成本预算控制的管理培训课程

1、预算治理的定义预算包括营业预算、资本预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也确实是通常所讲的全面预算。预算治理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面职员的积极性，是会计将企业内部的治理灵活运用于预算治理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 预确实是行为打算的量化，这种量化有助于治理者协调、贯彻打算，是一种重要的治理工具。预算具有以下优点： 1.制定打算，预算有助于治理者通过打算具体的行为来确定可行的目标，同时能使治理者考虑各种可能的情形； 2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得治理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预确实是一个有效的沟通手段，能触及到企业

2、的各个角落； 3.有助于业绩评价，通过预算治理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的治理模式； 4.激励职员。预算的过程会促进治理者及全体职员面向以后，促进进展，有助于增强预见性，幸免盲目行为，激励职员完成企业的目标。 正是由于预算治理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算治理是在企业战略目标的指引下，通过、执行、操纵、考评与激励等一系列活动，全面提高水平和经营效率，实现企业价值最大化。 预算治理的意义1预确实是打算的数量化 预算不是简单的收支可能或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预确实

3、是一种资源分配，对打算投入产出内容、数量、以及投入产出时刻安排的详细讲明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。 2预确实是一种预测 它是对以后一段时刻内收支情况的可能，预算执行者能够依照预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作预备，操纵偏差，保证打算目标的实现。 3预确实是一种操纵手段 预算以数量化的方式来表明治理工作标准，操纵是以确定的治理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。因此预算治理是过程中的操纵，即事前操纵、事中操纵、事后操纵。事前操纵是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现打算目标而要进行的工作标准。事中操纵是一种协调、限制差异的行动，保

4、证预期目标的实现。事后操纵是鉴不偏差，纠正不利的阻碍。 4预算治理是一种协调 公司的总预确实是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于治理层工作协商一致，导致出更好的打算和执行效果，这也是预算治理的差不多目的。经董事会批准的预算，表述了打算期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到打算目标。预确实是预算期之煎编制并获得董事会批准的打算，通过实际执行结果与预算之差异分析，能够评价相关经理人员和雇员的工作表现。 5预算编制有利于完善企业基础治理 预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算

5、的编制与对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息治理进展。 6精益生产的手段 它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算操纵是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的治理手段。 7预确实是考核工作效率、工作质量的标准 预确实是以数量化的方式来表明治理工作的标准，其本身具有可考核性，因而能够依照预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。 预算的编制到执行操纵和业绩评价，完整的体现了治理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算治理工作在整个企业治理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的治理体系是由于预算在企业治理中的地位和作用决定的。 预算治理的分类预算治理分为两类，投资预算治理与生

6、产经营预算治理。 1、投资预算治理 过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预确实是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时刻回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。 2、生产经营预算治理 公司在某一时期为实现经营目标而编制的打算，描述了在该时期发生的各项差不多活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政治理费用预算、销售

7、费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。 预算操纵是打算目标实现的保证通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分降落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供操纵的标准；操纵的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的操纵，要紧注意对工作成效有关键意义的进行操纵。如为实现预算利润目标，操纵的关键点是

8、销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。操纵对象并不是事物现状，而是事物的变化趋势。如关于我们公司来讲，操纵原材料国产化的进程，就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。 预算治理系统的组织结构公司内各职能部门是预算治理的差不多单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。公司设预算治理委员会，负责预算治理及制度建设。财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。预算批准的最高权力机构是董事会。制度建设是预算治理有效性的保证，其中通过授权明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算操纵有效性的关键一环。建立预算治理程序，包括预算编制程序和预算执行操纵程序。预算编制要组织与协调各

9、部门共同进行。预算操纵是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时刻过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。程序操纵制度的制定旨在幸免工作混乱，追求较高的工作效率。 预算治理的原则预算治理的原则包括责任制原则、例外治理原则、有效性原则、经济效益原则、动态治理原则。 1.责任制原则 指对负责的工作范围可操纵事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可操纵成本负责。 2.例外治理原则 是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其缘故，只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时刻我们发觉生产用刀

10、具等用品特不节约，通过核查，是外方治理专家的非程序性采购造成记录的时刻差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。因此公司重新修正公布了新的采购操纵程序，并随时检查该程序的有效性。 3.有效性原则 是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，幸免预算治理失效性。 4.经济效益原则 是为操纵所费与所得效益相比，后者应大于前者。 总之，在实践中，预算的执行操纵是最大的难点。如投资预算从批准预算到预算执行，期间时刻跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序，否则，预算就没有严肃性。对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部

11、状况也在不断变化，因此预算治理必须是动态性治理。我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行操纵，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制治理报告书，以指导下一时期工作。 预算治理中应注意的事项预算治理中应注意的问题: 编制足以反映现实的预算，幸免预算过于繁琐； 划定预算的操纵责任，划清各责任人的实际业绩； 注意防止各部门从本部门动身以预算目标取代企业目标； 预算操纵不是对现状本身的操纵，而是对进展趋势的操纵； 做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较； 预算责任必须落实到人； 预算操纵是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。 预算治理的局

12、限性预算治理也有其局限性，预确实是预算期前编制并获得通过的，环境变化会阻碍预算的执行效果，尽管，预算治理在企业治理中处于专门重要的地位，但不能替代企业治理的全部职能。 全面预算治理企业预算治理有两项职能，即治理决策和治理操纵，不同职能对预算治理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，依照专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业以后销售情况，假如预算仅仅是为了发挥治理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但假如预算的目标之一是发挥治理操纵职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估以后的销售收入，从而有利于其业绩

13、评价。然而，低估会相应造成生产打算的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在依照预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，同时能操纵更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的白费，这显然也有悖于预算治理进行沟通协调的本意. 财务预算的日常治理预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常治理及检讨改进四个部分，而其中又以日常治理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。预算的日常治理，通常是指日常治理报表的设计及应用，它的差不多观念如下：1.日常治理报表应配合预算项目而设计。一张日常治理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月

14、累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。2.日常治理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。3.日常治理表还应该有相对应的预算字段，那个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。4.日常治理表另需设计异常讲明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常讲明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须讲明异常缘故及具体对策。5.日常治理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常治理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预

15、算治理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。6.重要的日常治理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。总之，日常治理表是预算制度中的操纵机制，随时发觉预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。 全面预算治理中应注意的问题一、 预算制定主体的定位 （一） 谁参与制定预算 企业预算治理有两项职能，即治理决策和治理操纵，不同职能对预算治理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，依照专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业以后销售情况，假如预算仅仅是为了发挥治理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地

16、拿出其掌握的信息，与各部门共享；但假如预算的目标之一是发挥治理操纵职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估以后的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产打算的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在依照预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，同时能操纵更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的白费，这显然也有悖于预算治理进行沟通协调的本意。 因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算治理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流淌，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，

17、过去专门多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局动身，制定出切实可行的预算方案。 （二） 设置预算委员会。 预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从全然上讲，只有通过预算委员会的审批，否则不能同意任何预算或预测数据。这一预算治理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发觉企业活动与预算的偏差

18、并分析缘故，假如某些差不多假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。 预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对操纵权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。 二、预算制定流程的重构 打算经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由

19、于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其打算、协调和操纵作用。 在对“自上而下”制定流程批判的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式尽管在一定程度上克服了严峻脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。 笔者认为，预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在那个过程中，信息流淌是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计：（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具

20、体数值；（2）将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；（4）各职能部门依照分解的预算指标分不制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；（5）预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。 三、预算编制基础的选择 现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。依照企业长远的进展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预确

21、实是现代化科学治理的必定要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的阻碍和企业应采取的对策进行预测，将长远打算分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的阻碍。 既然历年制不适合于长期预算，笔者认为，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对以后企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对以后预测时首先明确企业现时所处的周期时期，依照企业环境和企业活动的周期性规律，对以后状况进行预测，使预算更加符合

22、实际。同时战略治理的一个重要实现方式确实是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各时期的进展战略，这就更加要求企业采纳周期制来编制预算。 笔者提出周期制并不是为了否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在打算、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。 中天恒咨询治理（预算治理）四、预算治理实施的考虑 （一） 幸免目标置换 预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其缘故，一是没有恰当掌握预算操纵力度，二是预算指标没有专门好地体

23、现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算操纵中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现打算的要求，另一方面应适当掌握预算操纵力度，使预算具有一定的灵活性。 （二） 幸免过繁过细 有些企业认为，预算作为治理和操纵的手段，应对企业以后经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上如此做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可幸免地阻碍企业运营效率，因此预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。 （三） 幸免因循守旧 预算制定通常采纳基数法，即以历史的情况作为评判现在和以后的依据。如职能部门用往

24、常年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能有意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算操纵措施来幸免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。 （四） 幸免一成不变 预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行治理，促进预算的实施，必要时可依照当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了以后可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算治理不能一成不变，要对预算进行定期检查，假如情况差不多发生重大的变化，就应当调整

25、预算或重新制定预算，以达到预期目标。 企业在预算治理方面存在的问题1、不进行预算；2、只有预算编制，没有执行操纵分析考核等整个治理过程；3、虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息；4、走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力；5、只停留在财务预算，真正做到生产、业务、物流等全面预算的甚少；6、没有专门好的执行机制，预算的编制和治理过程随意性专门大，无法起到应有功效；7、高层领导对预算治理的重视不够，认识不足；8、没有将预算作为企业经营治理的重要模式来看待和执行；而看作一个财务的局部工作；9、没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等8大要素在内的，导致预算最终不能专门好地执

26、行；10、没有调动整个企业全部门全员参与和执行，而是简单看作财务部门的事。卓越总裁的理财顾问-预算篇各讲要紧内容：第一讲 预算治理基础预算治理产生的背景预算治理基础-观念预算治理基础-体系预算对企业的阻碍第二讲 预算治理体系全面预算体系预算之间的关系编制指南的内容编制手册的内容第三讲 预算编制方法静态预算弹性预算预算考核考核与预算编制方法的关系滚动预算第四讲 预算治理中的行为问题产生问题的缘故预算治理中的问题编制预算中的问题解决问题的措施成本操纵治理目录 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle l 9#9 成本操纵治理目标 HYPERLINK /vie

27、w/1048252.htm?func=retitle l 10#10 成本操纵治理的内容 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle l 11#11 总结 成本操纵治理概述成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，是所有企业都必须面对的一个重要治理课题。企业不管采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本治理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本操纵治理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就能够带动全局。 成本操纵治理的内容企业的成本操纵治理包括成本的分配与成本操纵两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核

28、算；成本操纵所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 l. 成本分配 成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。成本分配包括以下差不多步骤： (1)确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。假如企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。 (2)归集共同成本并分配到成本对象中。 (3)选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本

29、对象对共同资源的消耗方式。 2成本操纵 成本操纵是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。 成本操纵治理目标在企业进展战略中，成本操纵处于极其重要的地位。成本操纵治理目标必须首先是全过程的操纵，不应仅是操纵产品的生产成本，而应操纵产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效操纵，成本才会显著降低。 此外，企业在进行成本操纵的同时还必须兼顾产品的不断创新，特不是保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼

30、前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。 成本操纵治理的原则1.竞争是成本操纵的基准。 2.全员全过程操纵。 3.以企业价值最大化为最终目标。 4.精细治理，从细节人手。 5.整合优化内外部资源。 企业实施成本操纵治理的作用1.成本操纵治理是企业增加盈利的全然途径，直接服务于企业目标; 2.成本操纵治理是企业抵抗内外压力，求得生存的要紧保障; 3.成本操纵治理是企业进展的基础。 强化企业成本治理的对策一、树立企业成本治理的系统观念 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统治理观念，将企业的成本治理工作视为一项系统

31、工程，强调整体与全局，对企业成本治理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本治理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本治理方法体系。 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的进展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程治理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行治理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在

32、激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计时期推行价值分析。 另一方面，随着市场经济的进展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 二、在成本治理中引入战略成本治理思想 在现代，企业所处的经济环境发生了专门大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时刻、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开

33、始重视制定竞争战略，并随时依照顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。如此就进入了战略成本治理时期。 战略成本治理以企业的全局为对象，依照企业总体进展战略而制定的。战略成本治理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本治理”。立即成本信息贯穿于战略治理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、操纵与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值制造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更宽敞的外在于企业的价值系统链，企业只是是整个价值制造作业全部链节中的一部分，一个

34、链节。因此，战略成本治理从企业所处的竞争环境动身，其成本治理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。 例如，邯钢的战略成本治理经验。邯钢从实际动身，制定了低成本进展战略。并充分利用战略治理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过紧密关注整个市场和竞争对手的动一直发觉问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本治理深入到各差不多作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业

35、进行改进或否决。重视成本动因的操纵，采纳“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略治理成本的差不多思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，制造了我国冶金行业的一流佳绩。 三、引入先进的成本治理方法和手段 在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也完全发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。 作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技

36、术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和进展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行全然、完全的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体动身，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业治理者能够利用作

37、业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业治理者也能够利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。 四、企业依照自身特点选择适当的成本操纵方法 由于成本操纵方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值操纵方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值操纵方法。依照成本治理战略选择成本操纵方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。因此，依照成本操纵操纵方法实施的需要，企业也能够对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本

38、法、预算操纵等成本操纵方法与现代的作业成本治理法、成本企划法等方法并不是必定相互排斥的。相反，在一定条件下常常是能够融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法专门好的结合起来。索恩公司将成本操纵分为对现有产品的成本操纵和对新产品的成本操纵。现有产品成本操纵的目标是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低，而新产品成本操纵的目标则是符合市场需要的成本节约。 五、增强成本观念，实行全员成本治理 由于目前有许多的企业领导和工程技术人员不明白成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的打算，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的阻碍，一般心中许多。因此，加强成本治理，首要的工作在

39、于提高宽敞职工对成本治理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与治理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开发降低成本的宽敞途径。在企业内部形成职工的民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（AMaslow）提出的人类差不多需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需

40、要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制确实是要注重人的最高层次需求，即自我进展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩处、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主治理，既是一种代价最低的成本治理方式，也是降低成本最有效的治理方式。 六、充分发挥计算机技术在企业成本治理中的作用 现代科学技术的进展，为企业成本治理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步进展，又推动着计算机信息处理系统的进展。将计算机技术应用于企业成本治理，可大大提高企业现代化治理的进程。LOTUS、EXCE

41、L等电子表格软件有强大的表格处理、数据库治理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件能够方便快捷地辅助治理人员对成本进行预测、决策，并可对操纵过程实施监控分析，收到良好的效果。 七、采取措施保证成本信息有效 政府部门首先要特不强调把好成本开支范围那个关，实行经济立法，关于不按成本开支范围和标准。任意调整、编造成本资料的，轻者批判教育，重者和屡教不改的，要给予纪律处分或民事责任。其次要改革财会人员治理体制。发生编造成本资料的问题，除极少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业的负责人或治理者指令的，财会人员只能照办。此类问题不解决。

42、政府部门再如何强调，问题仍然难以解决。因此，必须改革财务总监的治理体制，成立会计局 ，财会总监实行双层领导，即，人事调动、任免、调级等由会计局统一治理，其它方面由企业代管。实质上确实是执行会计独立的体制。再次，加强执法力度。制度的制订仅为事实上施提供了依据，关键在于实施，只有做到有法必依，执法必严，违法必究，才能弘扬正气，打击邪气，扭转社会不良风气。 企业应该建立健全的内部操纵制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部操纵已不是传统的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。而保证会计信息

43、的真实性贯穿于内部操纵进展的主线。 提高企业治理者和会计人员的职业道德素养。作为企业治理者以及为治理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员，要在实现愿望的同时尽到自己的责任，一方面是增强法制意识，一方面是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。 八、建立成本治理保障措施 成本治理保障措施是为了保证成本治理方法措施的有效性和保证成本治理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本治理保障措施要紧通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利

44、于进行成本治理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本治理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观看，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时刻作出反应。 九、进行工作流程的整合减少不必要的分工 我国原有的工作流程中既有适应现代企业进展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认确实研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势

45、，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础能够科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。 十、加强市场调查和信息反馈在成本治理中的应用 信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的进展，成本治理越来越复杂，尤其是在现代成本治理又与科技进步紧密相联，企业成本治理水平能否随形势进展而提高，经营能否顺利进行，专门大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提高信息治理水平。尽可能地汲取和借鉴中外成本治理的成功经验，抓住机遇，真正成

46、为市场竞争中的强者。 任何一种有效的成本治理模式都不是一成不变的，它会随着社会的进展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本治理模式，不断创新成本治理模式，以适应形势进展的需要。采购成本操纵与供应商治理各讲要紧内容： 第一讲 战略采购与采购战略 1.采购的四大误区 2.从传统采购到战略采购 3.当代采购的核心价值 4.采购战略的核心内容 5.最新的采购系统与模式 6.采购组织与流程的设计 第二讲 关键的采购技术 1.采购分类 2.采购成本分析 3.三方报价价格分析 4.规模经济 5.学习曲线 6.大批量采购 7.期货采购 8.联合采购 第三讲 降低采购成本的方法（上

47、） 1.招标采购 2.竞争性谈判 3.集中采购 4.电子采购 第四讲 降低采购成本的方法（下） 1.降低采购总成本 2.采购中的库存操纵 3.全球采购 第五讲 供应商选择与评估 1.供应商关系策略 2.多因素比较选择供应商 3.供应商开发与认可流程 4.批量生产中的供应商治理 5.供应商绩效评估与激励 第六讲 采购谈判技巧 1.职业采购的采购哲学 2.谈判及谈判流程 3.谈判预备的六个环节 4.实施谈判的四个时期 5.成功谈判的实战策略 我国企业成本治理的现实分析我国成本治理通过多年的进展，取得了许多成绩，但同时也存在专门多问题，要紧有以下几点： 一、成本治理的理论研究滞后 我国成本治理的理论

48、研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本治理研究方面的系统性差。 传统成本治理方法的研究差不多上针对单个成本治理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本治理方法体系。实践中，成本治理方法的应用缺乏联系，引进新的成本治理方法常常会导致对原有方法专门大程度的放弃，从而使成本治理缺乏连贯性，并加大了治理成本。 传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略治理的思维。只注意生产过程的成本治理，忽视供应过程的成本治理。只注意投产后的成本治理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本治理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本治理，忽视宏观成本治理。 二、成本治理观念落

49、后 我国企业普遍存在成本治理观念落后的现象，表现在成本治理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。专门多企业仍将成本治理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的治理。成本治理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也要紧依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念差不多不能适应竞争日益激烈的经济环境。 传统企业治理要紧是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更况且现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类

50、产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 三、成本治理方法陈旧 尽管我国一些企业进行了先进成本治理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本治理方法依旧专门陈旧，已不能适应经济环境的要求。 据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产进展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的

51、进展，购买者完全能够依照自己的需要要求厂方设计并生产自己最中意的商品，厂方也能够高效益保证购买者在短时刻内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。如此的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采纳分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。 标准成本、打算成本和目标成本是目前成本与成本治理中较为流行的现代成本治理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采纳了目标成本法，38.9%的企业采纳了打算成本法，18.1%的企业采纳了标准成本法。然而，先进的作业成本法、成本企

52、划法在企业未得到推广。 四、企业内部成本治理主体的确立失误 长期以来，人们存在一种偏差：把成本治理作为财务人员、少数治理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不明白技术、明白技术的不明白财务，宽敞职工关于哪些成本应该操纵，如何样操纵等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，操纵成本的积极性无法调动起来，白费现象严峻，企业的成本治理失去诺大的治理群体因此难以真正取得成效。 五、不良利益动机驱动导致成本信息失真 在我国，有相当多的企业治理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益

53、动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严峻，并造成以成本为基础的各种治理活动的效能降低甚至给企业造成损失。因此成本信息失真也可能由于成本信息与成本治理的相关性较差而引起，这也是成本治理系统所需要重视和解决的重要问题之一。 六、分工过细，人力资源白费严峻 企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作治理，由此导致企业治理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业治理复杂化，不利于企业治理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严峻白费，这也是企业治理费用增加的一个缘故。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时刻延长，不必

54、要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业治理的失误成本增加。 综上所述，我国企业现有的成本治理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本治理系统。 操纵采购成本的几种策略策略一：集中采购采购规模优势更大化“涨”声一片之中，考虑如何操纵采购成本，专门容易想到的解决之道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为要紧原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，差不多开始采取措施，加强集中采购、集中治理进货。北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚

55、至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。假如公司统一采购钢材，然后依照各工程的需要统一调配，不仅能够做到大批进货节约成本，更能够通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。集中采购的优势在家电行业同样显现。海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节约成本达到20%到30%.针对本次涨价风潮，海尔集团特不提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要

56、使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采纳通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。策略二：联合采购中小企业联合抵御风险中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购差不多是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一

57、定规模，全然不可能实现集中。因此，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。这话听起来有些残忍，但众多中小企业治理者比较认同。天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业舍命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地同意；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的讲法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在操纵采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低

58、成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其能够考虑组织或加入采购联盟。中小企业假如在原材料采购上联合起来，就能够增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，猎取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，如此就能够摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。策略三：第三方采购中国企业尚未同意顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往能够提供更多的价值和购买经验，能够关心企业更专注核心竞争力。据周先生介绍，美

59、国各行业都有如此的采购联盟。比如讲，美国地点政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了那个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户制造近20%的采购成本下降。汉普治理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益专门难长时刻维持。”采购发包双方的信任也专门难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提早设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚

60、至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”“现在同意我们外部采购的客户要紧是外资企业，要让中国企业同意第三方采购那个概念，难，专门难！”吴先生不无感慨。策略四：全球一家，增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之因此有底气降价，要紧是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家