人力资源转型HRBP岗位认知_第1页
人力资源转型HRBP岗位认知_第2页
人力资源转型HRBP岗位认知_第3页
人力资源转型HRBP岗位认知_第4页
人力资源转型HRBP岗位认知_第5页
已阅读5页,还剩1页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、HRBP 岗位认知一、HRBP的四种重要职能1、战略伙伴:确保人力资源战略与与业务战略的一致性。2、变革推动者:推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。3、效率专家:提升人力资源相关基础性工作的效率。4、员工支持者:平衡组织要求与员工需求,提高员工贡献度。二人力资源转型的抓手:“一加六模式”所以基于以上的这种思考,我的过去的五年提出人力资源要通过一加六的模式”来实现真 正的转型。这个“一”就是重新定位,另外六就从六个方面来实现对于业务的帮助。这 六个方面分别:1、战略落地公司核心战略,业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理工作。2、业务KPI支持你如何从业务KPI的支持角度来去思考这些业务的

2、KPI本质上就是你的KPI,你如何去帮业 务共同完成这一 KPI。3、团队学习和发展员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才,关键人才他们如何提高、学习、成长和发展, 不需要对所有员工,是关键人才。4、干部管理干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导力的,是更大范畴的。对这个 特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。5、组织变革在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的组织能力6、流程接口这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中上匕如说业务流程再造。比如说公司的战略转 型,这一方面人力资源需要介入,所以这六个方面是在新环境下的人力资源结合业务的核心 抓手。三、人力资

3、源的十件要事所以基于以上的思考,我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。第一个不需要人力资源去设想战略,但需要人力资源帮助战略实现。人力资源工作不能帮助 老板工作,不能代替老板去思考未来的战略是什么,但是它能够帮助业务,帮助老板来去实 现战略。第二个不需要人力资源去学习管理学,需要人力资源去理解老板。管理学是科学但也是枯燥 的科学老板是你身边的这个重要人物我们认为他是最懂你这个公司管理;你要向他学习。第三个不需老板告诉人力资源如何来做,需要人力资源告诉老板如何来做。等来老板告诉这 件事如何做的时候,人力资源就会非常被动,而且老板在人力资源工作方面并不一定非常专 业,他也没有办法真的从专业角度来

4、说教人力资源如何来做。所以到教的时候就已经是非常 麻烦的时候,不如我们主动的思考老板今年的痛点是什么?我们告诉老板,从专业化的角度 来说:如何去改善痛点,如何去解决问题。第四个不需要人力资源部门对业务部门,需要的人力资源参与到业务实现中。往往很多人力 资源部门得很容易变成官僚,对业务部门提出要求,旦是我们说这种人力资源部门是迟早要 关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务中发现有业务的痛点,里解业务的KPI , 把每个业务的KPI都当到自己的KPI , 一起去完成目标,就和业务部门真正变成战壕里的兄 弟。第五个不需要人力资源部门故步自封,需要人力资源解放思想,兑意创新。过去我们最怕人 力资

5、源部门教别人学习,旦自己就不是学习的部门。你敢创新吗?你敢改革吗?你敢解放思 想嘛?要让人力资源自己要开放。第六个不需要人力资源去花钱,需要人力资源花了钱能赚钱,我看的非常多的人力资源工作 者他们去驱动业务的变革他们训战结合他们帮助业务去和经销商沟通和市场培训对话, 他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个仅仅花钱的部门,如果有好的产品和好的服 务,业务部门是愿意为此买单的。第七个不需要人力资源建立成堆的体系,需要解决最后一公里问题,我认为这是成本。现在 太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型那架构和模型能够发挥作用吗?如何发 挥作用呢?我想这是的人力资源工作最后要解决最后一公里问题。

6、第八个不需要人力资源做官僚,需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚,但是我回过头 来说官僚并不是长在脑门上的两个字,官僚是你的行为,尔的作风。我们需要人力资源很专 业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去思考问题。第九个不需要人力资源天天拿KPI去考别人,需要问问自己,你想一下你对公司核心KPI 的贡献是什么?我说人力资源有很多指标,什么招聘、培训、计划完成率等等这些。但是我 认为这些计划值、完成率。他不是核心指标,因为这些任务和目标你都是可以完成的。我认 为最根本的价值在于公司核心KPI,比如说收入,比如说人均效益,这些指标你能完成嘛? 第十个不需要人力资源为管理而去做管理,需要人力资源

7、为业务成功去做适度的管理。我们 最怕人力资源制造出很多工作来,这些工作是没有意义的,旦是如果你缜密的思考业务成功 背后对人力资源的需求,你做合理的管理,这是有价值的。四、HRBP的九大核心职责是什么?那么最后一点时间,我想核心围绕着HRBP的工作职责来去思考,HRBP到底在刚才我讲 的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么?我说它是有九个方面的核心职责你要去 推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。1、业务规划与落地品这部分主要包括三个小的内容,都是围绕着业务规划的。一是根据公司发展战略和人力资 源政策,与业务部门协同沟通,且织业务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责 根据业务经

8、营计划来拟定所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源 规划的执行与落地。那么本质说来,关于这个部分就是第一公司业务经营计划,尔要负责推 动,第二把这个转化成为人力资源规划,第三负责这个规划的落地2、组织变革与组织落地这部分的核心职责,要求H RBP基于业务的发展要求,按照人,按照公司的人力资源规划 来结合。我们的组织结构设计方法,来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。3、组织文化建设与落地要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在 你所在组织的落地。4、职位设计与岗位配置要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来去帮助业务部门形成职位的

9、设计数量、职位说 明书,推动职位分析工作。5、员工学习与发展要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动各业务部门开展员工学习与发展体系建设, 比如说员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作,6、绩效和薪酬要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系统的组织绩效和个人绩效体系设计围 绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪酬策略和预算,细化所在业务 领域的薪酬体系制度,包括不同职位的薪酬结构设计。7、干部管理还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培养、任命、 后备干部的储备等等。8、业部变革和推动业务变革的推动与协同

10、,我们要求H RBP参与公司级的变革。同时负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地,我们希望他能够推动所在业务部门的变革。9、产品经理和业务部门的协同这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的协同协作。最后第一点也是我们对HRBP要求 比较高的就是做作为产品经理负责了解业务部门需要并负责根据公司的人力资源的产品来 负责策划定制。在没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火,协同COE (人力资 源专家中心),协同SSC( HR共享服务中心)共同为业务部门来实现服务。这九项职能的核心的特点,都是一方面把COE在战略层面的人力资源产品负责所辖业务领 域的落地。一方面,他自身要去思考业务的需要,作为产品经理提出好的人力资源产品。来 去满足业务的要求,就是一个自上而下,一个自下而上。但我更看重的是自下而上,因为业 务的变化是日新月异的。我不可能通过总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求,而且业务环境非常复杂。业务区域非常广阔,这要

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论