一个资深HRBP空降兵的半年度总结和计划

一个资深HRBP空降兵的半年工作总结和计划上篇：2020年上半年工作总结一、HRBP模式的前期探索（自创HRBP独孤九剑工作法）：自2019年10月26日入职以来，一直致力于HRBP模式的探索。在入职后半个月内，通过查阅大量资料、参加《揭秘阿里政委体系》一系列培训以及研究华为HRBP的前期转型，总结出HRBP第一阶段工作思路。具体工作思路如下：1、快速融入业务团队入职后1个月内，工作重点在于探索HRBP如何快速融入到业务团队中，快速获取所服务事业部的关键人物（事业部/中心总负责人，各部门负责人、业务专家、意见领袖）的信任。从而保证HRBP后期的工作顺利开展。1） 进入事业部后，首先和事业部总负责人面谈，了解事业部急需解决的人力资源方面的痛点。2） 请求总负责人的支持，介绍HRBP和各部门负责人认识，并对部门负责人及以上级别员工做HRBP方面的培训，帮助大家树立正确的HRBP观。让大家了解HRBP是来帮助大家的，从而减少对HRBP这个角色的排斥。3） 和各部门负责人、业务专家/明星员工、意见领袖、离职员工面谈（各种形式都可以），了解事业部急需解决的痛点。）在1个月内，帮助事业部迅速解决1~2个人力资源相关的痛点，在业务部门面前树立专业形象，从而取得业务部门的初步信任。）如何快速获得事业部存在的问题，从而为HRBP工作提供切入口？了解事业部存在的问题最直接的渠道是员工面谈，分别进行离职员工面谈、各部门负责人面谈、在职员工面谈（对薪资、福利、绩效、晋升有异议的员工）。2、人才的甄选、配置与诊断1） 在进入所服务的中心/事业部之前，对所服务的中心/事业部进行初步了解，主要从以下几个方面：中心/事业部内组织结构、现有员工构成分析（人数、各级别员工比例、性别构成、学历构成、司龄等等）、了解各部门负责人基本情况。2） 通过现有员工素质分析，对所服务中心/事业部的人才进行初步诊断。3） 参与日常招聘、面试工作，对事业部内所需各岗位人才进行人才模型建立、甄选与配置工作。4）进行人才盘点、人才梯队建设，在外部引进人才和内部人才培养两方面来满足业务战略对人才的需求。5）结合人才梯队建设和人才盘点对员工进行职业规划和工作引导，推动人才培养进行。3、完善培训体系并落地实施1）制定事业部内培训管理办法，优化培训流程。2）搭建并完善培训体系，具体培训的实施、管理、培训效果评估。3）针对业务需要和事业部内的痛点，进行资源整合、课件的开发与培训。4、 普及HRBP知识，让大家了解HRBP工作。1）进入事业部后一周内，对各部门负责人进行HRBP方面的培训，让大家了解HRBP是来帮助他们的，从而减少大家对HRBP这个岗位的误解。2）抓住事业部内关键人物（业务部门负责人、业务专家、意见领袖等），为其提供有价值的帮助和服务。3）员工面谈时，普及HRBP工作职责和HRBP的四大角色。HRBP的四大角色如下：（1） 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。（2） 变革推动者和企业文化传承的驱动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革；公司和员工企业文化的桥梁，传导公司的企业文化。（3） HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案；以及HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转。（4） 员工倡言者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系。5、 传承公司企业文化并落地执行1） 作为企业文化传承的工作者，首先要深刻了解、认同公司的企业文化，在各个环节与员工接触的时候，传达的才是能点燃员工、能激励员工上进的正能量。2） 在宣导企业文化的时候，一切从员工成长，善待员工的角度宣导，员工感觉公司是为了自己的成长，才要求自己这么做的，员工才更容易接受。3） 开展一系列企业文化方面的活动，让企业文化潜移默化的渗入到员工的血液中，从而输出的才是具有公司范儿的员工。6、围绕人心，串联管理和业务的桥梁，串联人和人的心灵1） 从员工中来，到员工中去。和员工打成一片，真正成为员工的“知心姐姐”。2） 为员工提供工作、生活、人生方面的帮助和指导。3） 结合人才盘点和人才梯队建设，为员工搭建晋升通道。4）凡事从懂人性，经营人心出发，以同理心对待员工，了解员工动态和真实需求，从而为工作开展提供方向。5）保证人力资源战略和业务战略一致性。要求工作具有前瞻性，能洞察组织和业务部门在未来三年到五年要达到什么样的目标，要帮业务负责人想未来三年到五年，在策略上怎么去支持和实现这个目标和愿景。最关键的一点是关注整个组织的整体需求，而不是关注某一个人具体的单个的需求。第二点是策略型工作：根据公司或者业务部门具体工作目标需要你展开项目性的活动安排，比如说百人招聘计划，这个计划应该怎么去做，或培训项目怎么去设计。7、建立并完善流程与制度（包括人力资源和业务方面）1）搭建薪酬、绩效体系。2）完善人力资源入、转、调、离流程。3）人才盘点工作，输出人才盘点九宫格和人才发展档案。4）建立人才激励机制。5）建立培训管理制度和根据员工需求和公司战略要求搭建培训体系并组织培训实施和效果评估。6）业务流程梳理，从业务中发现问题并提供针对化全方位配套解决方案。8、帮助业务部门营造良好的团队氛围和提高基层管理者管理水平好的管理是不但让团队输出应有的绩效成果，而且还能让员工快乐舒心的工作。刚入职时发现，事业部内管理现状：1）团队氛围沉闷，没有团队建设的意识。2）仍以业务为主，管理手段粗放，管理能力欠缺。3）团队凝聚力差，在团队中工作没有融入感。4）不会经营人心，不能以同理心示人。5）员工对基层管理者的管理不信服。针对以上管理现状，逐步实施以下解决办法：1）对基层管理者一对一指导：教练式指导。2）培训：开展有关领导力、管理能力、沟通艺术、情商等方面的培训。可邀请外部讲师前来进行培训。3）基层管理头脑风暴：收集日常管理存在的问题，针对这些问题开展头脑风暴，集思广益，找出最佳的解决方案。（旨在帮助基层管理者提高对管理的重视度、潜移默化植入管理方面的意识、提供解决现实问题的解决办法）。4）模拟带领团队，对团队中存在的问题进行诊断、指导和反馈。9、部门轮岗学习做到了解部门业务流程以及部门内人员基本情况（包括但不仅限于工作能力、工作困难、个人的优点、缺点等），为后期的薪酬绩效体系的搭建、人才梯队建设、人才培养计划的实施提供基础资料。1）进入事业部后，首先和事业部总负责人沟通，获得其支持到各部门进行轮岗学习，学习基本业务知识和流程。2）跟着各部门负责人了解部门业务、流程、工作中的痛点、人员基本情况等。3）整理各部门的人才基本情况，为人才盘点做准备。4）等基本解决掉所服务的事业部/中心存在的人力资源方面的问题后，可深入学习业务及业务语言，理清业务流程。二、HRBP上半年工作成果刚入职时为了了解事业部内存在的问题，从而为HRBP工作提供切入口，最直接的渠道是员工面谈（facetoface）。与不同的员工面谈，采用不同的面谈技巧。员工类型可分为新入职员工，转正员工，业务骨干/明星员工，意见领袖，中/基层管理者，以及有离职意向的员工。1）针对不同类型的员工，面谈的关注点及所要达到的面谈目的是不一样的。具体区别如下表所示：员工类型面谈关注点面谈目的新入职员工1、 工作内容、工作职责2、 员工真实需求3、 薪酬绩效体系，员工对于自己的职业规划4、 工作中遇到的困难5、 公司基本情况，公司企业文化1、 表示公司对新员工的重视，对人才的重视。2、 了解入司以来，遇到的困难和困惑，能否帮助解决和疏导。3、 公司存在的问题和能改进的地方。4、 了解现有工作内容，现有工作的成就感和认可度。5、 了解员工的个人素质、价值观、对事物的认知，为人才盘点提供一手数据。

6、 宣导公司用人观、公司企业文化。7、 提倡其读书、读好书、读哲学，提高对人生、事物及工作、生活中遇到的问题的认知。从而提高工作幸福感。待转正员工1、 了解员工对于公司的初步印象2、 了解工作中遇到的困难，并给予资源或帮助3企业文化的植入（潜移默化）1、 反馈试用期工作表现。2、 反馈转正后员工具体的薪酬绩效。3宣导公司企业文化，郭总对员工的期许。4、 通过列举员工身边鲜活的榜样，来进行企业文化的植入。5、 了解员工对于未来工作的期许和真实需求业务骨干/明星员工1、 员工工作实际情况、工作动态、工作中的困难2、 了解所在团队情况3职业规划4、性格优势、劣势，如何在工作上运用好自己的性格优势1、 表达对于员工工作的肯定，鼓励员工向更高层次努力。2、 了解此类员工的基本情况和素质特征，为人才梯队建设提供真实的一手资料。3找标杆：为建立各岗位的胜任力模型提供素质样板。4、 了解员工真实需求，并对其做个性化的职业规划。5、 宣导新版薪酬绩效体系，让员工了解晋升空间。意见领袖1、 公司、团队中不足的地方2、 企业文化的植入3职业规划意见领袖般又在定范围内具有定的影响力，对其进行企业文化的植入，有助于公司企业文化的传播。中/基层管理者1、 工作内容、工作职责2、 团队中每位员工的详细基本情况（包括工资内容、工作状态、工作中不足、工作中的闪光点等）3事业部内存在的问题4、 教练式辅导帮助提升管理能力5、 组织诊断1、 了解事业部内急需要解决的人力资源管理方面的问题。2、 了解他/她在日常管理中遇到且难于解决的问题。3了解其团队中每位员工的情况，为人才盘点和人才梯队建设提供基础资料。4、了解团队所负责的业务及流程，业务推进过程中遇到的困难。5、向其学习业务思维。1、 离职的真实原因2、 维护公司形象3处理员工争议，尽力在员丄离职前解决掉劳动争议1、 了解员工离职的真实原因，从而了解事业部内真实存在的问题。2、 能挽留的员工尽力挽留，在法律允许范围内，能帮忙解决的问题尽力解决。3对于决心离开公司的员工，做好公司形象的维护，让员工和公司建立心理链接，从而能让离职后员工成为公司好口碑传播的重要渠道。4、处理员工争议，安抚员工情绪。有离职意向的员工2）自2019年10月进入事业部后共计面谈员工110余人，累计面谈时间130个小时，输出6期员工面谈报告。了解到事业部内存在的人力资源方面问题，从而为前期工作提供了方向。两大事业部内存在的人力资源方面及管理方面的主要问题如下：•薪酬绩效方面的问题（1）工资不透明（工资的多少和工作的结果没有直接关系）。（2）面试时谈好的薪水给付不到。（3）薪酬绩效体系不明确，绩效激励性不够。•员工晋升问题（1）晋升空间不明确。（2）晋升途径太单一。•团队氛围和基层管理水平问题（1）团队氛围沉闷，没有团队建设的意识。（2）仍以业务为主，管理手段粗放，管理能力欠缺。（3）部分团队凝聚力差。（4）员工对基层管理者不服。•跨部门沟通问题（1）信息不对称问题。（2）跨部门沟通问题。通过一对一员工面谈获得两大事业部内真实存在的问题后，在了解基本业务及流程的同时，针对各个具体问题制定多方位、可行性解决方案。具体工作成果及收获如下：1、业务知识及流程的学习与收获1）分别在数据部、推广部（包括内容小组）、运营各部、客服服务组等进行轮岗学习业务基本知识和业务流程。在运营各部学习四大店铺的历史发展情况，店铺店长、运营专员工作内容，学习运营方面基础知识。学到了淘宝/天猫基础规则、公司产品基础知识、广告语禁语、推广工具（直、钻、淘）、生意参谋基础数据、广告法、营销红线（八大禁）、产品下架流程、新品上架流程、样品制作流程等。2）参加运营方面的技能培训，主要包括《老客户营销》、《直播实战》、《直钻特训营》、《运营特训营》、《新媒体营销》、《天猫/淘宝基础规则》、《运营全方位市场分析报告方法》等共11期培训。3）了解内容小组重点工作和难点工作。4）学习品牌数据银行、内容运营（直播、短视频、软文运营）等流量引入新玩法。5）认真研读了淘宝15周年大会会议内容，了解现有淘宝趋势，了解最新玩法6）参加两大事业部的业务会议，通过学习大家对于宣传单、画册、纸杯等运作过程的问题点分析思路，照片书产品毕业季阶段性总结以及分析在淘宝大会上取得贡献奖的店铺运营思路来更深入的了解业务流程和业务思路。7）通过组织一些业务方面的工作来对业务及其流程进行更深入的了解，例如：（1）统计运营原因导致的售后不良现象并制定奖惩措施，引起运营人员的重视，并发现两大事业部内店铺申诉通道不通畅，便组织了相关负责的同事进行申诉通道的建立和监督。（2）定期组织并抽查各店铺进行广告法检查。协助设计中心进行套版工作后，收集大家关于PC端DIY套版工具使用中所遇到的问题和可行性解决建议，并反馈给技术中心进行改进与优化。（3） 收集两大事业部针对压单问题，筛选的客户赠送小礼品样品和道歉信等等。（4） 组织各店铺店长对店铺的运营情况和人效分析，来帮助店长对工作进行复盘。2、薪酬绩效相关工作成果1）针对客服服务团队存在的问题及员工激励，2020年2月底完成了客服服务团队薪酬绩效体系搭建，并已经从3月份开始执行！并配套对客服人员进行薪酬绩效体系的培训，以及对客服服务团队基层管理角色人员进行《如何有效进行绩效管理》。2）2020年3月完成内容组主播的薪酬绩效方案，并已经从4月份开始执行！3）6月底完成两大BU运营薪酬绩效体系：根据3、4、5月份实际营业额情况进行指标核算、修订工作，并按照此薪酬绩效体系核算出5月份工资。并和实际工资进行对比发现，此版绩效体系能解决长期存在的薪资不透明、不公平以及工资无法反映实际工作的问题。4）6月底输出运营相关各岗位（包括部门负责人、运营主管、店长、运营专员）绩效核算模板）入职后第二个月完成对两大BU2019年的薪酬情况分析，为制定薪酬绩效体系提供数据支持。并每月定期对当月薪酬进行分析，监控薪酬异常并找出问题，为两大BU总经理提供可行性的解决方案。）每月定期对两大BU的工资进行审核，并处理薪酬异议。3、招聘配置、人才管理工作成果1） 参加日常面试工作。根据招聘需求，了解业务对所需人员的要求。2） 人员内部岗位调动，根据员工意愿和公司发展需求，对员工进行跨部门调岗安排。3） 在两大事业部内进行人才盘点工作：分别组织进行了中层管理者、基层管理者、以及以部门为单位的基层员工素质项的修订会议。在人才盘点会议后输出人才盘点九宫格和人才发展档案。可针对不同的员工提供个性化的培养方案。4） 和各部门负责人沟通潜在业务骨干和明星员工的培养路线和培养计划，初步制定出影像定制事业部（1部、2部、4部）、印刷包装事业部（3部、5部、6部、数据部、推广部）人才培养计划。5） 3月初组织进行了客服竞聘运营专员岗位工作：结果是参与竞聘客服人员共计14人，面试通过3人。对于通过的3人进行安排培训、转岗事宜。并在4月份完成了竞聘成功人员的转岗工作。）协助人资中心进行主管竞聘工作，并且于5月初完成5位新晋升主管的晋升工作。并通过员工面谈的方式来帮助新晋升的主管进行问题梳理和提供其可行性解决建议。）完成事业部内导师推荐工作，鼓励业务骨干成为导师，并推荐导师15名，对新员工实施帮扶计划。帮助新员工更快的了解公司、适应公司环境和对业务进行指导和培养。8）基层管理者的管理理念及水平改进方面的工作：有关管理的培训2次（针对店长和客服主管），基层管理面谈6人（针对离职异动比较大的部门及管理水平欠佳的部门）帮助其认识到管理的重要性，和输出优秀的管理理念和管理办法。4、员工关系管理相关工作成果1）自2019年10月进入事业部后共计面谈员工110余人，累计面谈时间130个小时，输出6期员工面谈报告。为前期工作开展提供方向。2） 每月月初定期审核两大BU员工考勤、社保缴纳增减员、离职率核算分析，日常员工的入、转、调、离工作。3） 员工离职咨询工作，对于员工离职的法律指导工作，并办理员工离职手续。4） 对连续3个月业绩排名倒数第1的客服进行面谈，让其了解规则，并引导其突破。5） 员工工作状态的观察.员工稳定性的洞察，和员工做好随时沟通，把员工的诉求反馈给各部门负责人。6） 协助事业部负责人在日常的员工管理中处理劳动法律方面的问题。7） 为员工关于人力资源相关问题进行解答解惑。5、传承公司企业文化并落地执行1） 客服服务组冠军榜的设计、生产、上墙宣传，月度进行冠军榜公布有关销冠，转化率、响应时间、客单价综合排名前三名员工，树立榜样作用。2） 在两大BU内现场宣传大儿童节活动、38女神节活动，平均活动参与率在65%以上。3） 组织两大BU内宣传条幅的征集、筛选与悬挂，并制造话题，活跃各部门气氛4） 日常的员工面谈中、培训组织中向员工宣导公司的最近发展情况、公司的发展战略、企业文化、价值观、郭总对员工的关怀等。5） 秉承着企业文化对员工潜移默化的影响这一根本方针，进行企业文化宣导工作：举行企业文化方面的活动共3次（按部门的轮流进行）包括：企业文化你抢我答，简单热身小活动等；只要有和员工接触的机会，面谈、随时聊、培训等等都会在宣传公司文化。6、培训与培养1） 2020年3月份完成两个事业部的培训课程体系的搭建与修订。2） 2020年上半年先后组织了《解读HRBP》、《浅谈面试技巧ABC》、《如何进行绩效管理》、《老客户营销》、《直播实战》、《直钻特训营》、《运营特训营》、《新媒体营销》、《天猫/淘宝基础规则》等共15期培训。3） 截止到目前，共开发5个课件，分别为《解读HRBP》、《浅谈面试技巧ABC》、《如何进行绩效管理》、《沟通系列之关键冲突的处理技巧》、《提升领导力的三重修炼——手把手教你打造高凝聚力团队》。4） 2月底制定并颁布参加外部培训的选拔标准，委外培训管理，共输出4批员工参加委外培训。5） 2月份完成圣翰老师实践培训学习流程安排及接待工作。6）5月份开展客服学习月活动共3期的准备、实施、跟踪、颁奖等工作，每期8个课时的培训安排。7）6月份启动客服学习运营知识培训工作——安排课程及讲师，联系讲师进行课件的准备，并和开元大学对接培训工作。8）每月定期进行本月培训总结复盘和下月培训计划。7、流程制作与梳理1） 制定《HRBP工作汇报流程》和《HRBP培训管理办法》。2） 梳理两大BU的所有岗位，然后安排各岗位SOP的编写，收集各岗位SOP并对SOP进行整理。3）有关HRBP日常工作流程的整理与优化。4） 完成事业部内人力资源流程梳理——完成有关员工招聘、面试、入、转、调、离等流程的梳理。5） 制定并颁布两个事业部《外派培训管理办法》。小结：2020年上半年主要通过和不同类型的员工面谈，来发现两大BU内实际存在的人力资源相关问题。针对这些问题，提供个性化人力资源解决方案。从薪酬绩效体系的搭建、晋升通道的设立，内部轮岗机制的建立、员工培训体系的搭建、组织有针对性的员工培训并进行效果评估、人才外部招募、人才盘点工作的开展、人才梯队建设、通过员工面谈和企业文化潜移默化影响，来搭建业务和管理的桥梁，从而能够最大限度的激发员工的内在驱动力最终达到提高组织能力，赋能业务的目标。下篇：2020年下半年工作计划具有公司特色的HRBP模式探索2020年下半年工作计划，除了两大BU内人力资源相关工作之外（在此不再赘述），更多的是进行具有公司特色的HRBP模式第二阶段探索。1、深入了解业务及其流程合格的HRBP必须是一位懂业务的人力资源从业者。只有真正懂业务，才能做到真正懂所服务的每一位员工，才能更好的为业务赋能，因此下半年计划更深入的了解业务及其流程。具体安排如下：1）继续利用碎片化时间对公司产品基础知识进行学习。2）积极参加业务相关会议，并会后整理运营思路，了解公司店铺和产品在行业内的竞争情况，培养业务思维能力、锻炼业务的眼光。3） 统筹组织一些业务方面的工作来对业务及其流程进行诊断，对出现的问题进行资源整合，提供解决优化方案。4） 每周抽出一天的时间进行业务岗实际操作（重点关注推广、运营）5）走出两大BU,多了解公司其他中心业务（比如说生产中心、供应链中心、设计中心、客服中心、新零售事业部），从整个业务价值链来了解公司战略。2、从人才、组织、文化建设这几个维度来提高组织能力，保障战略目标的实现1）人才维度：主要是外部招募与甄选、内部人才培养（继任者）计划、人才梯队建设、薪酬绩效保障与激励、员工的培训与培养、企业文化牵引等方面来保障战略目标的实现2）组织维度：（1）根据战略要求，参与两大事业部组织结构的调整，并给出专业的人力资源方面的建议。（2）组织诊断、业务流程诊断并给出个性化解决方案。随着对业务的进一步了解，对组织及业务流程进行诊断，打破人力资源模块的界限，针对某一业务需要或业务问题提供完整的解决方案。3）文化建设维度（1）首先作为企业文化建设与传导者，参与企业文化的萃取和提炼项目中，做到对公司企业文化深入了解。在日常的员工面谈，培训组织、举办的企业文化活动等与员工接触的过程中，才能向员工潜移默化的输出公司理念、价值观等公司文化，从而让公司企业文化影响员工的思想，引导员工的行为，引领大家为了远大的战略目标共同努力。（2）从视觉、听觉（VI、CI）等方面进行企业文化建设，开展一系列企业文化活动。让文化寓乐于有趣的活动中，在潜移默化中影响员工。4、HRBP模式的复制目前公司处于快速发展期，但是现有的人力资源体系离着支撑公司战略、业务拓展还有很大差距。目前，公司的业务特点和组织结构，感觉现在人力资源三支柱（COE、SSC、HRBP）力量都相对比较薄弱，去推动整个公司的人力资源相关流程、政策感觉还是有些吃力。借鉴毛泽东的“集中优势兵力，各个击破”，人力资源业务合作伙伴在这方面的作用就显得很重要了。个人感觉人力资源的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资源服务演绎为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。但是并不是要向托马斯•斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”。而是打破人力资源模块限制，针对业务问题提供完整的解决方案。因此，对于现阶段公司实际情况来说，HRBP在公司范围内的快速复制显得尤为重要。梳理HRBP主要职责：针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专