BPR-企业业务流程再造

1、 BPR -企业业务流程再造什么是BPR？BPR是企业业业务流程再造造（Businness PProcesss Reeengineeeringg）的缩写。11990年管管理大师Miichaell Hammmer首次将将Reenggineerring引入入企业管理界界，提出了业业务流程再造造的概念：“BPR是对企企业的业务流流程作根本性性的思考和彻彻底重建， 其目的是在在成本、质量量、服务和速速度等方面取取得显著的改改善，使得企企业能最大限限度地适应以以顾客、竞争争、变革为特征的现现代企业经营营环境”。随着社会信息化化、全球一体体化的趋势，基于专专业分工的管管理模式对现代企业经经营大环境反应变得

2、日益益迟钝。在企企业的管理思思想、管理模模式上全面创创新和变革才才能对企业竞竞争力的全面面提高提供根根本的保证。BPR是适应于现实需求的一种管理思想。当前国际上先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。BPR一词最早早源于计算机机领域，是软软件维护过程程中的反向工工程（Revverse Enginneerinng）的概念念。BPR是以流流程为导向，从从企业战略和和顾客需求的的角度出发，以以创造更大的的价值和更多多的顾客满意意度为最终目目标的改造流流程以提高企企业竞争力为为目的变革。二、流程管

3、理模模式的本质流程化管理模式式源于业务流流程再造(BBPR)，换换言之，流程程化管理模式式是一种基于于业务流程进进行管理、控控制的管理模模式，代表着着一种对新的的企业组织工工作模式的追追求。流程管理模式所所强调的管理理对象是业务务流程，所谓谓流程是一系系列相互关联联的行为，这这些行为可以以共同将企业业各种“原料”输入转化为为为顾客创造造价值的产品品输出。传统统的公司中，流流程分布在各各个部门中，以以部门为界限限被分割开来来，而流程管管理理论认为为流程的这种种分散正是企企业绩效产生生问题的根源源。只有把全全部流程当做做整体对待并并进行全程的的管理，才能能大幅度提高高业绩，因此此，流程管理理强调以

4、流程程为目标，以以流程为导向向来设计组织织框架，同时时进行业务流流程的不断再再造和创新，以以保持企业的的活力。三、职能管理理模式的本质质职能管理模式是是根据垂直职职能的不同划划分部门；并并由此建立层层层的行政管管理控制体系系，企业管理理体系就是一一个层级的控控制命令体系系；依法行事事是其主要的的行为准则；职能部门之之间可能出现现职能重迭或或空缺的现象象；各不同的的职能部门之之间可能会出出现缺少共同同目标，导致致目标不一致致的现象；重重叠、交叉的的层级体系可可能会导致信信息流通发生生阻碍；管理理层面以控制制、协调性的的工作为主；总之，这种种职能管理模模式的特点是是一套层次型型的命令控制制系统。四

5、、两种管理模模式的主要区区别两种管理模式所所关注的重点点是不同的。流程管理以企业战略总目标、顾客需求、市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。两种管理模式的的时间标准是是不同的。职职能管理一般般缺少时间标标准，这一最最重要的工作作标准一般是是由该部门的的主管领导临临时确定的，这这就大幅加重重了主管领导导的工作量且且标准不确定定，导致整体体工作效率降降低；而流程程管理则相反反，每一件工工作都是流程程的一部

6、分，是是一个流程的的节点，它的的完成必须满满足整个流程程的时间要求求，时间是整整个流程中最最重要的标准准之一。两种管理模式在在管理变革时时的原因是不不同的。职能能管理模式下下的管理变革革可能出于各各种原因，在在实际操作时时也只能是部部门的重新划划分，职能的的重新调整，人人员的简单增增减等。而以以流程为对象象的管理模式式的任何一次次改变都是业业务流程的再再造，这种再再造所关注的的前提是效率率的提高和结结果的优化，这这样企业可以以根据市场变变化容易地进进行业务流程程再造。两种管理模式的的部门间关系系是不同的。职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通

7、过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。两种管理模式下下高层领导的的关注是不同同的。在职能能管理中企业业高层领导绝绝大部分时间间用于向大家家灌输企业的的目标，协调调不同部门的的行动以达到到同步；而在在流程管理这这种协调将很很少，每一个个事件都是一一个子流程，这这些子流程都都是有目标的的，这些子流流程汇集成一一个流程集合合，形成企业业

8、的总流程；而子流程的的目标集合就就成为企业的的总目标，在在这种模式下下，高层领导导关注更多的的是顾客的需需求，市场占占有率等综合合指标。两种管理模式的的管理体系是是不同的。职职能管理模式式形成的管理理体系是一套套金字塔型的的层级命令控控制体系，而而流程化管理理模式形成的的是一套以流流程目标为导导向的扁平化化的网络状组组织机构体系系。五、推进企业管管理模式向流流程化改进转变观念，改造造企业文化。新流程的规规划设计与实实践、甚至再再创新，关键键因素是人。人人的思维模式式决定了对于于新流程的设设计品质，导导入的接受程程度，以及后后续的执行成成效与再创新新。因此BPPR的设计与与执行工作应应建立在一个

9、个良好的企业业文化及价值值观之上，如如此才能看到到流程绩效的的改善，以及及企业能持续续进行各项流流程再造与改改善。其中，高高层领导人以以身作则并明明确地认同新新的价值观，建建立新的业绩绩评估及激励励机制，以及及取得员工共共识与积极参参与，具有极极其重要的作作用。借助外部（管理理咨询公司）的的力量。改变变管理模式，进进行BPR是是一项繁杂、庞庞大、科学的的工作，其中中涉及到企业业的全体员工工和庞大的业业务集合，为为了使其真正正能够取得成成效，再造过过程中必须体体现出专业的的管理科学思思想，借助必必要的管理工工具和分析手手段，单靠企企业自身来完完成是相当困困难的，企业业的领导层必必须坚定不移移地对此保持持全面的重视视和领导，大大力借助专业业管理咨询公公司的力量，可可达到事半功功倍的效果。借助信息技术（IIT）。ITT在企业获得得全面应用并并产生效益的的前提是企业业应该具备规规范化的流程程管理模式，否否则企业在进进行大型的管管理信息系统统或ERP系统实实施时就很难难推动。目前前国际上先进进的大型管理理信息系统和和/或ERPP系统大多体体现了流程管管理思想。因因此企业借助助ERP系统实实施的机会同同时对企业进进行全面的流流程再造，转转变企业的管管理模式，不不