2021年度人力资源管理师二级各章提要

人力资源二级各章提纲.4第一章人カ资源规划第一节 公司组织构造设计与变革第一单元公司组织构造设计学习目的掌握组织构造设计基本原理,新型组织构造模式,以及组织构造设计限度。知识规定一、组织构造设计基本理论组织构造是组织内某些工作协作基本形式柜架。组织构造设计是指以公司组织构造为核心组织系统整体设计工作。（一）组织设计理化内涵（二）组织设计基本原则组织设计8条指引原则:目的原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则;建全组织工作15条基本原则:目的一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权级别原则、分エ原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。.任务与目的原则:公司组织设计主线目，是为实现公司战略任务和经营目的服务，这是最基本原则。.专业分工和协作原则:当代公司管理，工作最大，专业性强，分别设立不同专业部门,有助于提高管理工作质量与效率。.有效管理幅度原则:由于受个人业务、知识、经验条件限制,一名领导人可以有效领导直属下级人数是有一定限度。.集权与分权相结合原则:公司组织设计时,既要有必要权カ集中,又要有必要权カ分散,两者不可偏废。.稳定性和适应性相结合原则:稳定性和适应性相结合原则规定组织设计时，既要保证组织外部环境和公司任务发生变化时,可以继续有序地正常运转;同步又要保证组织在运转过程中，可以依照变化了状况做出相应变更,组织应具备一定弹性和适应性。二、新型组织构造模式（一）立体构造模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织进ー步发展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起，形成一种全新管理组织构造模式。（-）模仿分权组织构造，是指依照生产经营活动持续性很强大型联合公司内部各构成生产技术特点及其对管理不同规定,人为地把公司提成许多“组织单位”，并将其当作是相对独立生产经营部门,赋予它们尽量大生产经营自主权，让它们拥有自己职能机构,使每ー单位负有“模仿性”盈亏责任,实现“模仿”独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性,达到改进整个公司生产经营管理目组织构造。（三）分公司与总公司:分公司是总公司分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立法人公司。分公司没有自己独立名称，没有独立章程和董事会，其所有资产是总公司资料ー某些。（四）子公司与母公司:子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立法人公司。（五）公司集团，是ー种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多公司法人组织共同构成经济联合体。能力规定ー、织构造设计程序（1）分析组织机构影响因素,选取最佳组织构造模式。重要因素有：公司环境、公司规模、公司战略目的、信息沟通。（2）依照所选组织构造模式，将公司划分为不同、相对独立部门。(3)为各个部门选取适当部门构造,进行组织机构设立。(4)将各个部门组合起来,形成特定组织构造。(5)依照环境变化断调节组织构造。二、部门构造不同模式选取:部门构造模式重要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。(1)以工作任务为中心来设计部门构造:内部构造涉及，直线制、直线职能制、矩阵构造(任务小组)等模式，也就是广义职能制组织构造模式。(2)以成果为中心来设计部门构造，涉及事业部和模仿分权制模式。(3)以关系为中心来设计部门构造，以关系为中心设计部门内部构造普通出当前某些特别巨大公司或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其她组织设计原则加以综合应用，缺少明确性和稳定性,实用性较差。第二单元 公司组织构造变革学习目的理解公司战略与组织构造关系，掌握公司组织构造变革程序，可以进行公司组织构造整合。知识规定公司战略与组织构造关系：组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实行必要手段。能力规定ー、公司组织构造变革程序(一)组织构造诊断：提出存在问题，以及组织改革目的，采集数据资料对组织机构诊断分析。.组织构造调查：对组织构造现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和状况。系统地反映组织构造重要资料有：工作岗位阐明书、组织体系图、管理业务流程图。.组织构造分析:通过研究分析,明确现行组织构造存在问题和缺陷,并为提出改进方案打下基本。组织构造分析重要有三方面:内外环境变化引起公司经营战略和目的变化;哪些决定公司经营核心性职能?分析各种职能性质及类别。.组织决策分析:在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑因素有:决策影响时间:决策对各职能影响面:决策者所需具备能力:决策性质。.组织关系分析（二）实行构造变革：提出若干可行改革方案可供选取，明确办法环节详细办法和工作重点.公司组织构造变革征兆，变革征兆重要有：公司经营业绩下降，组织构造自身病症显露，员エ士气低落等，.公司组织构造变革方式:改良式变革,爆破式变革，筹划式变革.排除组织构造变革阻カ二、公司组织构造整合:组织构造整合是最惯用组织构造变革方式,是ー一种筹划式变革。第二节 公司人力资源规划基本程序学习目的理解公司资源规划内容、作用、环境和制定原则，掌握公司人力资源规划制定程序和环-H-节。知识规定一、公司人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义人力资源规划是特指公司人员规划。从时限上看，五年以上筹划オ可以称之为筹划。（二）狭义人力资源规划狭义人力资源规划，按照年度编制筹划重要有：人员配备筹划:人员补充筹划;人员晋升筹划。（二）广义人カ资源规划广义人力资源规划,按照年度编制筹划,除了以上三种人员筹划之外,还涉及:人员培训开发筹划;员エ薪酬勉励筹划;员エ绩效管理筹划。二、公司人力资源规划作用:满足公司总体战略发展规定;增进公司人力资源管理开呢;协调人カ资源管理各项筹划；提高公司人力资源运用效率；使组织和个人发展目的相一致。三、公司人力资源规划环境:（一）外部环境:经济形势,人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境:公司行业牲，公司发展战略、公司文化、公司人力资源管理系统。四、制定公司人员规划基本原则：在制定狭义公司人力资源规划，即公司各类人员规划时,为了保证规划对的性、科学性和有效性，应遵循原则：保证人力资源需求原则,与内外环境相适应原则,与战略目的相适应原则，保持适度流动性原则。能力规定ー、制定公司人力资源规划基本程序：狭义人力资源规划即公司各类人员规划，作为人力资源管理一项基本性活动，它核心某些涉及:人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。公司各类人员规划基本程序是:.调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。.据公司或部门实际状况拟定其人员规划期限，理解公司既有人力资源状况,为预测工作准备精准而详实资料。.在分析人力资源需要和供应影响因素基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。.制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划,并分别提出各种详细调节、供不不大于求或求不不大于供政策办法。.人员规划评价与修正。二、公司各类人员筹划编制人员配备筹划;人员需求筹划;人员供应筹划;人员培训筹划;人カ资源费用筹划;人カ资源政策调节筹划；对风险进行评估并提出对策。第三节公司人力资源需求预测第一单元 人力资源需求邓樹基本程序学习目的掌握人力资源预测内涵、内容、作用和局限性,掌握人力资源需求预测影响因素和预测程序。ー、人力资源预测内涵:（-）预测:是筹划基本,是对将来状况做出预计专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量办法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间互相影响和规律性。（二）人力资源需求预测:就是估算组织将来需要员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划核心和前提,其直接根据是公司发展规划和年度预算。（三）人力资源供应预测:是指公司依照既定目的对将来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源状况分析预测。（四）人力资源预测与人员规划关系:人员规划是指公司稳定地拥有一定质量和必要数理人カ资源，以实现涉及个人利益在内该组织目的而拟订一套办法,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在公司将来发展过程中互相匹配。二、人力资源需求预测内容：公司人力资源需求预测、存量与增量预测、构造预测、特种人カ资源预测。三、人力资源预测作用:作用是在服从组织战略目的前提下,通过预测人员需求,采用办法保存和吸引公司对口专业人才，从而获得和保持公司竞争优势。重要体当前对组织和对人カ资源管理贡献两方面四、人力资源预测局限性:重要有环境不拟定性,公司内部抵制,预测代价高昂,知识水平限制等五、影响人力资源需求预测普通因素:普通因素重要有11个:顾客需求变化(市场需求);生产需求(或者公司总产值);劳动カ成本趋势(工资料状况):劳动生产率变化趋势:追加培训需求;每个エ种员エ移动状况；旷エ趋向(或出勤率)；政府方针政策影响;工作小时变化；退休年龄变化；社会安全福利保障。能力规定人力资源需求预测涉及现实人カ资源预测、将来人力资源需求预测、将来流失人カ资源预测分析。其详细程序:ー、准备阶段:1.构建人カ资源需求预测系统,由公司总体经济发展预测系统、公司人力资源总量与构造预测系统和人カ资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。测环境五影响因素分析:SWOT分析法:S代表优势(strength),W代表劣势(weakness),〇代表机会(opportunity),T代表威胁(threat)。竞争五要素分析法：新加入竞争者分析、对竞争方略分析、对自己产品代替品分析、对顾客群分析、对供应商分析。.岗位分类.资料采集与初步解决二、预测阶段：三、编制人员需求筹划：平衡公式:筹划期内员エ补充量=筹划期内员エ总需求量一报告期期末员エ总数+筹划期内自然减员员エ总数第二单元 人力资源需求预测技术路线和办法掌握人力资源需求预测原理、技术路线,以及各种人力资源需求预测定性定量办法。知识规定人力资源需求预测原理:惯性原理、有关性原理、相似性原理能力规定ー、人力资源需求预测技术路线二、对象指标与根据批标（一）对象指标,是指人力资源需求预测对象,可以是总量需求预测指标。（二）根据指标,是影响需求预测变量因素。三、人力资源需求预测定性办法可分为定性预测和定量预测两大类,其中定性预测重要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（-）验预测法:是指运用既有情报和资料,依照关于人员经验,结合我司特点,对公司人员需求加以预测。（二）描述法：是指人力资源筹划人员可以通过对本公司组织在将来某ー时期关于因素变化进行描述或假设。（三）德尔菲法：又叫专家评估法，普通采用问卷调查方式，听取专家（特别是人事家）对公司将来人カ资源需求量分析评估。.第一轮:提出预测目的和规定，拟定专家组，准备关于资料，征求专家意见。.第二轮:简要扼要地以调查表方式列出预测问题（问题普通以25个为宜）,交付专家组评论评价,然后由预测组织记录整顿。.第三轮：修改预测成果。.第四轮：进行最后预测。四、人力资源需求预测定量办法（一）转换比率法公司人力资源需求分析事实上是要揭示将来经营活动所需要各种员工数量。员エ总量需求预测办法公式:筹划期末需要员工数量=（当前业务量+筹划期业务增长率）/［当前人均业务量・（1+生产率增长率）］（二）人员比率法采用人员比率法时,一方面应计算出公司历史上核心业务指标比例,然后依照可预见变量计算出所需各类人员数量。（三）趋势外推法又称为时间序列法,是定量预测技术ー种。其实质是依照人カ资源历史和既有资料，随时间变化趋势具备持续性原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人カ资源将来发展状况进行预测目。（四）回归分析法是根据事物发展变化因果关系来预测事物将来发展趋势,它是研究变量间互有关系ー种定量预测办法，又称回归模型预测法或因果法。（五）经济筹划模型法是先将公司员エ需求量与影响需求量重要因素之间关系用数学模型形式表达出来,依此模型及重要因素变量，来预测公司员エ需求。（六）灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同是，经济计算模型法对数据完整性有很高规定，而灰色预测模型法能对既具有已知信息又具有未知或非拟定信息系统进行预测。（七）生产模型法是依照公司出水平和资本总额来进行预测,它重要依照道格拉斯生产函数:总产出=劳动投入量・资本投入量*总生产率系数・正态分布误差（ハ）马尔可夫分析法重要思路是通过观测历年公司内部人数变化,找出组织过去人事变动规律，由此推断将来人事变动趋势和状态,既可以预测公司人力资源需求,也可以预测公司内部人员供应状况。（九）定员定额分析法.工作定额分析法.岗位定员法公式:定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间原则.设备看守定额公式:设备看守定额=岗位作业时间原则/看守单台设备班平均耗费体力劳动时间定员人数=筹划需要同步开动设备台数/设备看守定额.劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量・岗位作业时间原则/班平均体力劳动时间总和 定员人数=筹划期班平均工作任务总量/劳动定额5,比例定员法公式：定员比例=标志物数量・岗位作业时间原则/班平均体力过去时间总和（十）计算机模仿法是人力资源需求预测诸办法中最为复杂ー种办法。运用这种办法是在计算机中运用各种复杂数学模式对在各种状况下公司组织人员数量和配备运转状况进行模仿测试,从模仿测试中预测出对各种人力资源需求各种方案以供组织选取。注意事项人力资源需求预测定量办法注意事项：.转换比率法和数学模型法都是以现存或者过去组织业务量和员エ之间关系为基本,都适合于预测具备共同特性员エ需求。如果员工数量不但取决于业务量一种因素,而是取决于各种解释变量，那么就需要用用多元回归分析办法。.人力资源需求预测定性办法都是以函数关系不变作为前提,但是，这经常是不符合实际，因而需要用管理人员主观判断进行修正。第三单元 公司人力资源总量预测掌握公司人力资源需求总量预测各种基本概念和基本办法。知识规定影响公司人员需要因素有诸多,并且不同人员影响因素各不相似。因而,在做人カ资源需求预测时，必要依照岗位特点分析其影响因素,拟定合理而详细影响参数。能力规定第四单元公司人力资源构造预测学习目的掌握人力资源需求构造和预测各种办法应用。能力规定ー、公司专业技能人员构造预测对专门技能人员而言，在公司技术水平相对稳定状况下，不同工种员工人数存在稳定比例关系。因而,可以运用这ー比例关系对其数量和构造进行预测。二、公司经营管理人员构造预测对经营管理员而言,若没有发生公司组织构造变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例关系;若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类构造较为稳定:若社会文化水平提高速度较平稳，其人员学历构造较为稳定;若社会生活水平生活节奏保持稳定,则其人员年龄构造较为稳定。第四节 公司人力资源供应预测与供求平衡第一单元公司人力资源供应分析学习目的掌握公司人员供应预测基本概念和类型，并可以选取和运用恰当办法进行公司人力资源供应预测。知识规定公司人员供应涉及内部供应和外部供应两种，其预测类型也涉及内部供应预测和外部供应预测两种。能力规定ー、公司人员供应预测环节二、内部供应预测办法(-)人力资源信息库:人力资源信息库是计算机运用于公司人事管理产物,它是通过计算机建立、记录公司每个员工技能和体现功能模仿信息库。(-)管理人员接替模型:(三)马尔可夫模型:马尔可夫模型是分析组织人员流动典型矩阵模型,它基本思想是:通过发现组织人事变动规律,推测组织在将来人员供应状况。第二单元公司人力资源供应与需求平衡学习目的掌握公司人力资源供应与平衡基本办法。能力规定供求关系三种状况：人力资源供应平衡:人力资源供不不大于求，成果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下:人力资源供不大于求。第二章 招聘与配备第一节员エ素质测评原则体系构建学习目的掌握员エ素质测评基本原理、类型、重要原则和量化办法，员エ素质测评原则体系构成、类型、设计原理，以及品德测评、知识测评和能力测评办法,可以运用员エ素质测评各种办法进行公司员エ招聘。知识规定员エ素质测评基本原理（）个体差别原理员エ测评对象是人素质。只有人素质存在并且具备区别时,员エ测オ评オ具备现实客观基本。员エ测评基本假设以为:人素质是有差别,这种差别是客观存在,是不为意志所转移。（-）工作差别原理（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人原理，依照人体间不同素质和规定,将其安排在各自最适当岗位上，保持个体素质与工作岗位规定同构性，即保持个性需要与工作报酬同构性，从而做到人尽其オ、物尽其用。人岗匹配涉及:工作规定与员エ素质相匹配:工作报酬与员エ贡献相匹配;员エ与员エ之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。员エ素质测评类型（-）选拔性测评:是指以选拔先进员エ为目测评。（-）开发性测评;是指开发员エ素质为目测评，可觉得人力资源开发提供根据。（三）诊断性测评;是理解现状或查找根源为目测评。（四）考核性测评:又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质与否具备以及具备限度为目测评,它经常穿插在选拔测评中。员エ素质测评重要原则（一）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采用客观测评手段与办法，又不能忽视主观性综合评估作用；既要强调客观性,又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性作用,让它们彼此优势互补，而不要互相对立。（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评,就是采用经验判断与观测办法,侧重从行为性质方面对素质进行测评;而定量测评,就是采用量化办法,侧重从行为数量特点方面对素质进行测评。（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成素质水平分析评测，是以相对统ー测评方式在特定期空下进行测评,不考虑素质先后变化。静态测评长处是便于横向比较，可以看清被测评者之间互相差别及与否达到了某种原则。但缺陷是忽视了被测评者原有基本与此后发展趋向。（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对ー种人德、能、识、体素质测评，而绩效测评是ー种业绩实效考査评估。素质与绩效互为表里,素质是获得绩效条件保证，而绩效是素质高低事实证明。因而，应当从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评,是把素质分解为ー种个项目分别独立进行测评，然后将测评成果简朴相加。所谓综合测评，则是对综合素质各个方面进行整体系统测评。员エ素质测证量化重要形式（一）一次量与二次量化（二）类别量五模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化所谓当量量化，就是先选取ー中介变量，把诸种不同类别或并不同质素质测评对象进行统ー性转化。素质测评原则体系（-）素质测评原则体系要素测评与选拔原则体系测评对象数量与质量测评起着“标尺”作用。素质只有通过原则体系，或者把它投影到测评原则体系中，オ干体现它相对水平与内在价值。它普通由原则、标度和标记三个要素构成。.原则:所谓原则,就是指测评原则体系内在规定性,经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。.标度:所谓标度,即对原则外在形式划分,经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。.标记:所谓标记,即相应于不同标度(范畴、强度和频率)符号表达，通惯用字母、中文或数字来表达，它可以出当前原则体系中，也可以直接阐明原则。(二)测评原则体系构成测评原则体系设计为分为横向构造和纵向构造两个方面。横向构造是指将需要测评员エ素质要素进行分解,并列出相应项目;纵向构造是指将每一项素质用规范化行为牲或表征进行描述与规定,并按层次细分。.测评原则体系横向构造:员エ素质,诸多人也称之为能力,是由各种要素耦合而成。在测评原则体系设计中，可以概括为构造性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。(1)构造性要素，是从静态角度来反映员エ素质及其功能行为构成。它涉及身体素质、心理素质。(2)行为环境要素，是从动态角度来反映员エ素质及其素质及其功能行为特性，重要是考察员エ实际工作体现及所处环境条件。(3)工作绩效要素,是ー种人素质与能力水平综合体现，通过对工作绩效要素考察，可以对员エ素质及其功能行为做出恰如其分评价。.测评原则体系纵向构造:在测评原则体系中，普通依照测评目来规定测评内容，在测评内容下设立测评目的，测评目的下设测评指标。(1)测评内容：是指测评所指向详细对象与范畴，它具备相对性。(2)测评目的：是对测评内容筛选综合后产物。有测评目的是测评内容点直接筛选成果，而有则是测评内容综合。测评目的是素质测评中直接指向内容点。（3）测评指标:是素质测评目的操作化体现形式。关系:测评内容、测评目的与测评指标是测评原则体系不同层次。测评内容是测评所指向详细对象与范畴,测评目的是对测评内容明确规定,测评指标则是对测评目的详细分解。（三）测评原则体系类型.效标参照性原则体系是根据测评内容与测评目而形成测评原则体系，普通是对测评对象内涵直接描述或诠释。.常模参照性指标体系是对测评客体外延比较而形成测评原则体系。效标参照性体系与测评客体自身无关，而常模参照性指标体系则与测评客价格客体直接有关。品德测评法（-）FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析考核性品德测试办法。这种品德测证办法基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德构造要素中拟定某些基本要素,再从基本要素中选取某些表征行为或事实,然后规定被测评者就自己与否具备这些表征行为与事实予以报告。（二）问卷法采用问卷测验形式测试品德是ー种实用、以便、高效办法。（三）投射技术设射技术有广义和狭义两种定义。广义投射技术是指那些把真正测评目加以隐蔽一切间接测证技术。狭义投射技术是指把某些无意义、模糊、不拟定图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈当前被测评者面前，不给任何提示、阐明或规定,然后问被测评者看到、听到或想到什么。知识测评知识测评实际对人们掌握知识量、知识构造与知识水平测量与评估。ハ、 能力测评能力测评涉及普通能力测评、创造カ测评和学习能力测评能力规定ー、公司员エ素质测评详细实行（-）准备阶段.收集必要资料.组织强有力测评小姐.测评方案制定（二）实行阶段.测评前动员.测评时间和环境选取.测评操作程序（三）测评成果调节.引起测评成果误差因素.测评成果解决惯用分析办法.测评数据解决（四）综合分析测评成果.测评成果描述.员エ分类.测评成果分析办法第二节 面试组织与实行第一单元 面试基本程序学习目的掌握面试内涵、类型、发展趋势、基本程序、实行技巧,以及面试实行过程中常用问题与改进。知识规定ー、面试内涵二、面试类型.依照面试原则化限度,面试可分为构造化面试、非构造化面试和斗构造化面度。构造化面试又称为规范化面试,是指依照预先拟定题目、程序和评分原则进行面试,规定做到程序构造化、题目构造化和评分原则构造化;非构造化面度是指在面试中事先没有固定柜架构造,也不使用拟定答案固定问题面试:半构造化面试是介于构造化与非构造化之间ー种面试形式。.依照面试实行方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈面试形式;小组面试又称同步化面试,是指面试考官同步对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试形式。.依照面试进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完毕面试；分阶段面试是指用人单位分几次相应聘者进行面试。.依照面试题目内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中,面试题目重要是某些情境性问题，即给定一种情境，看应聘者在特定情境中是如何反映;在经验性面试中,重要提问某些与应聘者过去工作经验关于问题。三、面试发展趋势.面试形式丰富多样.构造化面试成为面试主流.提问弹性化.面试测评内容不断扩展.面试考官专业化.面度理论和办法不断发展能力规定一、面试基本程序(一)面试准备阶段.制定面试指南面试团队组建面试准备面试提问分工和顺序面试评分技巧面试评分办法.准备面试问题.评估方式拟定.培训面试考官(-)面试实行阶段.关系建立阶段.导入阶段3•核心阶段.拟定阶段.结束阶段(三)面试总结阶段.结合面试成果.面试成果反馈.面试成果存档二、面试中常用问题.面试目不明确.面试原则不详细.面试缺少系统性.面试问题设计不合理.面试考官偏见三、面试实行技巧.充分准备.灵活提问.多听少说.善于提取要点.进行阶段性总结.排除各种干扰.不要带有个偏见.在倾听时注意思考.注意肢体语言沟通注意事项员エ招聘时应注意问题:.简历并不能代表本人.工作经历比学历更重要.不要忽视求职者个性特性.让应聘者更多地理解组织.给应聘者更多体现机会.注意不忠诚和欠缺诚意应聘者.关注特殊员エ.慎重做决定.面试考官要注意自身形象第二单元 构造化面试组织与实行学习目的理解构造化面试问题类型,掌握构造化面试实行程序和开发办法,掌握特殊构造化面试办法一一行为描述面试法内涵及实行要点知识规定ー、构造化面试问题类型面试问题普通会涉及教诲、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。详细可分为七种类型:背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。二、行为描述面试内涵行为描述面试简称BD(behaviordescription)面试,是ー种特殊构造化面试,与普通构造化面试区别在于,它采用面试问题都是基于核心胜任特性行为性问题。这种面试办法在于对目的岗位进行充分而进ー步分析基本上,对岗位所需核心胜任特质进行清晰界定,然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些规定有关行为样本，在胜任特质层次上相应聘者做出评价。(-)行为描述面试实质(二)行为描述面试假设前提(三)行为描述面试要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个核心要素:.情境(situation),即应聘者经历过特定工作情境或任务:.目的(target),即应聘者在这情境当中所要达到目的;.行动(action),即应聘者为达到该目的所采用行动;.成果(result),即该行动成果，涉及积极和悲观成果,生产性和非生产性成果。第三单元 群体决策法组织与实行学习目的掌握招聘决策中群体决策办法第三节 无领导小组讨论组织与实行第一单元 无领导小组讨论操作流程学习目的掌握评价中心含义和无领导小组讨论概念、类型和优缺陷,以及无领导小组讨论组织与实行流程,可以进行实际操作。知识规定ー、评价中心含义评价中心是从多角度对个体行为进行原则化评估各种办法总称。二、无领导小组讨论概念无领导小组讨论(leaderlessgroupdiscussion简称LGD)是评价中心办法重要构成某些，是指由一定数量一组被评人，在规定期间内就给定问题进行讨论,讨论中各个成员处在平等地位,并不指定小组领导者或主持人。普通,被评人通过讨论得到ー种全体成员一致以为用于问题解决决策方案，评价者通过被评人在讨论中语言及行为观测评价被评人领导能力、人际沟通技巧、积极性、口头表达能力、说服カ、自信心等能力。普通状况下，无领导小组讨论都要进行录像,然后评价人员依照录像内容进行评分。三、无领导小组讨论法类型.依照讨论主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论:无情境性讨论普通针对某ー种开放性问题来进行:情境性讨论普通把应聘者放在某个假设情境中来进行。.依照与否给应聘者分派角色，可以分为不定角色讨论和指定角色讨论:不定角色讨论是指小组中应聘者在讨论过程中不扮演任何角色,可以自由地就所讨论问题刊登自己看法;指定角色小组讨论中,应聘者分别被赋予ー种固定角色。四、无领导小组讨论优缺陷(一)长处:.具备生协人际互动效应.能在被评价者之间产生互动.讨论过程真实，易于客观评价.被评价者难以掩饰自己特点.测评效率髙（二）缺陷.题目质量影响测评质量.对评价者和测评原则规定较髙.应聘者体现易受同组其她成员影响.被评价者行为依然有伪装也许性第二单元无领导小组讨论题目设计学习目的掌握无领导小组讨论原理、题目类型及设计题目原则,并可以掌握题目设计流程知识规定一、无领导小组讨论原理无领导小组讲座旨员エ素质测评ー种办法,当前流行素质理论涉及素质“冰山模型”或“洋葱模型”,把人素质从里到外大体划提成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三某些，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。二、题目类型（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序选取型问题（四）资料争夺型题目（五）实际操作型题目三、设计题目原则（-）联系工作内容（-）难度适中（三）具备一定冲突性能力规定ー、选取题目类型二、编写草稿三、调查可用性四、向专家征询五、试测六、反馈、修改、完善第三章 培训与开发第一节 公司员エ培训规划与课程设计第一单元 员エ培训规划制定学习目的掌握公司员エ培训规划概念、内容和制定规定,以及制定培训规划基本环节和办法。知识规定一、员エ培训规划概念它是在培训需求分析基本,从公司总体发展战略全局出发,依照公司各种培训资源配备状况，对筹划期内培训目的、对象和内容、培训规模和时间、培训评估原则、负责培训机构和人员、培训师指派、培训费用预算等ー系列工作所作出统一安排。二、制定培训规划规定培训规划作为实现公司人力资源开发目的,满足员エ培训需求活动实行方案，其制定过程必要达到如下几点规定:.系统性.原则性.有效性.普遍性三、培训规划重要内容:.培训目.培训目的.培训对象和内容.培训范畴.培训规模6,培训时间.培训地点.培训费用.培训办法. 培训教师. 筹划实行能力规定ー、制定培训规划基本环节:.培训需求分析.工作岗位阐明.工作任务分析.培训内容排序.描述培训目的.设计培训内容.设计培训办法.设计评估原则.实验验证二、制定培训规划应注意问题第二单元 教学筹划制定学习目的掌握教学筹划内容、设计原则,以及教学筹划基本程序和办法。知识规定ー、教学筹划内容二、教诲筹划设计原则.适应性原则.针对性原则.最优化原则.创新性原则能力规定ー、国外常用几种教学筹划设计程序.肯普教学设计程序.加涅和布里格斯教学设计程序.迪克和凯里教学设计程序二、国内惯用教学设计程序重要环节:（D拟定教学目:（2）阐明教学目的;（3）分析教学对象特性;（4）选取教学方略;（5）选取教学办法及媒体；（6）实行详细教学筹划；（7）评论学员学习状况,及时进行反馈修正。第三单元 培训设计设计学习目的掌握培训课程要素,培训课程设计原则和程序,以及选取和设计培训课程内容基本规定。知识规定ー、培训课程要素（-）课程目的（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学方略（六）课程评价（七）教学组织（A）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员二、培训课程设计基本原则.培训课程设计要符合公司和学员需求。.培训课程设计要符合成人学员认知规律。.培训课程设计应体现公司培训功能基本目的,进行人カ资源开发。三、课程设计文献格式.封面.导言.内容大纲.开发规定5,交付规定.产出规定能力规定ー、培训项目筹划二、培训课程分析(-)课程目的分析.学员分析学员分析是指通过采访学员、现场观测等办法来理解培训学员知识、技能和能力水平过程,分析成果汇总学员分析报告表内。.任务分析任务分析是指分析学员所在岗位或目的岗位对就职人员知识、技能和能力水平规定过程,分析成果应汇总在任务分析报告表中。.课程目的分析课程目的分析是指在培训课程结束时，但愿学员通过课程学习能达到知识、技能和能力水平。(二)培训环境分析培训环境分析是指对开展培训环境与条件进行分析。三、信息和资料收集四、课程模块设计五、课程内容拟定六、课程演习与实验收集学员、同事、专家意见惯用方式:.头脑风暴法,让参加者自由讨论，主持者记录下各种建设,提炼修改意见。.问卷调查法，依照课程要素或培训流程设计调查问卷,将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查,并回收、解决和分析调查问卷，提炼出修改意见。七、信息反馈与课程修订在课程预演结束后来，甚至在培训项目开展后来，要依照学员、关于问题专家以及同事意见对课程进行修订。课程需要做出调节,有些甚至也许要对整个培训课程进行重新设计。ハ、课程设计应用实例注意事项ー、课程内容选取基本规定.有关性。课程内容选取要与公司生和经营实践活动结合在ー起,自觉地去反映公司生产经营实践规定,积极适应公司生产经营发展趁势。.有效性。培训内容有效性是判断培训水平高低一种重要原则。.价值性。培训课程内容最后是为学员服务用，如果它既满足学员兴趣，又反映培训需求，那么该内容就是有价值，由于它能被学员所可和同化，成为她们自身ー某些，使学员不但“好学”并且“乐学”，有助于培训质量得到真正提髙。二、课程内容制作注意事项三、不同公司发展阶段采用不同培训内容.创业初期:提高创业者营销公关能力、客户沟通能力。.发展期:提高中层管理员管理能力。.成熟期：提高公司素质。第四单元 公司培训资源开发学习目的掌握课程教学中所用各种培训教材，培训教师来源、特点与选聘原则，培训手段等教学资源开发内容和规定。知识规定ー、培训中印刷材料二、培训教师来源（一）聘请公司外部培训师（二）开发公司内部培训师能力规定ー、设计适当培训手段.课程内容和培训办法.学员差别.学员兴趣与动カ.评估手段可行性二、开发培训教材办法三、培训教师选配第五单元 公司管理人员培训设计学习目的掌握公司不同层级管理人员培训内容和规定,并可以进行管理人员培训项目设计。知识规定一、管理人员层次级别.髙层管理人员髙层管理人员是公司掌舵人,她们应当具备辽阔视野,能系统地把握当今全球社会、政治、经济形势:具备洞察力，能洞察公司内外部各种影响因素:要有全局战略眼光,能对公司战略目的和方针进行创造性规划、决策和控制。.中层管理人员中层管理人员是指公司各级职能部门管理人员，她们承担着公司寻常经营活动中各种职能工作详细筹划、组织领导和控制工作，是公司中坚力量。.基层管理人员基层管理员是指在公司生产、销售等经营活动ー线执行管理职能直接管理人员,涉及在生产和服务ー线中起监督、指引作用监エ和领班等。其管理水平直接影响到公司员エ积极性和对公司忠诚度。二、管理人员技能组合ー、公司管理人员普通培训二、公司髙层管理人员培训三、公司中层管理人员培训四、公司基层管理人员培训五、管理技能开发基本模式（-）在职开发（-）替补训练替补训练是指让管理人员在完毕自己本职工作基本上熟悉其直接上级职责,每一名都被指定为替补训练者,一旦其上级离任,替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。（三）短期学习（四）轮流任职筹划轮流任职筹划是指让重要和有培养前程管理人员轮流任职培训方式。（五）决策模仿训练决策模仿训练又称“解决和解决问题办法训练”,是指通过模仿各种决策状况，训练学员如何选取各种方略，以及在诸多方案中如何作出选取，它目是提高决策有效性。（六）决策竞赛决策竞赛是指对发生各种事件进行决策模仿设计，提高参赛者学习兴趣，使其掌握决策技巧。（七）角色扮演角色扮演是当前惯用ー种管理人员开发办法。（A）敏感性训练第三性训练是直接训练管理人员对其她人敏感性培训，它强调不是训练内容，而是训练过程:不是思想上训练，而感情上训练。（九）跨文化管理训练培训目是为理解各国不同文化，学会尊亜各自文化，并转化为竞争优势。培训方式是授课和开展讨论。第二节 公司员エ培训效果评估第一单元 培训评估系统设计学习目的掌握培训评估含义、内容、作用和形式,以及培训评估合用成果或原则并掌握培训评估环节。知识规定ー、培训效果与培训评估含义员エ培训评估是指公司组织在员エ培训过程中,根据培训目和规定,运用一定评估指标和评估办法,检查和评估培训效果活动过程。培训效果是指公司和受训者从培训当中所获得利益,即通过系统培训,员工可以端正工作态度，学习新行为方式,掌握新技术技巧;而公司则可以提高产品质量,增长产品产量，增进销售额上升,提高顾客满意度，获得更髙经济和社会效益。二、员エ效果评估作用和内容.作用保证培训需求确认科学性保证培训筹划与实际需求合理衔接协助实现培训资源合理配备保证培训效果测定科学性.评估内容(1)培训需求整体评估(2)培训对象知识、技能和工作态度评估(3)培训对象工作成效及行为评估(4)培训筹划评估三、培训效果评估形式（一）非正式评估和正式评估.非正式评估非正式评估是指评估者根据自己主观性判断,而不是用事实和数字来加以证明。.正式评估在某些正式场合,特别当评估结论要被高档管理者用来作为决策根据,或者为了向特定群体阐明培训效果时，就需要进行正式评估。正式评估往往具备详细评估方案、测试工具和评判原则。它尽量剔除主观因素影响，从而使评估更有信度。（三）建设性评估和总结性评估.建设性评估建设性评估是在培训过程中以改进而不以与否保存培训项目为目评估。如果评估结论表白培训并不像培训者所盼望那样良好地运转,就可以对培训项目做出恰当调节,如变化培训形式等。建设性评估经常是ー种非正式主观评估。.总结性评估总结性评估是指在培训结束时，对受训者学习效果和培训项目自身有效性进行评估。这种评估经常是正式和客观。能力规定ー、作出培训评估决定二、制定培训评估筹划（一）选取培训评估人员（二）选定培训评估对象（三）建立培训评估数据库（四）选取培训评估形式（五）选取培训评估办法（六）拟定方案及测试工具三、收集整顿和分析数据四、培训项目成本收益成本在对培训项目进行投入产出分析时,普通采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公式如下:投资回报率=培训项目产出/培训项目投入・100%五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估成果第二单元培训评估原则确立学习目的掌握培训效果评估层次,以及确立各种培训效果评估原则办法。知识规定ー、评估培训成果原则评估培训成果原则是指公司和培训管理人员用来评价培训成果统一尺度和规范。二、培训成本层级体系三、培训效果四级评估（一）反映评估反映评估是第一级评估，即是在课程刚结束时,理解学员对培训项目主观感觉或满意限度。（二）学习评估学习评估是第二级评估,着眼于对学习效果度量,即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面收获。（三）行为评估行为评估重要评估学员在工作中行为方式有多大限度变化。（四）成果评估成果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等公司或学员上司关注并且可量度指标进行考查,与培训前行进对照,判断培训成本转化状况。四、制定培训评估原则规定（-）有关度原则有关度是指衡量培训原则与培训筹划预定训练或学习目的之间有关性。（-）信度信度是指对培训项目所获得成效进行测试时,其测量成果是长期稳定限度。（三）区别度区别度是指受训者获得成果能真正反映其绩效差别。（四）可行性可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量成果难易限度。能力规定ー、培训评估原则应用举例二、五种培训成果评估（一）认知成果认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调基本原理、程序、环节、方式、办法或过程等所理解、熟悉和掌握限度。（二）技能成果技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到水准。（三）情感成果情感成果可以用来测量受训者对培训项目态度、动机以及行为等方面特性，例如受训者对培训项目各种反映。（四）绩效成果绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生影响限度,同步也可觉得公司人力资源开发及培训费用筹划等决策提供根据。（五）投资回报率投资回报率指培训项目货币收益和培训成本比较。其公式是:投资回报率=培训项目产出/培训项目投入・100% 或者:投资净回报率=（培训项目收益一培训项目成本）/培训项目成本*100%第三单元 培训效果评估办法学习目的学习各种培训效果评估详细方式和办法。知识规定ー、培训效果定性评估办法培训定性评估法是指评估者在调查研究、理解实际状况基本之上,依照自己经验和有关原则,对培训效果作出评价办法。二、培训效果定量评估办法定量评估法能对培训作用大小、受训人员行为方式变化限度及公司收益多少给出数据解释,通过调查记录分析来发现与阐述行为规律。能力规定ー、问卷调查法二、访谈法三、观测法观测法是指评估者在培训结束后来亲自到受训者所在地工作岗位上,通过仔细观测记录培训对象在工作中业绩进行比较,以此来衡量培训对受训者所起到作用。四、座谈法将受训者召集到ー起开讨论会,让每ー种员エ讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到知识和技能应用到工作中，以及她与否需要进ー步协助，需要什么协助等问题，从中获取关于培训效果信息。五、内省法内省法由美国心理学家乔治.凯利(GeorgeKelly)研究出来ー种办法,是她个性形成理论ー某些。内省法能使个人清晰地理解到自己观念,让个人可以用一面‘‘镜子”照出自己对世界看法,因而它可以预测调核对象对事物结识变化,可以评估变化学员态度培训效果。六、笔试法笔试法用于理解学员已掌握知识,它能在培训期间向学员反馈关于信息，考察一段时间内学习成果等。七、操作性测验操作性测验是指通过对实际操作过程观测和评价来进行评估测验办法,它可应用于整个培训,具备较高表面效度;能加强学习效果,勉励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员理解教学效果。ハ、行为观测法行为观测法是指观测者选取观测办法,设计并运用观测工具对观测对象进行观测评估办法。第四单元撰写培训效果评估报告学习目的掌握评估报告撰写规定,可以起草培训评估报告。能力规定撰写培训评估报告环节:.导言.概述评估实行过程.阐明评估成果.解释、评论评估成果和提供参照意见.附录.报告提纲第四章 绩效管理第一节 绩效考核办法与应用第一单元绩效考核办法学习目的掌握绩效考核分类根据、绩效考核各种详细办法。知识规定一、绩效考核效标()效标含义效标是指评价员エ绩效指标及原则,为了实现组织目的,对个人或集体绩效应当达到水平规定。(-)效标类别第一类属于特性性效标,即考量员エ是如何ー种人,侧重点是员エ个人特质。第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员エ如何执行上级指令，如何工作”,此类效标对人际接触和交往频繁工作岗位特别重要。第三类属于成果性效标，其侧重点是考量’‘员エ完毕哪些工作任务，其工作成效如何?”成果性效标最常用问题是若干质化指标较难以量化。二、绩效考核办法种类I.行为导向型考核办法，涉及:主观考核办法，重要有排列法、选取排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法;客观考核办法,重要有核心事件法、逼迫选取法、行为定位法、行为观测法和加权选取量表法。.成果导向型绩效考核办法,重要有目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。.综合型绩效考核办法,重要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。三、合成考核法含义和特点.它所考核是ー种团队而不是某个员エ，阐明该公司更加注重集体凝聚カ，立足于团队合伙精神哺育。.考核侧重点具备双重性，既考虑到岗位职责和本岗位现实任务，又注重对团队员エ个人潜能分析与开发。.表格现实简朴便于填写阐明。.考证量表采用了三个评估级别。四、日清日结法含义和特点日清日结法亦OEC法（overalleverycontrolandclear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到‘‘日清日结，日清日高”。OEC管理法是依照公司总体发展战略所确认方向和目的,在层层分解量化为详细指标前提下,通过有效整体控制和员エ自我控制,对公司和员エ每ー种行为、每ー项活动进行精细量化监控与勉励性管理一种办法。能力规定ー、行为导向型考核办法（一）构造式论述法构造式论述法属于行为导向型考证办法,它是采用ー种预告设计构造性表格（见下表）,由考核者按照各个项目规定,以文字对员エ行为作出描述考核办法。构造式论述法示例被考核者姓名 | ［岗位名称］ ［岗位编码举例阐明下属员エ有效行为:举例阐明下属员エ无效行为:为了变化下属员エ无效行为采用哪些详细办法:工作阐明书有无需要修改之处,如需修改阐明原因。上级主和管评语:被考核者自述（可对考核成果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：双方面谈记要（上下级所达到共识与对尚未统ー问题作出阐明）：考核者签名:被考核者签名: 日期:（二）逼迫选取法逼迫选取法,亦称强制选取业绩法,这是ー种行为导向型客观考核办法。在逼迫选取法中,考核者必要从3-4个描述员エ某ー方面行为体现项目中选取ー项（有时选两项）内容作为单项考核成果。二、成果导向型考核办法（―）短文法短文法,亦称书面短文法或描述/