16 绩效计划的制定全过程

1、绩效计划的制定全过程完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反应等内容。绩效计 划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋 下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！& n( _/ - 06 U3 u; v, i+ o: 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把 工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那 么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？/ V3 Z9 w kO 0: Q制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，

2、总结来说，绩效计划的制定全过 程共分十大步骤：/ kO z5 Q; f8 L* q5 S第一步，全员绩效基础理念培训绩效管理要想真正走向成功，真正为企.业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效 管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对 抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。 绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工 的绩效，能够帮助员工更好的开展自我，更好的胜任工作。% L6 - k2 NO 4 k! q通过全员绩效管

3、理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每 个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有 效制定奠定了坚实的基础。第二步，诠释企业的开展目标；12 : P+ K x绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略， 了解企业开展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业开展目标的层层分解。5 J( ) kO x! T H7 n b同时，企业领导诠释企业开展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工 的主动精神。员工对企业开展目标了解越多，那么就越容易认同企业的开展目标。通过企业开展目标的层

4、 层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。第三步，将企业开展目标分解为各个部门的特定目标5 / W# P/ F$ G& T7 j部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的开展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对 于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业开展目标紧密相连。经理人要善于根据企业的开展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工 的岗位目标。8 C- g% | ( n3 K5 c8 P+ c, 0第四步，员工为自己制定绩效计划草案 K7 2 i7 R- N; ql m& N8 在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回

5、顾，重新思考职 位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先 要非常清晰自己所在岗位的工作职责。清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。 绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要到达的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的 权重，工作结果测量方法等等。这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对 绩效计划的认知和定位。第五步，经理人审核员工制定的绩效计划经理人要详细审核员工的绩效计戈I。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低

6、，或者不 够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太 低。同时，经理人还应该利用SMART原那么来分析员工制定计划和目标的有效性。所谓SMART原那么，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific,就是绩效计划必须具体、 明确；M是Measureable,即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable,绩效计划必须是可执行的；R 代表Real,即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound,绩效计划必须要有 时间限制。;! m3 u F8 L* ( R Y! 1 I)经理人审核员工的绩效计划，可以发现

7、员工的真实心理，可以根据每 个员工的具体情况对症下药。8 w; k X* T, e X) g, e/ C i v第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效 计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点 集中在开会的原因和应该取得的结果上。绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的局部；经理 人要就不一致局部提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识,4 x( b( r: i3 Z j绩

8、效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重 要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：1q6j. 0) N员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？ 员工的具体工作任务目标有哪些? 员工的工作任务目标重要性如何，权重如何?(t* N9 D2 Q# z( d8 e哪工程标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？对员工的考核，主要指标有哪些？2 L* 8 w7 _4 c& W2 y 0( U2 d* d员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？经理人会对员工提供哪些帮助？员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？就以上问题，经理

9、人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大局部内容。第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分 方法，要到达的具体的量化或者定性的标准。! v. d6 T# y& m# C3 69 很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理 怎么可能成功呢？员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划 的可能性才会更大。第九步，经理人协助员工制定具体行动计划.1$ m9 c w# j! a+ I如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动

10、计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。9 c2 G+ s.Q, hO t Z经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在 以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可$ q0 Q: K v9 r9 h5 C! 08 H绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议 书一一这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标 和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。2 r& J% a7 b j绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上 签字认可。；+