某通信公司集团业务解决方案咨询项目报告

1、某通信公司集团业务解决方案咨询项目报告今日议程综述商业模式的框架和游戏规则产品实施计划组织机构的建议关于关键挑战的讨论下一步行动计划和所需的管理决策为北京移动集团移动解决方案面临的市场机遇和实施过程中的挑战作综合的了解和分析为实施集团移动解决方案设计一个切实可行的实施计划并指出实施要点与北京移动一起进行实施试点工作，检验修正所定策略，提供实施支持，提供进一步追踪实施成果的建议回顾: 项目目标回顾：集团解决方案是北京移动应对竞争的重要手段 对于集团客户无线数据解决方案的启示2. 竞争威胁除了个人业务外，用以获得并维持集团客户的产品选择非常有限大部分客户经理出自服务背景， 并未有过销售解决方案方面

2、的经验1. 现有客户表现联通在集团客户市场猛烈出击随着CDMA 1X 即将发布，竞争更加趋向白热化现在的固定线路运营商在集团用户市场有可能发动攻击相对于潜在客户规模，已登记的集团客户十分小划入集团客户的用户ARPU更高，流失可能性更小在现有集团客户中，无线数据的应用非常有限3. 现有客户服务能力联通很可能继续在集团客户方面对我们有激烈的冲击，并结合CDMA1X和SKT的伙伴关系加强解决方案的提供基于管理层的反馈，我们针对高优先级的产品制定了实施计划横向解决方案 （“三横”）企信通 （企业级的短信平台）企网通 （企业 VPN接入）企邮通 （企业电邮系统）纵向解决方案 （“四纵”）金融服务政府机构

3、交通运输教育回顾：根据系统化的分析，我们提出了几个横向和纵向解决方案的重点在第二阶段提出了更具体的商业模式细分框架和针对不同商业模式的游戏规则大部分的纵向产品/应用可能对短信，虚拟网接入可能对企业移动电邮，和某些重点的纵向产品/应用集团解决方案产品线客户关系集成和应用客户化应用平台传输平台紧密伙伴关系标准化平台和支持手段牢固控制借助于特定合作伙伴的专长充分地鼓励终端厂商,应用开发商，集成商，以及客户本身广泛地开发各种应用解决方案控制程度解决方案参与程度可能的产品解决方案实施计划图高低回顾：需要针对不同的产品采纳差异化的商业模式回顾: 实施集团解决方案面临一些组织机构的挑战职能现在部门之间对于集

4、团业务解决方案的职能有一定的重叠或空缺尤其是在市场部及业务发展中心之间、对数据业务的责任，包括定费、市场调研等移动公司与外部之间在集团业务解决方案方面，现在有不一致的接触界面包括客户、合作商、集团公司等流程各部门还未能形成对于集团业务解决方案工作流程的全面共识具体的界面定义、对话协议等包括部门间工作的协调机制在业务发展过程中，其他部门的参与可能晚了一点营销中心、网络部、计费业务中心等令到这些部门对新业务的了解并不足够能力及培训客户经理对他们服务的行业以及新的数据业务都不一定有很好的了解，现只主要负责保持客户关系有些不具备与行业或技术相关的能力及经验业务发展中心需要增强在几个重要方面的能力包括项

5、目成本及效益分析、项目及业务管理、以及合作伙伴管理人力资源的缺乏限制了集团业务解决方案工作开展绩效考核对数据业务的运作有一定的绩效考核制度，但并没有很好的沟通给有关的部门现有的绩效考评以软性的指标为主少量的硬性业务指标（集团离网率、手机离网率、客户满意度等）分摊在各部门，缺乏足够的针对性有关部门组织机构方面的建议希望能针对性地解决这些问题2003年循序渐进地投入市场的集团用户解决方案.对北京移动产生重要的影响快速有效地推出适应市场需求的移动解决方案配合合作伙伴，有的放矢地推动市场巩固与集团客户的关系最大限度地协助客户解决移动通信需求有选择地满足部分重要客户的独特需求强化与集团客户的整体合作关系

6、增强与联通CDMA1X竞争的壁垒基于手机的解决方案有助于保护语音客户率先实施定制式移动解决方案增高客户转网的成本与系统集成商、终端厂家建立战略伙伴关系锁定合作伙伴，占据有利开发、销售渠道积累移动解决方案的开发实施能力和成功经验警务通企网通企信通企邮通移动银行2003年初2003年底交管监测消防车定位北京移动主推项目集成商在北京移动平台上主推项目夜景照明出租车定位环保监测什么是集团解决方案的成功？依据建议的实施计划，可以预见2003年的远景实施计划必须配备的人力资源需求主要集中于数据业务部与研发中心项目名称整体策划伙伴管理业务平台/认证管理企信通企网通企邮通移动银行合计数据业务部2人（全职）2人

7、（全职）2人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）约10人研发中心1人（兼职）1人（兼职）1人（全职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）约5人网络部1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人运维中心1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人营销中心1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人产品实施规划目前人手配备不足注:全职/兼职采A、B制，A职为主而B职为辅资料来源:BCG估计 人力

8、投入多寡取决于各项目的重点目前应以横向产品为重业务发展中心计费中心1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人市场经营部1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人建立标准化平台的关键行动步骤对接入平台需求进行设计（已完成）GPRS接入SMS接入VoIP接入.组织相关部门在年底前完成建设接入平台（进行中）研发中心、运维中心、网络部、计费中心、数据业务部Internet、专线、拨号，等多种接入方式API、软件开发工具包、标准化接口平台标准接口描述可同时支持多种类型的集团业务选择少数潜在解决方案作为平台试点项目2003年4月开始利用标准化平台推动集成商的

9、项目开发工作标准化平台产品实施计划建立标准化平台安排预期的产品线实施安排标准化平台产品实施计划平台设计2个月平台建设接口规范3个月平台试用3个月标准化平台建设消防局车辆定位平台运用北京交管监测02年10月03年1月03年4月北京环保监测北控车辆定位金建出租车定位北京体彩联网。几个关键的挑战 正确的产品选择和侧重 适当的价值链参与程度有力的资源投入跨部门的协调和整合严格的项目管理和控制结合新环境下整个管理文化和行为的转型今日议程综述商业模式的框架和游戏规则产品实施计划组织机构的建议关于关键挑战的讨论下一步行动计划和所需的管理决策我们建议了四种不同的商业模式各个模式在产品投放价值链的参与程度有所不

10、同说明例子企业短信虚拟网企业移动电邮警务通低价值的纵向应用严格控制各产品开发及商业计划环节控制1开发上专注网络运营其它环节与伙伴紧密合作提出意见产品市场投放上牵头紧密伙伴2作出对产品于网络上运营的认证应用开发可适时提出意见市场推广及销后服务提供有关网络的支持认证3不参与任何一个环节清楚表示这为非北京移动认证的产品标准化4因应资源而定？参与程度高中低客户获取市场推广及营销销后服务应用解决方案开发终端应用开发系统集成网络运营集中资源于“控制”及“紧密伙伴”模式以获更大价值同时“认证”及“标准化”模式对“把蛋糕作大”也是必要的商业模式控制紧密伙伴认证标准化策略的依据全面掌握/控制产品以获得更大价值获

11、取较大的产品价值加快建立内部能力快速把产品投放市场把蛋糕做大鼓励一部分开发商进行产品开发，增加流量收入让北京移动可更集中于支持某些产品把蛋糕做大鼓励更多的开发商进行产品开发，增加流量收入为北京移动不准备大力度支持的产品提供“出口“北京移动的角色全面自力开发产品，考虑开发产品从终端应用、系统集成及网络上的需求在产品开发商建立与服务供应商的关系专注于网络运营方面的产品开发配合于其它环节上提供意见牵头筹备客户接触、推广，各项营销及销后服务提供标准化技术支持平台提供产品认证及意见回馈制定业务/产品规范提供标准化技术支持平台清晰的服务提供权责声明1234参与度/资源投入松散层紧密控制层考虑每一产品的产品

12、价值及内部能力以建立商业模式选择框架产品对北京移动的价值营收潜力市场渗透率未来收入增长数据产品发展的培养及影响增加北京移动在移动数据业务的的成功经验和影响产品是否成为北京移动的专有系统/知识产权产品是否能发展成一系统的相关产品对北京移动领先市场地位的影响如，PIM 增强了北京移动在集团群的形象避免有价值的顾客关系流向联通，应用开发商和系统集成商对网络平台战略的影响有助于其它产品/技术的发展防御联通CDMA 1X平台的冲击北京移动现时的内部能力开发产品所需的技术能力网络要求应用开发的要求系统的要求终端的要求测试的能力及参与程度将产品快速推向市场的能力顾客关系潜在顾客基础的扩展销售和市场营销能力售

13、后客户支持的能力对市场和行业的专有知识发展趋势对客户业务流程的了解，以及采用有关移动数据产品所需作出的运营变革商业模式是建立于每一产品的价值及内部能力基本上，同一家合作伙伴于不同产品可采用不同的商业模式根据产品价值及内部能力，可以将每个产品判断得出四种不同的商业模式产品价值高而又有能力自行开发及投放市场的全面掌握/控制产品以获得最大价值产品价值高，但内部能力不足依赖外力进行产品开发建立紧密伙伴关系以加快产品市场投放希望透过建立高参与度而获取较大价值产品价值低，内部能力高不投放过多资源，提供标准化的技术支持鼓励产品开发，增加收入对开发商的产品进行认证以保护北京移动品牌，亦作为对产品销售的支援产品

14、价值低，内部能力低不投放过多资源，提供标准化的技术支持鼓励产品开发，增加收入不提供认证，清楚指明北京移动只供应网络传送及支持，有关产品质素由生产商承担高低低高北京移动的能力对北京移动的价值标准化紧密伙伴控制认证1243直接对客户通过合作伙伴“紧密伙伴”、“认证”及“标准化”是一套分档次伙伴管理的实行“紧密伙伴”“认证”“标准化”高低北京移动的参与及资源投入合作伙伴的专长对快速建立客户对北京移动于企业移动数据解决方案的信任甚为重要充分地鼓励部分可受益于北京移动现有能力的应用开发/系统集成商，并提供“认证”，赋予更多的支持以增加数据流量收入向更多的应用开发/系统集成商，提供标准化的支持以鼓励数据解

15、决方案的广泛开发，增加数据流量收入。并定义清晰的服务提供权责声明“紧密伙伴”、“认证”、“标准化”并有不同的“游戏规则”各商业模式“游戏规则”/可用“筹码”综述财务安排客户获取解决方案开发支持推广/营销支持服务启动销后服务紧密伙伴尽量不希望流量收入分享进行详细谈判，考虑其他形式如产品许可费、“赏金“制度、客户介绍佣金根据个别情况考虑提供“开发基金贷款”2客户关系共享，可由北京移动/伙伴引入主力提供网络技术方面的支持对产品内容及开发参与研究及提出意见提供网络知识方面的培训获邀参加各类“项目”开发研讨会提供产品“测试”/“网络试运行”牵头进行推广/营销策划设立专用市场推广资金销售方法交流及分享组成

16、所需销售及销售支持队伍(1)共同试点工作推行协助有关网络技术上的安装及服务启动网络稳定性追踪全面客户户口管理及单一客户接触界面，包括计费及账单、技术支持等合作伙伴于后台作二线支援共同客户培训认证不进行流量收入分享以“赏金”制度鼓励开发商积极销售成功引入数据流量客户的佣金/介绍费进行客户转介，公开向“认证”伙伴招标认证产品及开发商资料通讯录提供“标准化”的技术支持：包括API，产品开发工具包，技术资料下载及白皮书技术研讨会及产品发展趋势优先参与市场调研报告提供产品“测试”/“网络试运行”提供基本的市场推广材料：如技术简介，成功案例分享提供基本销售支持，如服务报价提供网络稳定性资料提供计费及账单支

17、持只提供售后网络技术支援4标准化不进行流量收入分享不发放“赏金”不推行佣金/介绍费提供“标准化”的技术支持：包括API，产品开发工具包，技术资料下载及白皮书技术研讨会及产品发展趋势研讨会市场调研报告提供基本的市场推广材料：如技术简介提供基本销售支持，如服务报价提供计费及账单支持只提供售后网络技术支援(1)如网络技术支持小组34“紧密伙伴”、“认证”、“标准化”对“紧密伙伴”于客户获取、开发、销售及售后服务提供最大力度的支持北京移动可担当的责任于现时的集团客户中寻找直接销售产品及接触客户的机会如客户关系由伙伴带入，利用现时集团客户群关系取得与类似客户接触并了解需求的机会与合作伙伴主要于网络技术上

18、紧密合作，例如网络接入平台介面在产品开发其它方面提供技术性支援及意见回馈提供产品开发在网络方面的援助提供网络知识方面的培训获邀参与各类“项目”开发研讨会提供网络产品测试及试运行可能设立专用市场推广资金负责推行市场推广计划组织客户经理/销售队伍进行直销进行销售办法的交流及分享共同媒体新闻稿发布根据不同的产品性质及组装复杂性，研究组织/组装队伍的需要提供“试用”期间网络稳定性监测及追踪与伙伴合作，进行客户培训及使用介绍客户户口管理，包括提供计费及账单处理前线客户服务，包括网络问题支援其它考虑实际财务安排视乎情况而定:合作伙伴是否满足于收取许可费？如对未来的数据流量收入增长乐观，应尽量以其他方式提供

19、收入避免流量收入分享，例如“赏金”制度是否提供产品“开发资金贷款”在产品开发过程的其他环节，北京移动的参与程度及意见回馈如何更有效与紧密伙伴一起了解客户的需求考虑是否可同时利用合作伙伴的销售队伍合作伙伴作为后方技术支持于与服务提供及启动方面的参与程度因应与伙伴的财务及其他合作安排，考虑是否可向伙伴收取客户服务费客户获取应用解决方案开发销售推广服务提供及启动售后服务“紧密伙伴”同时为“认证”及“标准化”注册会员提供基本的技术产品知识及市场推广支持向“认证”会员提供超出“标准化”的支援技术支持适用于“标准化”及“认证”提供API，网络接入平台资料开发商产品开发工具仓及有关技术资料下载，产品开发白皮

20、书电邮技术性支持市场资料有关市场调研下载定期市场及产品发展趋势研讨会营销支持基本、标准化市场推广材料基本销售支持，如服务报价“认证”会员特享提供产品测试更大力度的技术性支持，如定期举行技术培训座谈会提供更多有关的市场调研下载研讨会优先预订/取票共同新闻稿发放编制伙伴解决方案(服务/产品)资料通讯录客户需求转介，公开向“认证”伙伴招标定期更新的“成功移动数据应用案例”对伙伴的产品进行测试与认证提供计费及账单支持提供售后网络技术支援提供计费及账单支持提供售后网络技术支援售后服务支持“认证”、“标准化”国外厂商也运用“普通会员”及“认证”机制把“蛋糕做大”设立“标准”及“认证”机制以鼓励开发商于Pa

21、lm平台上进行开发(1)每年2次开发商专题性技术支持分层次会员基本会员高级会员Palm”认证”开发商资格免费缴交年费通过Palm特定考试会员福利SDKs，白皮书系统平台原代码技术文件网上知识库定期技术市场调研报告直接技术支援(1)在P打广告于“成功案例”中作专题报道可参与“Palm Powered Up Award”获发“认证开发商”证书可于产品上采用“Palm认证”标签“认证开发商”通讯录列名范例对在标准平台上开发的产品清晰的权责声明对Palm所认证的开发商有较详尽介绍基本技术支持额外营销支持Palm系统平台“认证”开发商考试专享权利补充资料AT&T支持认证会员作为销售数据流量的渠道并向基本

22、会员提供技术性支持以鼓励产品开发分层次会员标准会员豪华会员联盟会员资格免费年费美元$795已发展具针对性的行业应用通过“认证”测试会员福利基本技术支持额外技术支持应用解决方案“认证”计划专享权利知识库网上技术培训和论坛终端设备需求APIs及开发工具包自行测试平台直接技术支援(1)Beta计划实验室设备应用“认证”证书产品上采用AT&T“认证”标签代理商模式销售AT&T的数据资费套餐并获取佣金批发商模式购买AT&T的数据流量并与开发产品捆绑没有行业销售经理为获认证的数据产品提供营销计划意见并帮助推行(1)每年2次开发商专题性技术支持销售方式营销支持补充资料商业模式的基本原则总结商业模式的决定是在

23、对市场及客户产品的反应有一定掌握以后进行的商业模式是根据每一产品决定的，但同时需要考虑伙伴关系组合的平衡，以及对资源运用的影响在实施方面，有一些基本的实施原则是必须严格遵守的。其中包括：会提供“认证”的产品领域不与低价值产品的“认证”及“标准化”伙伴进行流量收入分成此外还要考虑“把蛋糕做大”（价值培养）和“取得较大的价值份额”间的平衡例如，可以提供标准的网络接入平台，鼓励发展商开发产品，因为不与低价值的“认证”及“标准化”产品进行流量收入分成，所以不收取“代收费”与紧密层伙伴的详细内容谈判是动态的和带有互动性的。我们在这里列举的是在谈判中可以利用的“筹码”，而不是标准合同例如，应用开发商可能更

24、看重推向市场的速度，而接受对他们并非最理想的合同条款合作伙伴管理是需要经验累积的。短期内应集中资源建立与紧密层伙伴合作的经验与能力，同时再发展标准化的网络接入平台以鼓励产品开发北京移动未来12个月计划中的产品商业模式初步构想虚拟网企业短信企业移动电邮移动银行北京交管监测神州数码人民保险车险鉴别北京公安警务通北京环保监测北京夜景照明自控金建出租车定位歌华有线消防局车辆定位电力系统自动抄表北控车辆定位北京移动的能力对北京移动的价值会议电话VoIP大客户VoIP批发现时计划的商业模式各商业模式的能力要求高低标准化低高北京移动的能力对北京移动的价值紧密伙伴控制认证1243专项项目管理的能力：开发解决方

25、案 作出所有把产品推向市场的商业决策为新技术/产品担任协调者/促成者角色建立客户对有关开发商的认知严谨产品测试提供应用开发商及系统集成商认证以支持市场营销高超的战略伙伴管理能力在谈判能力，制定合作协议，进行审慎研究的能力谨慎选择战略伙伴以降低竞争压力战略伙伴风险管理促进战略伙伴的整合建立标准平台信息/流程减降开发/打入移动数据市场的壁提供开放的API，允许发展商参与API的演变提供开发工具包及其他有关产品开发的网络资料下载，以及有关的白皮书，并接收应用的权威性报告能力要求能力要求2413分档次的战略伙伴关系对内部能力的要求建立“紧密伙伴”合作关系各阶段的主要活动进行伙伴挑选及接触的内部计划为与

26、“筛选出的潜在伙伴”接触进行准备与“筛选出的潜在伙伴”进行两阶段沟通两阶段沟通的初步意见综合和评估召开内部会议，总结讨论结果最终确定合作伙伴选择确定合作需求及伙伴的角色确定合作伙伴的选择标准评估各潜在伙伴的能力接触各合作伙伴及做出选择合同谈判及确定市场投放/实施总体合作关系管理定义产品需求，描述该产品与现有和未来产品的一致性定义价值链每个环节上合作需求及双方职能贡献定义合作领域、合作伙伴职能角色及合作方式，确立里程碑以共同决策小组讨论标准确定合作伙伴选择标准，包括背景、开发经验、能力及其与应用的匹配度、未来工作展望，对合作方式条款的观点对各项标准制定优先级/初步权重讨论确定初步的潜在合作伙伴名

27、单潜在合作伙伴信息收集综合所收集信息并评估各潜在合作伙伴能力进行各潜在合作伙伴的审慎研究综合以上潜在合作者能力，选出关键潜在合作伙伴分析谈判中可能情形和对策的商业案例情景确定“放弃点”确定项目获得业务发展部和指导委员会批准的要求最终确立合同条款谈判签订合约移交相关人员，进入合作伙伴管理阶段移交合同要求管理合作关系和产品种类评估产品内容和应用确保合同的旅行，评估背景移动和合作伙伴的职责通过产品种类和顾客群衡量成果衡量北京移动和合作伙伴的合作关系和满意程度管理合同生命周期评估每个合作伙伴的成果定期对管理委员会汇报与合作伙伴关系定期对合作伙伴的管理及需求做出检讨和改进获取合作伙伴合作伙伴管理建立管理

28、能力的初步计划“紧密伙伴”进行认证和标准化平台建设的主要步骤和内容提供资料签订测试协议网络数据分配联合进行测试联合分析测试结果评估测试签订认证协议提供资料签订测试协议网络数据分配进行自我测试认证标准化要求开发商提供资料企业背景业务种类应用功能将获得资料进行处理分类明确双方在测试中的责权利讨论制定测试协议条款签订测试协议北京移动为提供测试分配出网络数据接口、代码北京移动和开发商共同进行应用测试就使用的流量次数、性能、成功性和安全性撰写测试报告北京移动和开发商根据测试结果和测试报告讨论、分析测试结果就以下各点进行测试评估网络运行安全性稳定性兼容性经济性写出测试评估报告决定是否签订测试协议 认证协议

29、包括：测试结果的评估说明（有模版）双方责权利对于品牌的使用协议有效期要求开发商提供资料企业背景业务种类应用功能将获得资料进行处理分类在测试中仅仅提供测试平台提出明确的责权利声明北京移动为提供测试分配出网络数据接口、代码在北京移动提供的测试平台上自行测试开发商自行总结测试结果建立管理能力的初步计划“认证”、“标准化”各商业模式的主要风险风险控制知识产权的保护问题紧密伙伴知识产权主权问题认证品牌控制的问题标准化品牌控制问题开发商流失到竞争对手风险控制方法保护产品的原代码，不向客户公开要求与紧密伙伴达成专有及排外的产品合作协议严谨的测试标准及过程要求认证产品定期更新测试品牌标签使用守则公开的网络接入

30、方法提供良好的产品开发及测试环境严谨执行权责声明建立管理能力的初步计划补充资料各商业模式的控制点以减低风险确定合作需求及伙伴的角色确定合作伙伴的选择标准评估各潜在伙伴的能力接触各合作伙伴及做出选择合同谈判及确定市场投放/实施总体合作关系管理提供资料签订测试协议网络数据分配联合进行测试联合分析测试结果评估测试签订认证协议提供资料签订测试协议网络数据分配联合进行测试紧密伙伴认证标准化指定潜在伙伴筛选标准潜在伙伴审慎研究合同签订产品验收定期监督定期更新认证认证签发产品测试挑选认证产品挑选标准化产品向客户提供网络服务权责声明建立管理能力的初步计划今日议程综述商业模式的框架和游戏规则产品实施计划组织机构

31、的建议关于关键挑战的讨论下一步行动计划和所需的管理决策高优先级项目的实施规划综述在未来一年内循序渐进地推出下列企业移动数据解决方案警务通（移动警务查询系统）2003年1月企网通（GPRS企业虚拟网）2003年3月企信通（企业短信辅助办公）2003年5月企邮通（企业移动电邮）2003年8月并着手开发金融行业解决方案移动银行2003年12月同时建立标准化的传输平台以便支持客户/集成商开发其它行业解决方案2003年4月整体实施规划错开各项业务的推广时间有利于持续刺激顾客需求10/022003年03/0305/0307/0309/0311/032004年03/04警务通企网通企信通企邮通移动银行标准化

32、接入平台市场规模：1亿元实施难度(1)企业短信2007年收入预测战略影响(1)虚拟网移动电邮金融教育运输政府易难低高BCG估计资料来源:BCG分析 整体实施规划根据第一阶段的成果和管理层的意见,建议集中北京移动目前的有限资源以有选择地实施重点项目补充资料应对各种不同产品应当采用区别化的实施方法集中力量实施几个方案，并提供平台给集成商实施其它方案严格控制方案数量目前仅集中于“三横两纵”五个产品牢固控制这些方案的价值链集中开发力量与集成商合作尽快实施方案建立规范化、一体化的接入/传输平台GPRS接入短信接入为接入/传输平台提供标准接口白皮书专职人员负责与相关部门协调，积极鼓励支持客户和集成商在接入

33、/传输平台上开发其它产品不主动对这些非高优先级产品进行开发和推广工作对缺乏前景的产品应逐步减少支持直至最终停止该产品整体实施规划高优先级解决方案其它解决方案需要周期性地对产品线的优先级进行回顾与评估，以便对各现有产品及其它新产品的实施途径进行必要的调整补充资料对原有解决方案的具体实施考虑集中推行几个重点产品系列，对其它方案仅提供传输支持原有潜在解决方案神州数码歌华有线北京公安警务通摩托罗拉诺基亚爱立信联想集团消防局车辆定位北京交管监测北京环保监测北京夜景照明自控人民保险车险鉴别金建出租车定位北控车辆定位电力系统自动抄表北京体彩联网实施途径已实施已实施已基本完成测试试点，准备实施企网通、企信通企

34、网通企网通、企信通企信通主要在接入传输平台上提供支持而非主力开发整体实施规划已进行商业化实施整合入横向产品线提供标准化平台除短期项目的实施外，也应关注未来产品的需求例：2008年北京奥运会为移动运营商带来的机遇和挑战奥运会对通讯、信息处理和广播电视等方面存在大量先进的技术需求，在奥运安全保障、运动科技、交通管理和环境监测保护方面移动技术也大有用武之地与此同时，奥运会对技术和信息的安全性和稳定性也有较高的要求成为奥运专有赞助商对北京移动具有至关重要的战略意义和经济意义形象在奥运期间获大力推广和升值网络流量大大增加，各应用获得更多了解和使用届时对于北京移动网络能力和服务能力的挑战将达到新高开发并推

35、广满足奥运会期间各类目标客户需求的成熟应用保证网络的流畅、安全和稳定提供良好和便利的服务来源：新闻检索，北京2008年奥运委员会官方网站“科技奥运”和“数字奥运”对移动应用的启示充分应用2G、2.5G和3G技术的移动通信系统来源：新闻检索，北京2008年奥运委员会官方网站，BCG分析信息通信通信服务奥运期间市民、各国运动员、观众、旅游者的移动通信需求广播电视服务传送比赛实况的专网，数据备份奥运信息公众奥运信息：点播、下载，文字、图像媒体信息传送；奥运工作信息：比赛结果传回控制中心和媒体中心，临时通知更改等决定WLAN接入奥运场馆、运动员村等地点无线接入本地网奥运电子商务构建在住宿、餐饮、旅游、

36、购物（比赛票、纪念品等）等方面奥运电子商务的无线应用，并与其他供应商和开发商共同提供与安全认证、无线支付、配送等相结合的整体解决方案。实现高效、快捷、安全、准确的无线化电子商务。奥运会开幕式/闭幕式的移动应用排练和演出时集中调度和总体协调关于演出的科技创意和主题展示运动科技在训练或一些赛事中，把运动员的比赛情况/状态传送给教练，协助其作出实时分析和策略智能交通车辆卫星定位奥运交通流量遥距监控奥运交通无线管理调度，以疏导交通或进行紧急事件处理奥运安全在奥运各相关场所实现无线遥距安全保卫监测和示警系统，保卫人员、机构间无线的稳定联络奥运场馆火灾等紧急突发事件无线控制指挥和沟通系统警车、救火车、医疗

37、救护车等车辆无线管理调度整体实施规划北京移动应开始着手考虑开发有潜力的具体奥运应用奥运期间针对不同用户群的移动数据应用例子工作人员奥运村内的保安/监测赛事结果传送至控制中心比赛时间/安排改变通知，以及其他情况的实时通知选手车辆GPS车辆定位以便掌握选手到达现场出赛的准备情况媒体主要用于比赛实况资料收集及传送至“媒体工作中心”在赛事进行地点远离“媒体工作中心”的情况下把资料通过无线传送如赛事起点与终点距离较远的情况下，通过无线传送与另一点沟通运动员在一些长途赛事如马拉松中，把运动员的比赛情况/状态传送给教练并作出实时分析运动员于小腿上佩戴仪器，透过移动数据方式（如： WLAN）传送至教练的笔记本

38、，计算出与对手的秒数相差，并作出实时策略/计划于奥运村内随时能获取赛事消息及所代表国家的累积比赛情况例如以手机或笔记本随时上网，通过无线数据得到消息观众赛事进行其间，在公众地方的WLAN需求会增加例如“移动网吧”中心：于刚过去的冬季奥运会，Yahoo!于举办城市的旅游地点设立了五个“移动网吧”提供实时赛事消息透过手机，向北京移动用户提供实时的奥运消息包括最新比赛结果、幕后故事/资料、实时片段、比赛时间表等，以及其他的短信及屏幕下载补充资料12月11月2003年度实施规划整体时刻表工作11月12月01月02月03月04月05月06月07月08月09月10月企网通（GPRS虚拟网）标准化（私网IP

39、地址）虚拟专用网标准化（公网IP地址）虚拟专用网专线接入虚拟专用网端到端GPRS虚拟专用网WLAN/GPRS一体化接入企信通（企业短信辅助办公）标准化企业员工短信服务标准化企业客户短信服务客户化企业短信服务企邮通（移动电邮）GPRS在线收发（双向）电邮转短信警务通移动银行建立标准化传输平台测试试点销售推广整体实施规划实施计划必须配备的人力资源需求主要集中于数据业务部与研发中心项目名称整体策划伙伴管理业务平台/认证管理企信通企网通企邮通移动银行合计数据业务部2人（全职）2人（全职）2人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼

40、职）约10人研发中心1人（兼职）1人（兼职）1人（全职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）1人（全职）1人（兼职）约5人网络部1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人运维中心1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人营销中心1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人产品实施规划目前人手配备不足注:全职/兼职采A、B制，A职为主而B职为辅资料来源:BCG估计 人力投入多寡取决于各项目的重点目前应以横向产品为重业务发展中心计费中心1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职

41、）约2人市场经营部1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）1人（兼职）约2人在实施计划的制定过程中，发现了几个在项目管理和业务层面具有一定普遍性的关键问题产品的开发和推广都需要坚持不懈地推动一系列看似“琐碎”的具体工作，往往牵涉多个部门乃至外部合作伙伴。需要将每一个项目的协调和管理职责落到实处应当保证项目经理有充分的侧重，而不是同时抓太多不同的项目有必要时组建项目组，并明确职责和权利设立里程碑，分阶段开发不同产品以积累成功经验在项目实施过程中强调细节管理的重要例如对具体的技术问题推动“攻关”工作根据具体的产品特点及时协调市场，营销，计费等相关部门根据市场竞争的时间要求，在目前优先的产品

42、的实施过程需要有“突破性”的思考以实现和加快推广的进度有目的地针对关键路径结合现有的产品基础（如梦网，STK等），并打破人为的内部框框有必要的话，借鉴成熟合作伙伴的经验以提高速度，并降低风险业务层的关键问题但目前每个项目经理均身兼数个实施项目而分身不暇示例：目前项目经理的典型时间安排业务层的关键问题项目实施工作时间第一周第二周第三周123456712345671234567 警务通与客户沟通专线接入系统改造合作模式设计合作谈判 消防车定位与客户沟通内部改造 协调专线摩托罗拉与客户沟通可行性既要进行策划又要实际操作或者忙于推进实施、联络客户、联络合作伙伴从而疏漏策划工作或者进行脱离实际、市场的理

43、论与策划研究从而丧失客户及市场很多实际工作都受制于外界环境而很难自主控制不断接受新的工作、不断增加新的项目很多计划需要根据客户、集团公司、内部任务的调整而变化难以协调、指挥的内部关系身兼多个实施项目很难确保项目的按时完成应该保证每位项目经理有充分的侧重，而不是同时抓太多不同的实施项目资料来源:北京移动，BCG估计 实施一个方案需要全职的项目经理协调许多工作以企信通为例解决短信网关问题解决短信中心问题协调网络改造与系统集成商讨论计费系统改造策划服务代码分配策划业务流程改造策划短信Client开发与集团公司协调业务层的关键问题目前缺乏成熟的项目经理必须是多面手，既懂业务又懂技术，并且有能力做好多方

44、面的策划协调工作和推动项目开展策划商务模式与客户沟通.往往牵涉到协调多个部门和外部供应商的工作以企信通为例挑战网关和短信中心的稳定性企业级服务的QoS短信Client回执（收到确认）企业防火墙Proxy设置网关不能收发短信至外地号码代计费及用户管理解决方法责成技术部门与系统供应商配合解决稳定性问题为本地业务网关做好容量规划和及时的扩容以确保企信通网关瓶颈畅通与网关及短信中心供应商研究开发能够提供回执给所有短信Client的解决方案首先主推WEB介面产品借鉴香港CSL及其它短信供应商的短信Client开发经验首先开拓不需发送短信至外地号码的企业客户群体与集团公司研究开放该类业务的途径更改网关计费

45、系统以增加该项功能可以充分借鉴香港CSL解决方案的成功经验企信通产品实施计划关键挑战需要技术部门与设备供应商配合“攻关”解决以企信通为例:主要挑战在于网关改造和短信CLIENT网关改造目前短信网关缺乏一些企网通需要的功能不能分辨网关发送回执至Client与网关供应商研究改造网关收到确认需要应用层面的开发SMG支持1天的延时，而SMC支持3天的延时，在收到确认方面可能不匹配QOS仅支持优先级设置，但控制不了SMC以外业务管理功能：统计、分析、代计费等功能暂缺支持本地业务，但不支持外地手机集团公司政策限制？短信Client开发企业及短信Client需要解决一系列问题防火墙Client版本同步、通讯

46、录同步双向问题（尤其是手机到CLIENT的MO，CLIENT很难有固定的标识）双向问题不解决，回执确认问题也很难做到。状态收回的问题非标准端口（不是2580这样）可能被企业的IT管理员限制（尤其是MSCLIENT）客户IT系统的PROXY能否支持短信Client企信通产品实施计划每个产品需要针对各自的特色制定具体的行动步骤以企信通为例必须的行动步骤在已积累的经验基础上尽快完成技术开发工作三个月内解决所有技术问题，包括网关及Client端考虑借鉴香港CSL的成功经验同时对业务的可行性、商业定位和合作方式进行再确认做好内部协调工作，确保测试工作顺利展开利用北京移动相关部门作为企信通服务的内部试点做

47、好外部试点企业的公关协调工作，确保达到试点目的筹划营销推广企信通业务对营销人员做好培训工作2003年5月正式推出企信通业务需指定专人全职负责策划和监督项目进程以保证业务按时推出，必要时应采取倒推时间的方式保证按时完成各项开发工作企信通产品实施计划实施企网通的关键行动步骤先决条件必须尽快解决GPRS-VPN网络稳定性问题必须的行动步骤尽快完成规划开发工作三个月内解决除VPN Client端外的所有技术问题，包括完善网络接入层完善IP地址分配策略和管理办法进一步研究端到端虚拟网的市场需求，并对是否需要开发VPN Client端软件包作出决策开发VPN Client端软件包需要大约六个月内完成做好内

48、部协调工作，确保测试工作顺利展开组织内部力量对企网通业务进行实用测试做好试点企业的公关协调工作，确保达到试点目的筹划营销推广企网通业务对营销人员做好培训工作2003年3月正式推出企网通业务必须由全职人员负责策划、监督和推动企网通项目的进程企网通产品实施计划企邮通业务需要一个适应本地市场的PDA终端三种选择推广速度最快对价值链的控制最强RIM BlackBerry其他的国际性厂商培育中国的厂商（OEM）已经形成特殊的品牌同时具有终端和应用程序已经与最多的运营商合作然而可能过分要求Blackberry的品牌由于品牌关系，对收入分享要求颇高（可达25%）同时具有终端和应用程序已经与国际运营商多次合作

49、对品牌的要求比BlackBerry 低对收入分享可能会有要求成本可能对中国的大多数用户偏高中国移动具有对品牌的控制可能会具有较低的成本不具备条件要求收入分享但是必须要解决应用程序的提供，尤其是与主要电邮软件（Exchange, Lotus Notes) 的接口需与PDA终端制造商而非三大主要手机生产厂家合作拓展企邮通市场企邮通产品实施计划同时可以利用现有UM平台开发部分企邮通功能例如：电邮转短信UM目前具备的功能可以开发成为电邮标题转短信提醒可以开发成为电邮内容转为短信多种渠道接收手机、WEB、PDA、传真、固网等可为企业OA系统提供UM网关电邮标题转短信提醒语音接收内容（Text To Sp

50、eech)开发移动解决方案时应尽量利用现有技术平台，但不应该受制于现有技术平台企邮通产品实施计划实施企邮通的关键行动步骤与PDA终端厂商开始讨论合作机会RIM BlackberryO2 XDAHandspring Treo其它厂商在众多PDA终端厂商中进行选型（机型、定制化需求、合作方式等）与选中的终端厂商密切合作，共同进行开发工作利用PDA终端厂商的经验缩短企邮通业务的开发时间另外尽可能利用现有UM平台开发“电邮转短信”式企邮通服务做好内部协调工作，确保测试工作顺利展开利用公司领导层及大客户经理作为企邮通服务的内部试点甄选有价值的外部试点企业并做好企业领导的公关工作，确保达到试点目的筹划营销

51、推广企邮通业务对营销人员做好培训工作2003年8月正式推出企信通业务必须由专人全职负责策划、监督和推动项目的进程企邮通产品实施计划实施移动银行业务的关键行动步骤与目标银行客户讨论确认实施移动银行的可操作性四大银行（尤其是工商银行）具品牌及规模，但推行阻力也可能较大其它中型银行品牌规模较弱，但较易推行新产品对目标银行进行移动银行业务需求调研分析基于STK卡的基本银行功能？基于梦网的银行账户提醒？基于普通SIM卡的移动账户查询或小额付款服务？对可能提供的服务（例如小额付款）进行效益评估以决定服务范围收入预测、设备开发成本、回报等寻找及确认适合的系统集成商与目标银行和系统集成商对业务需求达成一致配合

52、系统集成商开发解决方案必须由专人负责策划、监督和推动项目的进程移动银行产品实施计划建立标准化平台安排预期的产品线实施安排标准化平台产品实施计划平台设计2个月平台建设接口规范3个月平台试用3个月标准化平台建设消防局车辆定位平台运用北京交管监测02年10月03年1月03年4月北京环保监测北控车辆定位金建出租车定位北京体彩联网。建立标准化平台的关键行动步骤对接入平台需求进行设计（已完成）GPRS接入SMS接入VoIP接入.组织相关部门在年底前完成建设接入平台（进行中）研发中心、运维中心、网络部、计费中心、数据业务部Internet、专线、拨号，等多种接入方式API、软件开发工具包、标准化接口平台标准

53、接口描述可同时支持多种类型的集团业务选择少数潜在解决方案作为平台试点项目2003年4月开始利用标准化平台推动集成商的项目开发工作标准化平台产品实施计划管理层的支持是保障实施计划顺利进行的关键为确保实施计划按时完成，必须采取果断措施高层管理充分介入提高实施计划重要性保障充分资源检查，回顾实施，为关键的选择（项目开发和商业推广）作出决定迅速确认实施计划并尽快付诸实行保障实施计划具备所需的人，财，物资源确保沟通相关部门，以达到对实施计划的认同和支持建立规范化的（阶段性的）进度汇报和检查机制 提供简洁而且有效的工具（如标准的进度汇报表，差异分析表，问题根源和解决办法建议表等）以帮助上级管理层及时了解和

54、解决实施中遇到的难题管理层的支持具体的管理及汇报机制与“内部组织和流程建议”模块中的设计相一致和呼应今日议程综述商业模式的框架和游戏规则产品实施计划组织机构的建议关于关键挑战的讨论下一步行动计划和所需的管理决策我们在第二阶段所作出的建议，主要是希望能解决我们在中期汇报中所提出、应该特别留意的问题在推出集团业务解决方案时需要考虑及解决的一些重要问题职能现在部门之间对于集团业务解决方案的职能有一定的重叠或空缺移动公司与外部之间在集团业务解决方案方面，现在有不一致的接触界面流程各部门还未能形成对于集团业务解决方案工作流程的全面共识业务发展过程中，其他部门的参与可能晚了一点能力、资源及培训客户经理对他

55、们服务的行业及新的数据业务都不一定有很好的了解，现只主要负责保持客户关系业务发展中心需要增强在几个重要方面的能力人力资源的缺乏限制了工作开展绩效考核对数据业务的运作有一定的绩效考核制度，但并没有很好的沟通给有关的部门现有的绩效考评以软性的指标为主少量的硬性业务指标（集团离网率、手机离网率、客户满意度等）分摊在各部门，缺乏足够的针对性建议的重点阐明主要部门的定位包括职能及界面主要针对业务发展中心、市场部、及营销中心建立清晰的工作流程包括主要业务流程、以及管理及支撑流程及活动了解及增强相关的能力主要针对业务发展中心及营销中心短、中期及持续可作出的改进改善现有的考核及奖罚机制与集团业务解决方案有关的

56、指标及所应该负责的部门与北京移动新的总体考核机制相配合在流程设计的过程中，我们考虑了几个主要的思想原则跨部门的参与需要在不同的阶段中体现控制点需要作出分层的、跨部门的设定技术、市场、内部支撑等工作要并行考虑体现出业务定义、定价结构、销售计划等设计的逐步细化对于标准流程及特例情况都要作出相应的考虑总体的流程及职能建议建立于此三层的架构跨部门管理流程部门/非小组层面的工作支撑流程核心流程工作小组层面的工作合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通机会判断效益分析优先排序运营维护集团业务解决方案管理委员会 总体决策、计划及协调反馈改进开发策划测试试点销售推广跨部门的集团业务解决方案管理委员会可以增强部门

57、间的横向协调委员会成员包括主要相关部门的领导参与的主要领导人员一级经理赵金祥副总经理汪正文副总经理二级经理市场部、业务发展中心、营销中心三级经理数据业务部、大客户中心、市场部会议由数据业务部经理安排每月召开一次，每次约两至三小时应该按照每次会议的需要，不定期的邀请其他相关的部门领导参与如计费中心、网络部等委员会定期向沙跃家总经理作出汇报如：每三个月一次委员会的主要职责及会议目的让各相关部门的领导了解及回顾最新的业务情况每月一次业务发展情况，如营销及推广等新业务开发进度对一些主要的跨部门问题进行讨论、调整及决定每三个月一次总体的集团业务解决方案战略产品组合管理、优先排序资源分布及需求每月一次在新

58、业务流程当中所遇到的一些问题其他需要不同部门领导共同作出的决定，如：不同部门的想法/决定不一样，业务发展中心觉得业务总体潜力不大，但营销中心觉得客户需求很大，需要决定是否开发同样的管理委员会机制可以使用在总体的新业务管理上详细的核心工作流程（一）机会判断客户需求及排序客户需求（针对 新业务的部分）营销中心集团组市场经营部营销中心集团组业务发展中心客户调研计划业务发展中心市场经营部与其他客户调研的协调报备客户需求业务发展中心综合客户需求（纯客户需求考量）业务发展中心市场经营部及其他部门业务发展中心是否有现有业务可以满足此需求？是否对客户推广现有业务营销中心集团组业务发展中心客户调研集成商/合作伙

59、伴讨论初步业务定义业务发展中心初步潜力分析大客户经理走访/客户主动联系是否初步觉得业务有潜力。值得进一步研究？否进入效益分析流程是把分析存档并在将来进行定期考虑客户调研1业务发展中心业务发展中心及其他部门客户主动联系是否已是我们的集团客户？否是考虑是否把客户吸引进集团计划营销中心集团组其它部门是否对这决定有较大的不同意见？把决定及原因反馈给需求提出部门业务发展中心否是否觉得此业务值得进一步研究？把问题交给管理委员会决定业务发展中心是是否业务发展中心营销中心对现有服务的反馈进入效益分析流程集团公司建议的新业务业务发展中心营销中心集团组营销中心集团组业务发展中心管理委员会业务发展中心考虑把业务利用

60、认证或标准化平台提供业务发展中心详细的核心工作流程（四）开发策划业务发展中心较详细的业务定义对业务定义的进一步意见营销中心集团组项目开发小组最终业务定义项目开发小组开发工作计划（包括测试及试点计划）业务发展中心最终商业模式决定业务开发是否完成，可以开始测试及试点工作？进入测试试点流程是否实际技术开发工作的牵头项目开发小组业务发展中心商业伙伴模式假设业务发展中心集成商/合作伙伴初步谈判项目开发小组推广及营销计划建议与其他业务推广及营销策划的协调市场经营部对推广及营销计划的意见营销中心集团组项目工作小组设立项目开发小组同时进行同时进行项目开发小组业务发展中心定价机制及定价水平假设对于定价的审批市场