人力资源 第十二章 绩效管理课件

第十一章绩效管理

本章教学目的与要求：了解绩效的含义，绩效管理的内涵，绩效管理和绩效考核的区别，现阶段我国企业绩效管理的误区，绩效管理与人力资源管理其他职能的关系。能够为特定组织中的某一类人员设计科学的绩效考核体系，能够评价某一组织绩效考核方法的优劣。本章教学重点与难点：掌握绩效管理对企业的意义，绩效管理的实施阶段以及主要内容，绩效考核的主要方法。计划课时：3教学方法与手段：课堂教学为主，辅以案例教学1引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：每个人努力程度一个人单干小群体大群体活动方式2“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。3●社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释：——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。●社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。5消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。6以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。7第一节绩效管理概述一、绩效的含义就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩指工作的结果，工作能力和工作态度则指工作的行为。要点：1.绩效是基于工作产生的。2.绩效要与组织的目标有关。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。8第一节绩效管理概述结果绩效的定义：根据韦氏辞典，绩效指的是完成、执行的行为，即:完成某种任务或者达到某个目标，它通常是有功能或者有效能的。它是指人们行为的产出和结果。

Bernardine把绩效定义为:在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解:同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持客观性。1012第一节绩效管理概述2.多维性。员工的绩效是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范畴。3.动态性。在主客观条件发生变化的情况下，员工的绩效会发生变化。14第一节绩效管理概述三、绩效管理的含义绩效管理制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。要点：1、绩效管理的内容。对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是有绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。15第一节绩效管理概述

16第一节绩效管理概述2、绩效管理的目的。第一、员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会，所以员工们都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能做得更好。第二、绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三、便于组织进行人事决策，包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。3、绩效管理的作用。绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用，还是企业管理的一个重要工具。4、绩效管理的责任。绩效管理水平的高低反映了企业管理水平的高低。5、绩效管理的实施。绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。17第一节绩效管理概述四、绩效管理的意义1、绩效管理有助于提升企业的绩效。2、绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。3、绩效管理有助于提高员工的满意度。4、绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。18第一节绩效管理概述六、目前的绩效管理中存在的问题1.企业绩效管理与企业战略脱节。2.绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任.这是绩效管理存在的最普遍的问题之一。3.绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。4.过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。5.绩效考评结果仅仅服务于奖金分配而非业绩的提升。6.沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。7.考核者的思维方式不同。8.对标准的理解不同。20第一节绩效管理概述七、绩效管理与绩效考核由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，但却蕴涵着管理理念的深刻变革。我们不能简单地将绩效考核等同于绩效管理，它们两者之间是有所不同的，绩效考核只是绩效管理的一部分，是完整绩效管理过程中的一个环节。21第二节绩效管理的实施过程23第二节绩效管理的实施过程一、准备阶段1.明确绩效考核的参与者2.选择绩效考核的方法3.确定各类人员考评要素（指标）和标准体系4.对绩效管理运行程序的要求（1）考核周期的确定（2）工作程序的确定24第二节绩效管理的实施过程2.绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么程度。26确定绩效目标应注意的问题：（1）绩效指标应当有效。（2）绩效指标应当具体。（3）绩效目标应当明确。（4）绩效目标应当具有差异性。（5）绩效目标应当具有变动性。27第二节绩效管理的实施过程（二）绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，使之多长时间对员工进行一次绩效考核。要注意以下几个因素：职位的性质：职位不同，工作内容不同，绩效考核周期应该有所不同。指标的性质：指标不同，性质就不一样，考核周期应该有所区别。标准的性质：绩效考核周期的时间应该保证员工经过努力能够实现这些标准。28第二节绩效管理的实施过程3.考核中要注意经常出现的误区如:晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应对比效应溢出效应宽大化倾向、中心化倾向、严格化倾向30第二节绩效管理的实施过程三、反馈阶段上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。（一）绩效反馈应注意的问题1．绩效反馈应当及时。在绩效考核结束后，上级应当立即就绩效考核的结果向员工进行反馈。2．绩效反馈要指出具体的问题。31第二节绩效管理的实施过程3．绩效反馈要指出问题出现的原因。除了要指出员工的问题外，绩效反馈还应当和员工一起找出这些问题的原因并有针对性的制定出改进计划。4．绩效反馈不能针对人。在反馈过程中，针对的只能是员工的工作绩效，而不能是员工本人，这样容易伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈的效果。5．注意绩效反馈时说话的技巧。由于绩效反馈是一种面谈，因此说话的技巧会影响反馈的效果。该结束的时候一定要结束，否则就是在浪费时间。32第二节绩效管理的实施过程四、运用阶段一是直接根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策。二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。33第二节绩效管理的实施过程使用目的比例(%)报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3提升45.3人事规划43.1留住或解雇30.3人力资源研究17.234第三节绩效考核的方法一、绩效考核分类按时间间隔划分，绩效考核可以分为定期考核和不定期考核，定期考核又可根据时间长短分为月度考核、季度考核、半年期考核、一年期考核等。按目的划分，绩效考核可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核等。按考核对象划分，绩效考核可分为对员工考核、对干部考核或者对技术人员考核、对销售人员考核、对研发人员考核等。35按考核主体划分，绩效考核可以分为上级考核、自我考核、同事考核、下级考核和外部专家考核，以及综合以上各种方法的立体考核等。按考核形式划分，绩效考核可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核等。36第三节绩效考核的方法二、考核方法的类型（一）员工特征导向的评价方法以员工特征为基础的评价方法，它衡量的是员工的个人特性，如决策能力，对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。它主要是回答员工“人”怎么样，而不重视员工“事”做的如何。优点：简单易行；缺点：员工特征与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，有效性差。适用范围：适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。37（二）员工行为导向的评价方法考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。缺点：无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。适用范围：适用于管理性、事务性工作的考评38第三节绩效考核的方法（三）结果导向的评价方法当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。缺点：（1）很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。（2）有可能强化员工不择手段的倾向（3）在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整个组织的工作绩效。适用范围：对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。39第三节绩效考核的方法（一）工作行为评价法1.主观评价——比较法（1）个体排序法。也叫排队法，从罗列的名单中，先找一个最差，再找一个最好，如此反复，直至排名完成。（2）配对比较法（成对比较法）。就是把每一个员工与其他员工一一配对，分别进行比较。40（3）人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。（4）强制比较法。指首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入到不同的等级中去。41第三节绩效考核的方法个体排序法。42配对比较法应用举例对比人姓名ABCDE“＋”的个数A－－＋＋2B＋＋＋＋4C＋－＋＋3D－－－－0E－－－＋1434445第三节绩效考核的方法5%20%50%5%20%不合格很一般合格较好很好强制比较法46强制比例分布实例等级对应绩效状况比例分布A绩效最高的15%B绩效较高的20%C绩效一般的30%D绩效低于要求水平的20%E绩效最低的10%47第三节绩效考核的方法2.客观评价（1）关键事件法负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。48（2）行为对照表法人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。49第三节绩效考核的方法（3）评级量表法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。50第三节绩效考核的方法（4）行为锚定评价法(BARS)利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。五个步骤：A确定关键事件。B初步建立绩效考核要素。C重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。D确定各种关键事件的考核等级。E建立最终的行为锚定评价表。例如：一个对教师关心学生和课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表51优点：A考核指标之间的独立性较高。B考核尺度更加精确。C具有良好的反馈功能。52第三节绩效考核的方法（5）混合标准测评法。混合标准测评量表，包含许多组概念上相容的描述句。用来描述统一考核项目的高、中、低三个档次。这些描述句在测评量表重视随机排列的，考核者只须指出被考核者的表现“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所描述的行为即可。5354第三节绩效考核的方法55第三节绩效考核的方法5657第三节绩效考核的方法(二)工作成果评价法——目标管理方法（MBO）目标管理（Management

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objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。58目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：第一步，建立一套完整的目标体系。第二步，组织实施。第三步，检查和评价。第四步，确定新的目标，重新开始循环。59第三节绩效考核的方法60第三节绩效考核的方法三、影响业绩考核方法选择的因素分析员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征工作环境——有非常稳定的一直到变动性很强的工作环境。工作内容——有非常程序化的事务性的工作内容一直到非常不确定的工作内容。工作独立性——有非常低的独立性到非常高的独立性要求。实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种组合，相应地员工工作绩效的评价需要有不同的方法。61第三节绩效考核的方法非结构化比较高高低低独立性程序化与标准工作比较稳定变动境环作工62第三节绩效考核的方法如箱子左下角，反映的是环境稳定、内容程序强、独立性低，在这种情况下，工作业绩的标准客观性很强，应该选择将员工的行为与工作标准进行对照的评价方法，如等级鉴定法等。右上角反映的是工作环境不稳定、内容程序性弱和独立性高的情形，这时就应该选择非结构化的比较方法，如书面报告法。正中间反映的是三者居中的情形，这时员工的工作结果的考察要比工作过程的考察重要，因此可以选择目标管理评价法。63考验下你处理危机的能力和朋友去卡拉ok厅唱歌，虽然不太会唱，但还是想：好吧，既然来了，就试着唱唱看吧！你点了一首歌，没想到这首歌唱到一半就唱不下去了。这时你会怎么办呢:(1)坚持唱到最后;(2)马上由会唱的人接着唱;(3)边解释边唱;(4)切换成别的歌曲;64(1)坚持唱到最后

遇到紧急状况时，你会独自一人扛起全部的责任，独立去处理问题，不会把责任推卸给他人。挺身面对困难的态度虽然很英勇，但是却有其顽固的一面。建议你不妨把问题对朋友全盘说出来，或者是多听取他人的意见，这些都蛮重要的哦！

(2)马上由会唱的人接着唱

手足无措干着急当发生麻烦时，你会立刻拜托他人，自己无法冷静地作出妥善处理。这样的你虽然老是让周围的人担心，但幸好你还算坚强，能够很快地振作起来。建议你不要总是倚赖别人帮忙，自己要学会独立面对任何麻烦事。65(3)边解释边唱

容易虎头蛇尾你的外表看起来很坚强，但实际上却是个脆弱的人。一旦发生事情时，虽然心里想着要靠自己的力量来处理事情，但是结果通常都是不了了之。这种半途而废的处理方式，往往是造成麻烦悬而不决的主要原因，要特别留意啊！(4)切换成别的歌曲

先管面子再管里子你是一个无论如何都要先保住自己面子的人，不管发生任何事情，你首先考虑的是自己的自尊。由于自尊心过强，你宁可去死也不愿意让自己下不了台，即使因此而伤害他人也在所不惜。这种态度容易为人际关系带来裂痕，你要小心啊。66猫捉老鼠的绩效管理城猫王小白与B城猫王小黑自幼就是好朋友，每隔一段时间就会相互走访一番。这一年也不例外，小白走访小黑，在走访的过程中，小白惊奇的发现B城的变化：B城的整体城市建设要比A成好的多；B城的猫无论做什么节奏都很快，就连走路都要快于A城猫的几拍；更为重要的是B城仓库里耗子的存量竟是A城的两倍……林林种种真是让人羡慕呀！

于是，在一次单独的烛光晚宴上，小白就向小黑说出了心中的不解，并向小黑请教可以繁荣城市的“良方”。小黑在几番“谦虚”之余也道出了自己的“良方”。67A城与B城在两年前起步是一样的，都处于猫世界中的中等城市水平，小黑想要的是一个非常富足的B城！于是他就思考可以让B城富起来的方法。B城是由100只猫组成的，其经济来源就是交易耗子的所得，那么也就是说要想B国富起来，很大程度上取决于交易耗子的所得。在猫世界里耗子资源的分布是大体上均等的，看来还是要在这100只猫上交耗子的数量上打主意。但是，它发现臣民们捉耗子的数量始终上不去？

几经调查得知，原来现在B城是处于吃“大锅饭”状态，耗子捉多捉少都一样，最后都只是分“一份肉”而已，即然这样，努力抓耗子“累个半死”