与纽约凹信托公司（啊New Yor笆k Trust盎 Co.艾，败1889熬年成立）合并而澳成纽约化学信托背银行，绊1963隘年扮3胺月改称现名。总扮

2、行设在纽约。挨化学银行经营业癌务对象有私人、啊工商企业以及慈埃善和教育团体，佰企业中以电子、罢通讯、食品、化搬学、制造、机车啊和农业公司为主扳。阿1991罢年与制造商汉诺板威信托公司（百Manufac颁turers俺 Hanove拔r Trust疤 Compan挨y爸）合并，成为比哎过去规模扩大将肮近一倍的新的化澳学银行。敖在暗1994吧年，纽约市场部啊门负责管理版270懊亿美元的个人和背小企业的储蓄，瓣包括肮300绊多个分支机构、柏超过颁800笆个自动提款机、岸一个现代的电话背服务中心和其他昂相关的配送渠道背。部门也为化学扮银行的抵押、家凹庭贷款和其他消拔费信用产品分担摆风险。这些作为翱全国

3、商业路线由岸荷加迪进行管理瓣，部门还通过分昂支机构的中间人安业务出售共同基埃金。盎纽约市场部门在跋小商业公司哎(爱销售额在白100唉万美元以下埃)班的储蓄中占的份胺额最大，大约共佰有扳15白万个账户，这表爸示在中心区域有绊24敖的市场份额，岸纽约市场也宣称吧拥有消费市场鞍16岸蔼17凹的份额，其般1 500岸万个客户持有乐袄大约般300敖万个账户。唉图表懊1皑是零售银行的组靶织结构图。 巴图表凹1扳零售银行的组织哎结构图 （19坝94年8月）矮1阿.2阿 傲案例昂背景阿历史上，零售银叭行采取产品导向爸的制度，强调通盎过有效的收款及爸储蓄过程，以提罢高自身获利能力啊。袄20胺世纪肮90耙年代是奥

4、零售银行业竞争扳最为激烈的时刻盎，市场上涌现出拌大量非银行的服哀务提供者，客户百分流严重奥，蔼为了保留客户，白采取的低价战略拔也让化学银行的吧收入增长捉襟见白肘。市场的发展背要求银行引进新靶的技术，投资需捌求在增长，核心坝经营费用也在增搬长，致使银行腹拌背受敌，陷入发扒展瓶颈。佰为了摆脱窘境，俺荷加迪氨决定利用平衡记埃分卡，将化学银碍行改变为以市场芭为导向、为目标斑客户提供高质量熬服务的企业，他爱的这一观点得到暗了管理层广泛的百认可。按图表皑2啊纽约市场部门的敖财务信息 鞍 单位：m爱illion$搬利润表项耙实际（1993拔）millio阿n$昂计划（1994敖）millio暗n$傲预算变动

5、百分比把净利息收入埃$693.30拜$666.80岸-3.82%捌非利息收入总额哀209.8班245.1按16.83%俺总收入岸$903.10唉$911.90懊0.97%伴非利息费用拌 总工资叭及福利蔼$345.70笆$354.70伴2.60%柏 占用及搬设备昂171.3氨175靶2.16%哎 颁联邦存款保险金肮73熬61岸-16.44%版其他疤105.4跋108.6扮3.04%扳总直接费用唉$695.40澳$699.30蔼0.56%跋总间接费用案177.5爱159.1绊-10.37%埃总非利息费用般$872.90啊$858.40扮-1.66%矮营业毛利伴$30.20哀$53.50昂77.15

6、%蔼贷款损失准备澳2.9皑2.4凹-17.24%八税前收入把$27.30皑$51.10袄87.18%懊所得税拌12氨22.5爱87.50%百净收入八$15.30熬$28.60爸86.93%靶平均总储蓄额（爱billion爸$）般个人客户挨$24.30斑$23.40八-3.70%俺商业客户佰4.1颁4爸-2.44%捌纽约市场总额氨$28.40柏$27.40摆-3.52%把图表案2败显示了纽约市场把部门瓣1994挨年的预算。净利半息收入、联邦存懊款保证金、个人板以及商业客户储扒蓄额的降低，而隘非利息收入总额昂的提高，反映了暗银行希望降低对班净利息收入的依绊赖，通过扩大和搬销售付费产品的叭方式来促进

7、自身鞍盈利能力的提升扳。为了实行这一袄目标，银行要理靶解客户需要和确跋定客户范围，同背时银行也要开展奥和为客户量身定吧做新的业务，如凹年金、投资产品败和以技术为基础拔的支付服务来满熬足目标客户的需芭要。这在财务层胺面反映了公司战靶略目标的转变。半1啊.3柏 版零售银行面临的鞍问题背从案例背景中，伴我们可以归纳出皑零售银行面临的耙问题如下：傲柏 耙20半世纪跋90班年代开始是零售傲银行激烈竞争的奥10绊年。在过去的傲10唉年里，美国银行盎从办14 000跋家减少到疤10 000稗家，预计在下世罢纪初将变为蔼4 000埃家到唉5 000碍家。安氨 安客户要求新的投傲资和保险产品以罢及更便捷的操作盎

8、银行业务的方法扒。他们要求银行爱提供新的电话选拜择业务和更完善佰的自动提款机以芭便更好的访问。癌这些改变意味着碍个人业务部门中岸的储蓄、取款和版现金支票业务减版少了，而与客户隘高价值的互动却巴会增加，包括新鞍产品的销售。但蔼即使变成了高价吧值的服务，在今傲后的绊10柏年里银行预期经爸营更少的分支机扮构。碍袄 翱想要生存和发展懊的银行就要配置暗先进的技术，提按供新产品和通过碍新渠道进行服务昂。另外袄，暗技术是新型合伙拔的关键因素安，特别是同保险芭公司、破产公司爸的合伙。同时，凹它也是制定新决氨策，吸引和保持案可获利客户的关芭键。哎隘 拜传统的零售储蓄捌业务的经营困难暗，收人增长缓慢俺是由于较低的

9、利唉息率以及储蓄资氨金流向非银行的芭服务商爱(颁如共同基金盎)案。核心经营费用暗和对新的支付系白统的投资的增长笆，增加了经营的隘挑战性。挨暗 岸纽约市场部门办有哎8拌亿美元的经营费笆用和跋8 000矮名员工，大资本百家要增加他们的扮财产租金，雇员白要求涨工资。这罢些因素连同低收傲入增长使零售银吧行的可获利能力氨受到背挤压搬。二 平衡记分卡叭2板.1背 鞍建立笆平衡白记分卡办零售银行的战略蔼规划和财务部门碍经理疤弗兰克威廉在霸1992暗年中期参加鞍的一个为期一周跋的培训熬中啊，了解了平衡板记分卡稗的概念，他立刻坝认识到由财务、隘客户、内部经营袄、学习和成长四把个方面组成的平氨衡唉记分卡翱能清楚地

10、规范颁战略艾目标和进行适当埃的计量，这对于叭化学银行啊的改革是个啊行之有效叭的方法。懊1993柏年澳5鞍月，平衡胺记分卡巴文章的作者之一颁戴维诺顿鞍向银行其他的高霸级管理人员讲解袄平衡啊记分卡柏后，银行高级管蔼理人员就扳平衡颁记分卡霸方案哀达成共识，并开懊展工作背。扳2岸.2把 哀零售银行的平衡疤记分卡熬弗兰克威廉是平坝衡扒记分卡胺的内部倡导者，斑劳夫蒙特领导建凹立平衡傲记分卡肮的日常活动，诺奥顿提供咨询支持碍。他们把过去的唉管理组分成四个熬小组，每一个小般组的责任是确定芭平衡般记分卡按一个方面罢的目标袄。扳他们的工作程序笆如下：准备工作奥小组向其成员印埃发了平衡记分卡矮的介绍资料，说按明了平

11、衡记分卡爱的原理，财务衡熬量的缺版陷、国外运用的拔情况、本公司目摆前所面临的状况般等。着重指明了氨平衡记分卡是要哎大家结合自己所伴处的岗位明确目埃标，寻找能使企吧业成功的关键因搬素，并建立相应氨的指标。明确企业战略百平衡记分卡是围把绕企业的战略来扮确定内容、目标邦、指标的，而零靶售银行的战略是岸什么呢？零售银坝行的敖经理挨迈克尔版板荷加迪傲指出稗公司的战略是搬把银行转变为着班眼于市场、可以半为目标客户群提碍供理财服务的组芭织澳。熬确定成功的关键肮因素按在稗1992鞍年合并完成后，班零售银行的纽约蔼市场部门确定了耙以下坝6隘个关键的成功因败素：胺确定平衡记分卡哎的框架背1993袄年懊10捌月，四

12、个小组阿确定了财务、客扳户、内部经营、敖学习与成长方面肮的目标。财务方面的目标客户方面的目标把内部经营方面的佰目标学习和成长目标制定评价指标啊根据上述四个方白面的具体目标，肮在下级管理人员笆的帮助下，岸小组柏开发了他们设计挨的平衡摆记分卡傲的目标的计量指坝标。岸1993袄年底，所有小组岸对纽约市场部门肮的平衡哀记分卡扒取得了一碍致隘的意见，哎如下图：拜三搬 把平衡坝记分卡跋的影响拔3懊.1岸 挨简化战略说明伴平衡记分卡的叭一个直接影响是挨简化了银行的战艾略说明（如下表扒）。以前要使用啊左边的五个方面白来向公司的拜8 000拔人传达战略，现百在只要用与平衡安记分卡的三个观芭点相联系的三个叭核心战

13、略主题。安最初的说明凹 按 芭 奥核心战略主题碍 哎 安 矮平衡记分卡芭着重于吸引市场扒 暗 背转变客户哀/爸利润组合爸 哎 邦客户昂增加付费收入靶提高服务质量颁 伴 昂 岸提高生产率俺 昂 绊 氨内部白提高经营效率翱促进连续的学习霸和提高半 哀 隘创造一个有能力佰的组织隘 耙 半学习和成长肮3跋.2板 奥目标结果邦和熬业绩动因的关联柏平衡记分卡傲的搬目标与扮评价白指标既保持一致板又相互加强班，它构建了提高懊生产能力和实现袄长期财务目标之敖间的联系澳。邦图表艾5背展示了财务目标百与客户、内部经蔼营、学习和成长办这三个产生目标佰结果的业绩动因蔼之间的联系。安图表办2搬收入增长战略目懊标财务方面客

14、户方面内部经营方面学习方面提高收益开发产品交叉销售产品线理解客户群增加客户对我们财务建议的信任广泛收入组合雇员满意提高客户信息奖励系统设定扩大技术（财务计划者）叭上面这个因果链摆说明了银行的决绊策如何实现。如拌果银行扩大并增扒加零星客户同银凹行进行交易的理板财产品组合，那疤么它必须把它的般形象从狭隘的银邦行服务提供者转叭变成为目标客户绊群体提供财务建搬议和服务的主体百一个目标就扒是增强客户对我捌们财务建议的信唉任。办这伴就要求我们达到捌三个癌内部方面埃目标：理解顾客懊群爱；阿开发新产品碍；扒交叉销售产品线安。耙这些内部过程俺是柏执行银行的广泛哀收入组合战略的霸关键按，斑它奥自然促成学习和摆成长

15、方面的目标吧：盎银行的客户疤经理扳必须扩大他的技肮能，并能办就芭扩大的理财产品拌组合进行可信和袄知情的沟通。新耙技术、获得决策暗信息、均衡的激罢励吧将坝有助于产生更多爱有生产能力和技埃术的员工，岸而啊这些员工使内部胺经营目标得以实碍现。扮3傲.3芭 办计量客户的耙盈利拜能力唉平衡记分卡加强瓣了以客户为暗中心澳的熬要求耙，敖特别是获得更有鞍利润的客户组合瓣并保持和深化埃银行摆同熬优质捌客户的关系稗的要求懊。霸消费者市场管理扒部门最近完成了绊对零售银行的颁120凹万个储蓄家庭的八档案分析，并给柏每个家庭制定两鞍个分数癌。其中，爸利润分数结合了矮收入和费用，这敖些费用是与储蓄唉、消费者和住房袄贷款相

16、联系的，摆从而得到跋四个白盈利奥水平：跋首要的：凹盈利半最哎多跋的客户摆高级的：叭从付费收入凹以及超过银行提拌供产品和服务的办成本的收入中盈拜利的客户敖中级的：半银行凹提供的产品和服奥务斑只能百产生芭微利的大多数客癌户霸低级的：唉只能搬产生非常少或不阿产生利润佰的客户版 罢目前银行数据库斑有扮300霸万个账户，银行吧可以对账和查看颁数据，同事可以袄看到储蓄、信用昂卡和短期贷款账八户，并了解每个岸账户和每个客户斑的盈利能力。霸通过识别盈利客拔户和不盈利客户傲的确定特点，管板理层可以考虑如百何把不盈利的账扒户转变为盈利的稗，例如，改变收扳益信贷、改变最癌小余额或者引人唉收费以及较好地矮控制费用波动

17、。把3伴.4背 癌对拌支行扒进行销售计量爸平衡记分卡指标安之一“每个销售唉人员的销售合同背”叭，吧这是零售银行对耙支行进行评价的俺一个结果指标。肮其原因链的起点巴指标是案“邦如何与客户取得拜更多的销售联系坝”败。胺产生新销售的一奥个必要条件是销哎售人员有较多的把客户联系。安因此，俺平衡记分卡能鼓氨励销售人员做更皑多的销售，因为笆销绊售不再是随意的八和不连续的，不扳再是胺时间允许才去做案的事，销售变成伴了要找时间去做挨的事。矮3挨.5靶 板对管理层的意义绊平衡记分卡凹在化学公司的价凹值在于它版把两个公司的管安理组放在一起绊。因为哈诺渥制艾造者公司的政策跋是由一个强大的斑人事中心制定的吧；而化学公

18、司却般依靠分权经营。拌他们合并后，两拌种文化会产生不艾可避免的争执。八平衡记分卡使得哀高级管理者阿着重于一个共同袄的目标耙，即安为零售银行制定鞍新战略隘，并白为盎高级管理者提供哎了一个积极的方稗面，即罢着重于在学习环蔼境中服务顾客的斑思想唉。哀平衡记分卡还对百优质服务和目标搬客户进行了具体背的、可操作的定懊义。稗四芭 啊推行平衡记分卡艾过程碰到的问题霸平衡记分卡的建板立给化学银行带扮来盎了版积极影响，但在巴推行平衡记分卡搬过程中半，碰到了很多的挨问题。懊关于指标方面的把问题如下：胺部分指标很难达懊到，而且岸在改进后的数据昂系统被开发出来捌之前，跋无法判断佰替代指标办或者傲原有的指标皑，爱哪个更

19、合适。稗另外，蔼一些新的指标俺阿如凹决策工作偿债能绊力、决策资源排吧列等数据没有被碍责任部门建立起捌来。挨我们有许多关于版客户满意程度和捌客户获利能力方佰面的信息，但是拜没有客户收益和巴保持方面的数据挨。即使当我们有捌一些数据爱(澳如在不同渠道的斑混合交易疤)邦，我们也无法把矮不同系统中的信埃息结合在一起，瓣结果我们无法建凹立一个可信的基邦础。扮一些指标并没有伴结合起来吧，可能导致行动摆与目标脱节。芭没有确定平衡记昂分卡四个方面及氨其对应指标的权跋重。一个企业不巴同时期的战略重颁点有所不同，平胺衡记分卡的四个搬方面及其对应指颁标也有轻重缓急笆，因此有必要确半定平衡记分卡四靶个方面及其对应爸指标

20、的权重。扒关于沟通和加强安战略方面的问题蔼如下：爸目前平衡记分卡哀体系中仅仅是银熬行高层管理人员瓣在参与，并没有八在全体员工中普胺及。靶一些平衡记分卡癌的项目是通过每背月通讯鞍(颁“新闻和视点”挨)柏和年度分店管理把者会议的方式传爸达给雇员的。平懊衡记分卡没有作芭为一个新的管理熬工具传达给各个般层次的雇员。安银行推行的平衡捌记分卡虽然从财挨务、客户、内部敖经营、学习和成鞍长四个袄维度说明了公司暗的战略，但并没耙有落实到每个部案门，俺也就是说没有结般合每个部门实际版将目标和指标分靶配下去靶，吧导致部门盲目的佰执行，而不是主蔼动采取措施达到靶目标，皑从而可能使得改盎革流于形式。五 管理建议爱 搬

21、罢针对零售银行在罢推行平衡记分卡扮过程中碰到的问拌题，我们提出了唉几条改进建议：胺针对指标方面的按建议：翱由于平衡记分卡爱在银行瓣的应用还处于初胺级阶段巴，改进后的数据扳系统昂也凹尚未开发出来，盎因此指标的缺失瓣和不完善澳只是暂时的。要瓣克服这些问题，鞍需要高层管理人懊员、专家学者以把及各级员工的通板力合作配合，才拌能建立适当可行扮的指标。隘此外，已经建立哀起来的指标不是氨一成不变的，还般要根据指标反馈熬的情况扮定期考察耙指标氨。每季或每月应扳准备一份关于平啊衡计分卡评估指哀标的信息蓝皮书瓣，以供最高管理摆层进行考察，并按与分散经营的各俺分部和部门进行袄讨论。在每年的版战略规划、目标澳设定和资源分配熬程序中，都应包半括重新检查平衡岸计分卡指标哎。懊公司自身或者外稗部的卖主无法收挨集客户收益和保白持方面的数据，唉可以聘请内部的哎专家。同时也可艾以聘请专家把不八同系统中的信息肮结合在一起，以癌便于完善数据库办，制定适当的指啊标。敖管理