管理学之组织课件

1、第三篇 组织第 6 章 组织职能概述引例：关注海尔组织结构创新海尔集团发展战略 名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售

2、后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2005年 ） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。 海尔组织结构创新第一个阶是直线职能式的组织结构。这样的结构在企业比较小的时候会很有效。海尔在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较小的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面，反应速度快。海

3、尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多项目同时展开，也不会乱。调整后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。 家电企业的结构困境随着想当然的规模扩张，家电寡头的身体发生了明显的变化，但是，我们仍然在用儿童时代的衣服在应付青春期的身体。面向需求时代的结构绝对不可能是事业单元的简单捆绑，我们需要新的结构来协调自己的步伐。 成本降低对组织来说是永远需要的，但是，这绝不意味着只有大幅

4、度地降低成本我们就可以生存，我们必须为我们的成本降低行为找到外在的卖主。也就是说你一味地通过并购或者是持续地成本改善而不创新自己的组织结构，是对身体生长发育的回避，而根本不是在解决问题。大的企业集团成长的路径基本上是这样：从一个产品起家，然后开始频繁地进入其他类别的产品中，在担心一个产品不足以抗击未来风险的前提下，寄希望通过产品线的扩展来增强自己的抗险能力。上一个产品搭配一套采购、制造、销售等一个单一化产品的组织结构，随之而来的是一个新的圆锥型的集团化结构，作为资方的投资管理层的集团管理机构高高在上成为锥尖，而作为利润中心的每个事业单元都在圆锥的底面上平面撒开。由每类产品形成一个这些事业单元都

5、是一个制造、销售五脏俱全的小系统。随着产品线的延长，企业集团的规模越来越大，但是，规模不经济的现象也随之出现。 从结构上看由于管理距离的加长，集团化的结构不但没有给事业单元带来资源上的优势，管理上还处处掣肘，事业单元与圆锥尖顶的矛盾重重。随着价格竞争的加剧，上述矛盾有进一步激化的迹象，这实际上就是最近几年大的家电寡头经过快速规模扩张之后骤然之间步履维艰的主要原因。逃离结构困境像海尔一样,大集团下的利润中心队伍发生变化：不再是清一色的产品事业单元，而是添加了功能性的支持单元，比如说采购、销售、资金中心。这些职能中心在原来每个事业单元里只对本事业单元服务。当然，职能性事业单元的定位也不是成本中心同

6、样也是利润中心。这些职能共享的职能中心成为集团内部提供准公共产品的企业，这些准公共产品的推出，将为企业的运营成本大幅度降低带来巨大的贡献。组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情。Ted Levitt，哈佛商业评论编辑组织职能：通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。6.1 组织职能结构性特征：用来描述一个组织的内部特征,使我们能对不同的组织加以衡量和比较。背景性特征：对组织的整体性描述，是形成和影响结构性特征的组织框架和基座。6.1 组织的特征

7、组织的结构性特性说明 正规化(formalization)规章、制度、程序等正式书面文件的多寡程度 专门化(specialization)专业化分工的程度 标准化(standardization)相似活动以统一的方式实施的程度 职权构造(hierarchy of authority)人们之间的报告指挥关系 复杂化(complexity)活动或子系统的多少可从横向、纵向、区域三个方面考察 集权化(centralization)职权在各层次间的分布 专业化(professionalism)组织成员受正式教育或培训的程度一般用雇员的平均受教育年限来衡量 人员构成(personnel ratios)人

8、员在不同职能或部门间的配置情况组织的背景性特性说明 规模(size)规模越大，组织结构往往越复杂一般用人数衡量 技术(organizational technology)将输入转化为输出的措施和手段常规技术或非常规技术 环境(environment)包括了组织边界之外的所有要素稳定性&复杂性 战略(strategy)战略选择影响组织结构Chandler：“结构跟随战略” 文化(culture)雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点等的集合。如：平等、尊重、组织结构影响组织结构的因素(背景性因素)环境战略文化技术规模组织结构的特征描述(结构性因素)正规化专门化标准化职权构造复杂化集权化专业化人员构

9、成管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次的关系： 序号 A B 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096比较： A： 层次=7， 管理人员=1365 ； B： 层次=5， 管理人员=585（减少780人）。6.2 管理幅度与管理层次1管理幅度的一般原则：中上层4-8人中下层8-15人管理幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度管理幅度过窄管理层次增加,费用增信息流通慢,效率低管理太严,下属不满职位工作安排不紧凑6.2 管理幅度与管理层次2案例：只管九个人我是海洋农场场长，过去大伙

10、叫我“管得宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙得吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总能算得上一个党性强、事业心强的领导吧！谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展，甚至有的群众尖锐指出：再要“管得宽”，就罢我的官。真让人想不通。正在百思不得其解时，省里召开了第六期厂长、经理培训班，我自告奋勇参加了学习。学习班老师讲的管理原理对我思想促动较大，使我意识到以前一些做法从根本上讲，是违背现代管理原则的，我决心利用所学的知识转变观念，对农场领导体制进行改革。我放下架子下到群众中

11、去，请他们为农场改革献计献策。经过一段时间的调查、酝酿，召开全场会议，会上郑重宣布：从今以后，我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的，有反对的，一时难以统一。问题：1、你对这位场长宣布“只管九个人”的决定有何看法？是支持，还是反对？用学过的管理原理分析。 2、“只管九个人”和管全场是什么关系？“只管九个人”是不是一律不接待其他人？你认为如何处理好这些关系？职位设计：将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位

12、（job）。组织中每一个职位存在并有意义，须具备以下特征（销售经理职位例子）： 1）具有明确的可检验的目标； 2）具有明确的职责； 3）具有明确的职权。6.3 组织中的职位设计2专业化分工：单调、枯燥，协调成本上升。职位扩大化：将几项工作合并的横向扩展。职位丰富化：纵向充实和丰富工作内容，增加工作的自主性、内在意义、挑战性和成就感。职位轮换工作团队:当职位设计不是围绕个人而是围绕群体时，即工作团队6.3 职位设计的演化6.3 职位特征模型职位对人们的激励程度： MPS=【（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3】*自主性*反馈MPS得分越高，则对该职位的满意程度和激励程度越高受到个人成长需要

13、强度的调节。形成自然的工作单位，使工作具有完整性；归并任务，组合过细分割的任务，提高技能多样性和任务完整性；建立顾客联系，增强技能多样性、自主性和绩效反馈；纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工自主性；开通反馈渠道，有助员工改善工作。6.3 提高MPS的方法第三篇 组织第 7 章 部门划分与组织结构类型部门：组织中主管人员为完成规定任务有权管辖的一个特定领域。部门划分：确定任务分配和责任的归属，以求分工合理，职责分明。部门划分原则： 1）精简原则 2）弹性原则 3）目标实现原则 4）任务平衡原则 5）监督与执行分立原则7.1 部门化特点：将相同性质的工作合并在一起。优点：充分发

14、挥各部门专业化优势。缺点：易忽视整体目标，部门间协调困难； 难以对各部门进行责任和绩效评价； 不利于全面型人才的培养。适用：组织规模不大、产品较少。7.1 职能部门化优点：部门责任明确，促进产品服务改进，培养全面型人才。缺点：主管业务能力要求高，公司运行整体性弱，机构重叠设置。适用：规模大、产品多。也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、咨询部。 7.1 产品部门化特点：将某一地区的业务活动集中起来经营。优点：快速应对本地需求变化，削减运营成本，提高运营效率。缺点：机构重复设置，总部进行控制的难度大，需要众多全面型管理人才。7.1 地区部门化顾客部门化：每个部门服务特定顾客。如：办公用品

15、销售：零售部、批发部、政府部。过程或设备部门化：按生产过程、工艺流程或设备划分。如：冲压/焊接/电镀车间。按人数划分：容易控制按时间划分：轮班制综合标准：几种划分方法结合7.1 其他部门化方式特点：直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。优点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一。缺点：直线人员负担重。适用：小型组织。7.2 直线制组织结构厂 长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长优点：任务明确，职责清晰，效率高。缺点：本位主义，职能部门间协调与合作难度增加。适用：外部环境相对稳定的情形。7.2 职能制组织结构厂 长营销部财务部车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长新港

16、船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，有职工6 500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大胶造船等企业的经验，锐意改革。该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂是按什么划分部门的?该厂

17、组织结构类型是什么？ 特点：各事业部有各自独立的产品和市场，自主经营、独立核算集中决策，分散经营。优点：提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养缺点：独立倾向，管理费用高（机构重叠、资源重复配置）案例：扬新公司的组织结构调整7.2 事业部制组织结构7.2 事业部制组织结构图总经理职能部门职能部门事业部3事业部2事业部1工程工厂工厂工厂生产会计销售特点：双重指挥链将职能部门化和产品部门化结合起来，项目主管和职能主管充分沟通、协调。项目主管一般行使保证项目目标实现的权力，而将奖励、晋升、考核等职权保留给职能主管。优点：增强机动性和灵活性；各

18、专业知识的结合。缺点：双重指挥，协调困难；临时性，人心不稳。适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业等。 7.2 矩阵制组织结构7.2 矩阵制组织结构图设计工程 采 购 财 务 制 造项目A项目B项目C设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组设计组特点刚性结构（机械式：职能制与事业部）柔性结构（有机式：直线制与矩阵式）外部环境稳定、简单、确定变动、复杂不确定专业化程度高低职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人如何解决冲突由规则和领导解决由相互作用解决信息沟通垂直沟通横向沟通忠诚对象制度任务和群体影响力基础职权个人能力规章制度多少7.2 组织结构的弹

19、性组织的等级链程序、规则和其他的计划形式信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队7.2 组织结构的协调与整合概念：执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。项目团队过程团队水平型组织“知识过程”模式7.3 团队管理（自学为主）权限和范围明确规模适当慎重选择委员合理选择议题主席的重要性决议案的审校7.4 委员会管理（自学为主）传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织现代观点并不存在一种唯一的“理想”组织结构 “理想”的组织结构取决于各种权变因素7.5 组织结构的影响因素技术：根据技术特点采取合适结构。环境：稳定/动态、不确定性环境。组织规模组织生命周期战略：结构应服从于战略。技术与结构

20、技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。随着技术复杂性的增加，组织结构的层次随之增多，管理幅度变窄。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。伍德沃德对技术、结构和效能的研究对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查 单件生产 大量生产 连续生产组织结构特征 低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 最有效的结构 有机式 机械式 有机式规模与结构组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。丰田公司在首席执行官与工人之间有7个

21、层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。环境与结构从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。组织的生命周期形成成长成熟饱和衰退企业家阶段 集成阶段 规范化 精细化 衰亡阶段组织成长与结构演变大多数小企业中，组织结构是未经创业者有意识的精心策划而逐渐演化的。当组织成长以后，一般会达到一个转折点，这时它不得不增加人员以应对这一规模经营所增加的工作任务和要求。随着员工的增多，组织结构

22、通常会变得更具专门化和正规化的特征。这时管理者可能选择将组织改组为职能型结构或事业部型结构。结构化的组织并不意味着要放弃灵活性、适应性和工作的自由度。战略与结构公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配？创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻

23、求新的创新方向案例:东原公司的组织问题 东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次不断增加：总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多达七级。事实表明，原有直线职能

24、制已不适应公司的发展了，需要组织变革。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。东原公司的领导层面临考验。1产生目前问题的最重要的原因是什么？2你认为就目前的问题，公司管理的中心是什么？3若你是领导，你将如何解决这些问题？第三篇 组织第 8 章 组织中的职权配置在组织中，人与人之间的关系主要表现为权力（影响力）关系权力表明的是成员间在工作中发生的各种联系方式。权力（影响力）：个人或群体影响其他个人或群体的思想和行为的能力。制度权（法定权）、强制权（惩罚权）、奖赏权、专长权或专家权、个人影响权。8.1 组织中的权力职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 制度权：职责范围内的决策指

25、挥权、人事调配权等 强制权：与惩罚相联系，利用下属惧怕惩罚的心理 奖赏权：利用物质、精神奖励来换取下属的遵从职权通过组织正式渠道发挥作用之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的或是”游戏规则”。8.1 职权内涵：从组织最高层到最底层自上而下形成的一条权力线。下级服从上级健全的指挥链的要求： 1、统一指挥原则：一个下属有且仅有一个上司； 2、连续分级原则：权力线清晰而不间断。每一项决策都必须有人负责。8.1 指挥链授权：管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。优势：可以让管理者享受生活的乐趣 高层管理者从日常事务中摆脱出来； 提高下属的积极性和责任感； 增长下属的才

26、干，充分发挥下属的潜能。授权（可收回）不同于分权（系统地授权）钦差大臣8.2 授权任务的指派；权力的授予；责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。监控权的确认。授权不等于授责！8.2 授权的过程明确内容。所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求下属保证不犯错误。8.2 授权的基本原则善于接受不同意见放手的态度允许别人犯错误用人不疑，相互信任

27、适度控制8.2 有效授权的态度职权分裂：解决一个问题或作出一项决策需要汇总二个以上管理者的职权才能实现如果职权分裂只涉及二个或少数职位之间时，可由他们的上司解决；如果职权分裂涉及许多职位时，通常需要通过会议来解决。如果职权分裂已严重阻碍问题的解决时，应通过调整授权系统（收回或重新下授）甚至调整组织结构加以解决。8.2 职权分裂案例:梁总经理的烦恼 林克电子公司专门生产某种继电器。虽然这个行业竞争非常激烈，但由于林克的产品比较特殊，与众多同类产品有所不同，以供某些厂家专用，再加上其质量过关，销售得力，所以公司在这个地区也是小有名气。公司建立9年来，其销售额由30万元人民币发展到如今的1800余万

28、元人民币，公司的员工也从最初的20余人发展到今天将近650人。看看这些数据，公司总经理梁波不禁经常得意地说：“嗨，总算没白费这近10年的功夫。”这倒也是事实，梁波初建公司时，困难重重，正是他带着一帮人起早摸黑，没日没夜地干，才开发出了如今能使自己公司在市场立足的产品；而且，在销售方面，他也是一把好手，在他的亲自带领下，公司的销售额扶摇直上。然而，伴随着公司的发展壮大，梁波认识到了授权的必然。经过一段授权实践，梁波发现，尽管自己做了偿试，但在下属中几乎没有能辅佐自己的将才。要么下属不明白自己要干什么；要么下属能力不足，因此，不敢授予太多的权力，工作中仍得时时检查，最后再由自己拍板。总之，和过去一

29、样，凡事都得亲自过问。对产品的生产、销售及原材料的采购，公司的财务、人事、资本耗费、广告、后勤等等都得自己最后拍板。对于这次授权的实践，梁波感到非常失望。尽管梁波身心憔悴，但自己的下属却似乎并不能完全理解他的苦心。在几年前，就有两三位生产经理、销售经理对总经理大权独揽的现象表示了不满。这次授权的尝试，各位经理又抱怨，总经理实际上什么都没有做，他所授的权限并不能保证经理们完成自己的任务，到头来，仍得向总经理请示。甚至有人嘀咕，总经理有极强的权力欲。梁波觉得，这种情形如果任其发展下去，一定会毁了自己10年来的成果。因而，他从冠力咨询公司请了一位顾问来解决授权这个问题。1梁总经理授权不当主要表现在什

30、么地方？为什么？2如果你是顾问先生，你将怎样建议梁总经理授权？为什么？概念：员工参与的一种高级形式,意味着这样一种状态,员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿，同时他们对自己行动的后果，以及对企业的成功拥有高度的责任感！实现途径：营造促进活性化的文化 合理设计组织职位 选拔适合活性化文化的员工 对职工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度8.3 组织成员活性化集权与分权是相对的。集权是指将决策权集中在上级,下级只能依据上级的决定和指示行事.分权是指上级将决策权分配给下级部门和机构,使其能够自主解决问题.集权的优点：政策的统一；行政高效率。集权的弊端：降低决策

31、质量；降低组织适应能力和反应速度；降低成员工作热情。集权与分权的标志： 决策数目：基层决策数目越多，分权程度越高 决策重要性：基层决策越重要，分权程度越高 决策审批手续的简繁。决策前请示与决策后审批8.4 集权与分权决策的重要性政策一致性的偏好组织规模企业历史与文化最高主管的人生观8.4 分权程度的影响因素管理人员的素质控制技术营运的分散化程度组织的变动程度外界环境的影响案例:温特图书公司的组织改组 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市

32、镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。一位副总经理说道：我同意你改组的意见。但是，我认为

33、我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。另一位副总经理抢着发言：你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。

34、 你们两位该不是忘记我们了吧?一位地区经理插话说：如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。 我们并不是要让你们失业。苏珊插话说：我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。 你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?若你是苏珊，如何解决目前企业存在的组织方面的问题？直线职权：上下级之间的指挥/命令关系，是组织中最基本的职权关系。参谋职

35、权：参谋人员拥有的咨询、建议权，但不能下命令。职能职权：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予专业人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效，是一种有限指挥权。8.5 职权分化直线/参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线/职能权力：直线有大权、职能有特权；参谋人员特点： 1、不能歪曲上司的意图； 2、拥有信心和说服技巧，使自己的思想付诸实施； 3、不突出个人和不追求个人荣誉的准备。8.5 直线与参谋第三篇 组织第 9 章 人力资源管理天堂：英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切； 地狱：法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意

36、大利人来组织一切。人力资源管理：用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。9.1 人力资源管理人力资源概念人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力讨论：人口基数大，是不是意味着人力资源丰富？我国是不是人力资源大国？人力资源管理职能人力资源配置：人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等人力资源开发：技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等人力资源使用：绩效评价、考核工资报酬与福利、员工激励等人力资源制度建设：组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等人力资源维护：保持与维护健康、积

37、极的员工队伍；提高员工的工作生活质量人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境人力资源管理过程供需分析过程：所需人员的数量和种类；人才储备情况；人才的供需分析。9.2 人力资源供需分析职位的要求（职务说明书）： 职务范围、任务、目标； 知识和技能要求； 其他要求（出差等）。重新评估职位设计的要求： 职位范围恰当； 工作任务饱满； 职位应体现对工作技能的要求。9.2 人员选聘要求职务名称市场部经理部 门市场部直接上司营销付总经理直接下属 市场推广、公关助理、美工

38、职务概述 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；客户接待；部门管理 工作目标 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。 工作职责 1）负责对各办事处进行专业性地指导和监督；2）指导并监督各办事处区域合作网络的建立、维护与发展； 10）负责对本部门员工的工作情况进行指导、监督、考核；11）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；12）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。 任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能：思维活跃，富有创意；良好的人际交往和表达能力；4）个性品质：为人

39、热情、开朗，有良好的修养和风度工作情况 1、正常工作时间：弹性工作制2、加班要求 3、该岗位其他条件或要求：能经常出差 基本素质：技术能力； 人际能力； 概念能力（分析解决问题、规划决策能力）。个性特征：品德（忠诚、正直、诚信）；工作经验及成果； 个性（是否适合所从事的工作）；身体状况。彼得原理：管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别。9.2 人员选聘依据 朱彬是一家房地产公司的销售副总，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。 但李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了

40、经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。 李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。管理咨询专家调研后得出结论：对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以获取成功。案例：提拔错了吗？能力与贡献品德与才干文凭与水平经验与年龄9.2 人员选聘中要处理好的关系外部招聘 形式：广告、员工推荐、中介机构等。 优点：被聘者无历史包袱；为组织带来新思想。 缺点：被聘者不了解内部情况；应聘考察难以全面；打击内部员工的热情。内部提升 优点：易全面考察；能较快胜任；培养员工忠诚。 缺点：内部关系复杂，组织氛围同一性强。9.2 人员选聘途径申请表（履历调查）笔试：包括智

41、商、个性、能力、兴趣等方面。面谈：对应聘者的智力、动机、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高评审中心法。效度与信度定向（入职培训）9.2 人员甄选的手段案例：人员招聘小王是某公司人力资源部的招聘主管，专门负责企业招聘工作的具体计划、组织与实施。最近，有一桩烦心事搞得他彻夜难眠，事情的起因是：两个月前，营销部的黄经理给他下达了一份经过各级领导签字批准的招聘申请单，让他负责在20天左右的时间里为营销部招聘一名客户经理。在招聘申请单上，对区域经理的招聘条件及岗位职责也做出了较为详细的说明。小王以为是小菜一碟，就爽快答应了黄经理的要求。过了十天左右，小王就把通过人才网站选到的候选人全部

42、约来，带到黄经理面前让他面试，结果出乎所料，全部候选人都被黄经理否定。过了一段时间小王又招到一批人，结果仍然是没有一个被黄经理看中。这样经过几个回合后，黄经理很生气，向老板投诉人力资源部工作不力，人力资源部李经理也很生气，责怪王主管办事不认真，使本部门名誉蒙受损失。同时，李经理也代表老板的意思对王主管下达了最后通牒：如果10天之内再招不到合适的人选满足营销部门黄经理的要求，就考虑给自己另外找份工作吧！为此，小王这两天压力大得不得了，已经到了茶饭不思终日郁郁寡欢的地步。黄经理为什么否定所有的侯选人？你认为王主管的问题出在哪里？如果你是他，该怎样做呢？人事调整或奖励确定奖金：工作业绩 - 回顾性提

43、薪：等级、重要性等 -展望性职务调整（保留、调动、解聘等）：适应性考察（素质、智力、能力等）晋升（人事测评中最重要的部分）：全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）9.3 考评的目的1激励或工作改进绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。长期不进行人事考评会使员工逐步丧失工作热情。为培训提供依据发现内部问题：职责不明、关系不清。促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。9.3 考评的目的2以管理者的个人品质特征为基准：如勤劳、主动、分析问题的能力、人际交往能力。缺陷：无法确证个人品质特征与工作成效之间的关联性。以可考核的目标为基准：以业绩为对象考核其达到目标的程度在逻辑上最合

44、理的方法。缺陷：目标的达成受不可控因素影响。以管理的基本原理和原则为基准：评价主管人员是否合格的最合理方法是以管理原理作为评价标准。缺陷：主观，与企业目标联系不够紧密；监督成本高。9.3 考评基准一致性：考核指标必须与组织目标一致完整性：能够全面反映被考评者的绩效情况可控性：绩效指标是被考评者能够控制的。 成绩= f(能力，努力，环境影响)激励性：考评能起到调动人们积极性的作用！9.3 考评的要求案例：绩效考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管的10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天

45、龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖”心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名

46、副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属但罗芸觉得者马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良，虽然程度有所不同；56分合格、中等；34分是较差；12分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他：太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新

47、操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充足理由的；因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。 问 题： 1罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马

48、不服气有令人信服的理由吗? 2天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 保持企业的竞争力；形成共同的价值观；适应科学技术发展；促进个人发展。9.4 培训的目的培训需求：组织层次、个人层次、战略层次。培训形式：脱产培训、在职培训、业余学习。9.4 培训的计划和实施人力资源厚黑学:唐僧在如来面前吐真言 唐僧西天取得真经之后的一天，唐僧到如来家里做客。席间谈话如下。众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒弟，悟空，八戒，沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟呢？唐僧给的答案多少有些出乎如来的意料，那就是：八戒最大的优点就是可爱。唐僧说道，有他就少不了笑声。有很多人误以为他懒惰，

49、其实他并不懒惰。每次他打扫马厩或者收拾包裹，都是一丝不苟，挑不出什么错儿来。“作为一个领导者，必须要知人善用。手下队伍要精简，属下个人能力要强。”唐僧说。“那么八戒的个人能力是你三个徒弟里面最差的，又有不负责任等对工作不利的缺点。你为什么不换一个精明能干的人选呢？”如来佛不解的问。“的确，八戒在队伍里面确实是个人素质最差的。但是，并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的整体功效。一个强大的完整的队伍，成员必须要有不同的特点和分工。你仔细观察一下就会发现，通风报信的往往是八戒。而打不过就跑这个特点也只有八戒有。我记得以前有个将军，他就是要用怕死的兵放哨。别人不解。他说假如用勇猛

50、的士兵放哨站岗，遇到敌人一定会战死，而胆怯的士兵则会跑回营中报信。这就是说明人员搭配问题的很好的一个例子。对于我个人来讲，“唐僧说，”我之所以喜欢他，是因为他比较喜欢溜须拍马。一个领导者，不可避免的就会对一个总是夸赞他的手下产生好感甚至依赖感。你看几乎每个领导者身边都会有八戒这样的人物存在。因为你不能要求领导者在一个至高无上的地位上，还要放低身份和自尊，去听取下属的批评和接受下属的顶撞。你必须要有一个会说好话的人在身边，否则你早就被气死了。如来问到：你觉的悟空这个徒弟怎么样？一路上他多次救你性命！是呀，上次我西天取经还有一个主角人物，他就是齐天大圣孙悟空。而他由于紧箍咒问题的存在，和我的关系非

51、常微妙，就如同台湾问题对中美关系的影响一样。其实我们之间最终是敌人的关系。唐僧缓缓的说。每次危难时刻，他都能出来救我，很多次我都非常感动。但是只要一风平浪静，我就会恢复对他的敌视态度。唐僧说，因为我是一个忌妒心很强的人。每个希望自己建功立业的男人都有忌妒心。 唐僧说，我必须作男一号。别人不可能和我抢戏分，比风头。因为我是整个组织的领导者，也是这次西天取经的唯一执行者，他们都是我的助手，助手的功劳怎么能大过执行者的功劳呢？可是悟空没有重视自己的身份，总是擅自行事，关键的时候英雄当头。我知道他的人气和知名度高过我，实际上这是不正常的现象。毕竟经是我拿回来的。那么你们在个性上和感情上有什么冲突呢？如

52、来问。首先我先说我们的共同点，其一，我们都是很执着的人，其二，我们都是禁欲者。在这两点上我们可以相互激励对方。但是，孙悟空其实是一个无知的农村土猴。他的文化素质是很差的，而且脾气太倔强，因为没有受过良好家庭教育的关系。作为一个被领导者，过于倔强的性格一定会跟领导者有矛盾。一山不容二虎，当一件事情，我们有了分歧，那么到底该听谁的呢？当然是听领导者的。因为领导者是一个指挥者，他负的是全局成败的责任。不管是他指挥失当，还是用人失当，只要最后结果是失败的，他就要全部负责。象中国足球队的教练输球了怪队员就是一种低素质指挥者的表现，因为队员是他选拔和训练的。坦白的讲，我是一个完美的指挥者，最后取经成功的结

53、果说明了一切。而如果指挥者下了命令手下不听从，那么最后就是要手下负责。作为一个真正意义上的属下，即使领导者让他跳崖他也一定要执行，只要彻底执行了他就没有责任。而悟空就不懂这个常识，所以我说他是乡村土猴子。说实话他的处事方法真的让人讨厌，很多次我都想让他卷铺盖回家。你们矛盾爆发程度最激烈的一次是不是白骨精事件的那次？如来继续问道。唐僧孩嗽了几声，唉。那是我最丢脸的事情了那次我是直接的输给了他。至今我都耿耿于怀。人都是有感情的，虽然是敌对情况严重了点，毕竟我们还是同志，是战友，是上下级。相处久了一定是有感情的。那次我让他走，实在是因为他让我太生气了。看他一次次给我下跪认错，我忍不住心软。但是我告诉

54、自己，这是赶走他最好的时机，如果这次他走了，他永远都是个农村土猴。而我自己会独享取经归来的光环。所以我咬牙赶他走了。后来发现不能没有他。你看哪一个君王不是等稳定之后才除掉自己眼中钉的。所以我想请他回来，等取经成功以后向如来揭发他的一些丑行斗倒他也不迟。请他回来的时候我有多丢面子，好在大家都是自己人，家丑不可怕。那个紧箍咒问题你怎么看？如来问。这个问题是我们师徒关系中的核心问题。我总是会在恰当的时机让他见识我的厉害。看他痛苦的样子其实我很有满足感，但是我还装出很心痛的样子。而且正是因为有紧箍咒的存在，我认为他一定把我当仇人看。等到了取经成功以后会找我报复，遗憾的是他没有抓住那个机会，因为他的谋略

55、比我差很远。反而是我向你推荐他作佛。作佛了就不能好打不平了。他的性格我清楚，他忍不住火气的。所以他常常被你教训。这你也清楚的。最后，唐僧说了这样的话：英雄从来都是被利用的。他是个英雄，可是我却是个赢家。“希望同学们先品尝英雄的美酒，最终成为永恒的赢家！第三篇 组织第 10 章 组织变革组织变革：组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。目标：提高组织适应环境的能力； 提高组织的工作绩效。10.1 组织变革概念组织变革领域：结构、技术、人员。抵制变革原因：对不确定性的恐惧； 对可能失去个人利益的恐惧； 认为变革不符合组织最佳利益。促进变革对策：变革不可能一蹴而就； 变革需齐头并进，

56、综合进行； 要使人们认识到变革的收获。10.1 组织变革中的阻力和对策10.1 改变所需的时间和难度个人惯性：个人在长期组织生活中形成固定的观念、准则和思维方式等一定范围程度内是有益的。思维方面：思维定势，不易发现与其价值观念、兴趣爱好等不一致的事物，对变化反应迟钝、麻木，对变革持消极抵抗态度。情感方面：长期在一个团体中工作，易产生在感情、作风、习惯方面形成一定模式，包含许多非理性的成份。当新事物与情感等方面出现冲突或不符时，会有强有力的抵抗。10.1 个人惯性体系惯性：企业运作过程中整体意义上形成固定、僵化的体系和程序。管理体系层次。组织结构、制度体系、计划与控制体系等，经过一定时期后稳定下来，都有自身维持习惯性处事方式的倾向，不易调整。业务活动层次。长期形成固定成熟的操作方式、配合关系和业务处理模式，会造成不易变革的障碍。10.1 组织惯性解冻的目的在于激励个人或团体正视改变，看到改变的需要。 把接受改变的个人从他所习惯的例行工作、资料来源、社会关系中隔离； 破坏所有社会的支持； 贬低旧的经验，赞扬新的知识； 对愿意改变的给予奖赏，否则给予处罚。解冻就是破坏个人的标准、习惯与传统旧的处事方法，使他接受新的方法。就力场分析观点而言，当驱动力增加或遏制力减少时，解冻便会发生。10.