房地产开发公司工程部各人员岗位职责

工程管理部基本工作程序.（工程管理部2011—10—3）工程管理部工作程序：一、对外协作单位审批程序1、工程直接责任单位（设计单位、各施工单位、材料设备供应单位)按合同、本行业固有程序提交报批文件。2、各相关专业询问单位（施工监理、测量事务所等）对文件进行专业的评估、审核.3、工程管理部各专业工程师依据实际状况及专业询问单位意见提出建议。本阶段专业工程师的工作有：a位意见,必需有充分理由；b、综合专业询问单位意见和现场实际状况，提出处理意见，并上报工程管理部部长.4、工程管理部部长审核.其中一般技术性文件由工程管理部部长签发，抄报相关部门；涉及计量内容须由预算、审计部负责审核，报总裁和总经理审批后签发。二、内部工作报告程序1、工程管理部员工在工作中遇到困难，或大事本身超过了员工的职权范围，员工应向工程管理部部长请示，重大问题须书面报告。2,工程管理部部长应当提出明确的意见，并支配执行,且对执行状况进行检查，以保证请示大事了自己职权范围时，可以以相像格式请示总裁。3、工程管理部定期召开工程例会并作好会议纪要；同时针对工程具体问题不定期召开专题协调会.工程管理部会议记要抄报总裁和总经理及相关部门。4、工程管理部对外协作单位事宜的联系接受书面形式时，其中关于技术性的事宜经协商后工程管理部部长签发后抄报总裁和总经理；所联系事宜为商务性或公函或非技术性事宜时,工程管理部起草后由总裁签发并抄送总经理.对于重要的技术经济问题、选材、方案技术,须专题争辩，并由总裁审查,批准后实施。三、具体工作程序1、开工：（1签发开工令。此开工令的下达,即为整个工程的开工日期，除非承包单位有正值理由认为业主未完成开工前甲方义务。（2）承包单位在完成开工前的预备后应准时向施工监理单位总监和业主申报开工，经审查具备条件后组织现场施工。2、文件资料管理程序（1实性精确     性负责;工程管理部全部的资料由专人负责整理存档并建立名目。其他单位要求借阅工程管理部的文件资料，必需经工程管理部部长签字批准.工程管理部向公司领导、其他部门供应的正式图纸、文件必需由工程管理部部长签发，以保证文件的精确     性.未经工程管理部部长许可，严禁向外单位泄露公司各类文件、,尤其是招标文件、投标单位的投标意向、合同文件等不得向非相关人员透露。建立收发文登记制度、借阅登记制度，做到重要文件的可追溯员登记；原则上对外文件的收、发都归于文档管理员.工程管理部收文文件处理流程:文档管理员收文附文件处理单，交工程管理部部长。,并批示相关人员执行相应的内容。c。专业工程师按要求处理并填写处理结果.d。专业工程师按工程管理部部长的批示处理完后交文档管理员存档，工程管理部部长应检查各专业工程师执行状况。.文档管理员收到图纸或设计变更后应进行清理确认并登记；依据专业需要发给有关专业工程师或有关单位、部门；发送时做到准时精确     ,记录清楚，追查便利；全部经工程的图纸存档备查;如有修改图纸代替原图纸，文档管理员应准时发文图纸收回或盖图纸作废章，实在无法收回的，记录未收回图纸编号、份数、原收图人姓名等信息存档.（8求的前提下，定期对监理单位、施工单位的工程资料进行核查，提出整改意见，保证竣工资料的完整性。3、质量把握程序：质量把握基本思想：强调预防，重视施工预备期的环节监控；加强施工过程的跟踪检查和工序的验收签认;建立工程质量缺陷、事故处理和应急措施；重视检测、用数据说话。强调预防，重视施工预备期的环节监控为质量把握的核心，主要包括：认真进行资格预审，谨慎选择承包单位、分包单位、材料供应单位；严格审查施工组织设计;要求施工单位完善内部质量管理体系；严格审查监理规划、细则；在第一次工地例会中明确工程质量管理程序等。(2）质量把握基本手段:不合格工序不准进入下道工序施工、不合格工程不作计量、不作支付凭证。(3）经常巡察工地，每日填写工地巡察报告单,该报告作为付款时的参考依据。参与本专业相关的材料验收，隐蔽工程验收，分部工程验收，抽验检验批、分项工程，并对各专业工程的施工质量负责。当施工质际质量状况。（4经工程管理部部长同意.a。包单位完成分部工程自检，施工资料齐全后向监理和专业工程师提交分部分项验收报告。b。监理通过对承包单位的验收并做监理评估报告。c。工程管理部各专业工程师通过对承包单位验收，工程资料齐全,填写正式的报监报告。d。验收由工程管理部部长负责组织，各相关专业工程师参与。质检站、总监、设计负责人、勘察单位（必要时）参与验收.e。对验收过程中质检站提出的整改意见,工程管理部应当指令监理整理出书面整改意见,下发承包单位，要求承包单位在限定时间内整改，并书面回复落实状况和申请复验。(5）材料的报验程序:a,产地等.b.材料到场后承包单位通知监理现场验收,并附材料的相关资料;材料的报审要求按监理的表式要求.c,在监理验收时专业工程师应参与。d.材料的复验取样专业工程师要参与并登记。4、投资把握程序：工程管理部主要把握量,帮忙确认价，把握进度及返工.（1)投资把握基本思想:以施工承包合同中的工程量清单、综合单价、总承包价为依据，通过工程计量审核，实行有把握的支付凭证签发；,力促工程在总承包价内完成。将总投资按费用类别进行规划、切块，形成工程量清单；以批准的工程量清单为依据，进行工程计量和支付；将严予审核,慎签支付凭证；做好工程计量台账，准时对比合同检查费用支付的增加或削减，分析其缘由；若发觉因工程变更、合同外工,应准时会同预、决避开事后索赔。索赔一般工作程序为:a。施工单位提出索赔要求，附书面估算，报工程监理审核。b。工程管理部接到监理审核后的索赔报告后，做简洁推断。如格外明确为不能索赔，马上回复;如认为有可能索赔的则与预、决算部共同审核。c..d.工程管理部与预、决算部对索赔报告审核报经审计部审核后，报总裁审核、审批。5、进度把握程序:（方案)调整-—再执行——……,构成动态循环，工程管理部督促承包单位在方案的执行和调整中保证总进度方案的完成，最终达到把握目标的实现。（1)方案包含编制和审批。a。编制：按提前完成的原则编制，为方案完成留有余地；还应编制与进度方案相协作的设备选购、进场方案、原材料进场方案、劳动力方案等。b。审批:主要审查方案的合理性和可实施性;设备选购、进场方案、原材料进场方案必需保证进度方案执行中对该材料、设备的使用需求.可实施性：审查施工方案、技术措施的合理性和可实施性；审查,进度方案气温、外界条件的考虑和应对措施。（2）执行：承包单位按批准的进度方案组织施工。（3)检查与分析进度完成表，对方案执行状况做出评价。(4）协调：排解各种造成进度延误的障碍。,月进度方案力争完成,节点进度方案必需保证.（6)工程延期及处理程序:a.承包单位提交工程延期意向书.b:是否属承包单位责任或有阅历的承包商可以预见的风险。c.工程管理部专业工程师审核。d。工程管理部部长审查。e.总裁审查、审批。6、设计单位管理,协调：按合同和现场需要制定每一阶段设计进度方案。依据制定的出图方案,各专业工程师负责督促设计单位按方案出图。,各专业工程师提出评估意见（审图)并汇总经工程管理部部长确认后,报总裁批准后在设计交底会议上向设计单位提出。(3)对于施工图中局部错、漏、碰、缺的问题亦可以通过技术核定单部特长理。(4）图纸相关责任:a。方案、扩初图纸由专业工程师负责。b。在方案、扩初图纸的评估过程中，专业工程师应与销售部亲密协作供应格外详尽的专业评估报告.c.在施工图评估过程中，专业工程师应听取分析承包单位、监理单位的审图意见,综合后撰写评估（审图）报告.d。方案、扩初设计阶段,设计协调工作由建筑专业工程师负责，阶段的机电设计协作与进度。e.工程管理部部长对设计工作总体协调。方案设计修改指令下达程序：a。由专业工程师起草。b。销售部门审核变更的合理性和对销售方面的影响。c。工程管理部审核其技术可行性,预算、审计部审核其投资合理性.d。涉及建筑立面效果、外形、规划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更时报总裁审批。e.向设计单位下达方案设计修改通知书.:a。接到设计院变更图纸、文件，专业工程师对变更部分按图纸评估（审图)程序评估。b.缘由一般分：设计错误、设计不合理、专业不协调、按业主要求修改等。,并提出技术意见.d.协作预、决算部依据设计修改缘由、已施工数量、专业工程师见。e。工程管理部部长提出综合意见。f.专业工程师按工程管理部部长要求，通知设计、监理、施工执行。j。重大变更,涉及建筑立面效果、外形、规划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更的报总裁审核、审批.7、工程设计变更处理单由施工单位上报并附技术核定.施工监理、工程管理部专业工程师审核。总监理工程师和专业,按施工合同的有关条款，对核定部分的工期和费用作出评估。施工图设计院审核确认是否同意；同意后应签章予于确认。（4管理部部长向总裁报告后并经同意后有权支配组织施工.（5）技术核定单与费用有关部分由预、决算部审核出具核定报告。并报总裁、总经理最终确认。8、工程管理部平安和廉洁管理工程管理部人员应留意平安爱护，并带头遵守平安规定，加强自身的平安意识。工程管理部对现场的施工平安问题应随时检查，对发觉的平安隐患应准时提出并进行监督整改。;防止索贿受贿。（4)工程管理部、招标小组的成员参与外单位的宴请须报公司批准.（5）客观反映状况,否则做违纪处理。9、对承包单位的管理：（1）.工程管理部主要管理任务是：制定工作流程，进行决策，处理重要大事、协调各方关系等.(2)承包单位向工程管理部报送的任何文件资料的真实性，必需得到监理单位的确认。（3单位内部管理体系检查、项目经理选择、开工预备检查、测量放线、施工图设计交底、设计变更、索赔、隐蔽工程验收、分部工程验收、竣工验收等.在这些环节中工程管理部专业工程师必需全过程参与，环节过程，并准时对偏差进行干预、调整。10、对监理单位管理:开工前由工程管理部组织召开第一次工地会议，在会上工程管工程中各种表式、工作流程；工地会议由总监理工程师主持召开。工,并对下周监理工作提出要求;解决总、分包单位、监理单位提出的有关工程的问题。监理单位应组织专题例会。会议纪要抄报总裁、总经理和财务经理。监理合同签订后,工程管理部要求监理单位供应监理规