某项目成本管理培训课件

第6章项目成本管理学习内容：项目成本的构成项目成本管理的过程通过本章学习，要求掌握以下内容项目预算的制定步骤挣值分析方法第6章项目成本管理学习内容：1第6章项目成本管理项目成本：指为实现项目目标所耗用资源的成本费用总和。一般包括：项目决策成本项目设计成本项目实施成本总成本的主要构成部分第6章项目成本管理项目成本：指为实现项目目标所耗用资源的2项目成本的一般来源人工成本雇员的工资、福利费、劳动保护费材料成本建筑项目、IT项目、服务项目设备和器材成本差旅成本分包成本咨询服务和专业技术等项目成本的一般来源人工成本3项目成本直接成本：可以计入某个具体的工作包直接人工成本：工人工资、福利费、劳动保护费直接非人工成本：材料成本零件采购及运费分包成本咨询顾问间接成本：不易分摊到特定的工作包管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。一般会按固定比例计算项目成本直接成本：可以计入某个具体的工作包4项目成本管理及其过程项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出预算所进行的管理活动。项目成本管理过程成本估算成本预算成本控制项目成本管理及其过程项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出5某项目成本管理培训课件6项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表P34项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表P3476.1成本估算成本估算：指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。项目成本的影响因素：质量工期价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。管理水平6.1成本估算成本估算：指的是预估完成项目各工作所需资源8成本估算的输入：WBS资源文件：包括资源的种类和数量资源消耗率：估计资源单价。人员单价（工资/日）材料单价（材料原价、运输费用等）机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）进度计划历史信息成本估算的输入：9WBS结果资源需求量备注资源1资源2......资源n工作包1工作包2工作包n资源规划矩阵项目资源数据表需求资源种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备注12......n资源1资源2资源nWBS结果资源需求量备注资源1资源2......资源n工作包10类比估算法（自上而下法）工料清单法（自下而上法）参数估计法（参数模型法）软件工具法项目成本估算的方法成本估算的方法类比估算法工料清单法参数估计法软件工具法项目成本估算的方法成11参数估算法：利用类似项目和数学知识预测。如石油化工、酿酒、制药等加工业，利用下面公式估算项目成本：类比估算法：自上而下，从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。优点：简单易行；缺点：沟通不畅时容易出现问题。工料清单法自下而上，首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。优点：估算更精确；缺点：费时、风险高计算机软件参数估算法：利用类似项目和数学知识预测。12从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从下向上的估计法(示意图)

从下向上估计法:13从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

14生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图成本估计示例——从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置15成本估计的结果项目的成本估计描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。估算的依据

成本估计的结果项目的成本估计16某工作包的成本估算成本比率月份合计1234工时成本直接人工专家副手助手100元/小时80元/小时50元/小时10102020103020100024001000直接人工成本管理费用10%180018026002604400440总成本198028604840某工作包的成本估算成本比率月份合计1234工时成本直接人工直176.2成本预算主要指将全部估算成本分配给各个项目工作包，建立成本基线，度量和控制项目的执行。估算是预算的基础。预算更具有权威性。预算作为费用跟踪和控制的比较基准，具有约束性和控制性。6.2成本预算主要指将全部估算成本分配给各个项目工作包，18成本预算的过程首先将估算的成本按工作包分配到WBS中去，替换其中的产品或服务，得到比较明晰的成本分配树。也可以尝试编制项目预算表。然后绘制成本基线：面向阶段时间的预算，主要用于监控和测量项目成本执行情况。成本基线是按阶段估算的成本汇总后形成的。一般用S曲线表示。当进度计划按活动不同时点来安排时，就形成了各种不同形状的S曲线，又称为“香蕉图”。成本基线是成本估算的结果。成本预算的过程首先将估算的成本按工作包分配到WBS中去，替换19项目不可预见费用成本分解结构3010010023050280102030508044020505010022040700项目不可预见费用成本分解结构301001002305028020工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891021123456735070010501400费用月891017501121002450280031503500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500成本基线123456735070010501400费用月8910122总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出累积成本曲线总的计划支出当日实际支出与计划费用支出时间(今天)实际支出计23计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的成本累计曲线按最迟开始时间作的成本累计曲线成本时间0典型的香蕉曲线计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的按最迟开始时间作的246.3成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。成本攀升的原因？6.3成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进25成本攀升的原因不确定性、缺乏精确的信息明确范围和项目目标、应急费用需求或设计的变更正规的机制成本估算过于乐观需要专业的估算人员的参加工作效率低下，缺乏控制组织不力、沟通不畅、松散的控制项目合同类型固定价格合同、成本加酬金合同经济和社会因素通货膨胀趋势分析成本攀升的原因不确定性、缺乏精确的信息26成本控制的输入成本基准实施执行报告这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。成本控制的输入成本基准27成本控制的方法与技术成本变更控制系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。绩效度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法附加的计划：不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：项目管理软件成本控制的方法与技术成本变更控制系统：通常是说明成本线被改28总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出累积费用曲线总的计划支出当日实际支出与计划费用支出时间(今天)实际支出计29绩效度量例：某软件开发工作包的周进展报告：从报告中是否能看出，项目超出预算？本期预算成本＝12000元本期实际成本＝14000元本期的偏差＝2000元当期累积预算＝25000元当期累计实际成本＝29000元累计偏差＝4000元绩效度量例：某软件开发工作包的周进展报告：本期预算成本＝1230答：不一定。

假设25000元是完成50％软件开发工作的预算。情况一：到当前提交报告这一周，只有30％的工作完成。情况二：到提交报告这一周，70％的工作已完成。情况三：到提交报告时，已经完成50%的工作。答：不一定。31挣值与挣值管理体系挣值（EarnedValue,EV）是指一项作业、一个计划在经过一段时间的努力后，仍照事前规定的衡量方法、标准，测量出该作业、计划完成的应得的价值。是1967年，美国国防部制订费用/进度控制系统（C/SCSC，或简称CS）的准则时，正式采用的概念。挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值管理体系（EVMS）：以挣值分析为核心工具，以整合成本、进度与技术绩效，同时兼顾风险管理的一套管理系统，即从整体上对项目进行控制。挣值与挣值管理体系挣值（EarnedValue,EV32挣得值方法的三个基本参数BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)计划工作量的预算费用

。也称“计划值”(plannedvalue,PV)项目的总计划价值称为完工预算（BAC）BCWS=计划工作量×预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。除非合同有变更，一般情况BCWS保持不变。挣得值方法的三个基本参数BCWS(BudgetedCost33挣得值方法的三个基本参数BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)已完工作量的预算成本。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值EV(EarnedValue)。挣得值方法的三个基本参数BCWP(BudgetedCost34尚未完工工作的挣值测量方法“完成百分比法”BCWP=已完工作量×预算定额简单易行，应用较广“50-50法”工作刚开始时，将工作全部预算的50%记为挣值；当工作完成时，另50%记入。类似的有25-75法、33-67法、75-25法等。可以根据项目的实际情况选择。“0-100”法工作开始后，不记录任何挣值，直到该工作全部完成，才将其预算值一次性记为挣值。尚未完工工作的挣值测量方法“完成百分比法”35挣得值方法的三个基本参数ACWP(ActualCostforWorkPerformed)已完成工作量的实际费用。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用（AC）。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。BCWS,BCWP,ACWP是关于时间（进度）的函数。在理想状态下，三条函数曲线应重合于BCWS(t)。挣得值方法的三个基本参数ACWP(ActualCost36挣得值方法的四个评价指标费用偏差CV(CostVariance-CV)：是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法的四个评价指标费用偏差CV(CostVaria37某项目成本管理培训课件38挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVari39某项目成本管理培训课件40挣得值方法的四个评价指标费用绩效指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。公式：CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法的四个评价指标费用绩效指标(CostPerfor41挣得值方法的四个评价指标进度绩效指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比。公式：SPI=BCWP／BCWS当SPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度挣得值方法的四个评价指标进度绩效指标(SchedulePe42挣得值方法应用(续1)挣得值方法应用(续1)43某项目成本管理培训课件44挣值法是一种比较准备的事后评价方法。因为只限于事后，所以还要掌握费用超支的原因，进行因果分析或因素差异分析找出原因。根据经验，费用超支的原因主要有：宏观原因：技术难题、计划不充分、物价上涨、总工期拖延、工作量大幅增加。微观原因：工作效率低，返工增多，管理协调不好。内部原因：管理效率低，员工素质不高。外部原因：上级、业主的干扰，国家相关政策的变动。挣值法是一种比较准备的事后评价方法。因为只限于事后，所以还要45费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。——EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考费用控制的结果修订费用估计46三种情况EAC（完工成本估算）EAC=ACWP＋(总预算成本—BCWP)/(BCWP/ACWP)=总预算成本/CPI（未完成部分按照目前效率进行下去）EAC=ACWP+(总预算-BCWP）（剩余预算可以完成剩余工作）EAC=ACWP+重新估算（原有估算失败）三种情况EAC（完工成本估算）47项目完工估计ETC（完工尚需估算）ETC=EAC-ACWPETTC（估计完工时间）ETTC=计划工期/SPI项目完工估计ETC（完工尚需估算）48挣值分析的例题1某项目共有10项任务，在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如图所示（图中的百分数表示任务的完成程度）。各项任务已经完成工作量的实际消耗费用见表。假设项目未来情况不会有大的变化。请计算该检查点的BCWP，BCWS和EAC，并判断项目在此时费用使用和进度情况。挣值分析的例题1某项目共有10项任务，在第20周结束时有一个491－89－18192021－2425－3637383940414243－481100％280％320％410％50％60％70％80％90％100％1－89－18192021－2425－3637383940450序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元EAC/万元12522245403306480757506170074008800925010300合计60075序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元51序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元EAC/万元125222525222454036455033066103048078070575000756170000170740000408800008092500025103000030合计600757580592CV=BCWP-ACWP=75-75=0，故项目既没有超支也没有节余。SV=BCWP-BCWS=75-80=-5<0，故项目进度落后了。EAC=总预算/（BCWP/ACWP）＝600/(75/75)=600（万元）序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元52

包装机项目的每期累计完成比率（%）周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000周123456789101112

设计

24

4488建造

60

8812121010安装与调试16

88合计100

4488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本挣得值方法举例——表上计算包装机项目的每期累计完成比率（%）周1253

包装机项目的每期实际成本（单位：千美元）周总费用12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计2716233242566868包装机项目的每期累计盈余量周12345678BCWP

设计

242.4619.221.624242424建造

3039152430安装与调试累计54

2.4619.224.633394854CV=BCWPACWP

检查点:第8周=5468=14SV=BCWPBCWS

=5464=10包装机项目的每期实际成本（单位：千54成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84

趋势预测:成本预测:预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=55123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300挣得值方法习题——利用甘特图计算55％123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBud56123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065挣得值方法习题——利用甘特图计算CV=15SV=6555％123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBud57成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例——利用甘特图计算成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/30058挣值管理运行模式步骤1、使用WBS，清晰的定义出项目工作范围。2、得出“项目主进度计划”，能其纵向查找所有子进度计划。3、根据项目范围，估算完成整个项目必须的资源。4、选择管理控制点，即控制账户（CA）计划，集成了项目范围、进度和预算信息。5、授权并分配CA给某具体部门，专人负责其绩效。6、通过加总CA，建立绩效测量基线。7、定期检查进度、成本绩效，计算EV，PV，AC8、预测费用、进度。9、采取相应纠偏措施。10、管理控制项目范围的变更。挣值管理运行模式步骤1、使用WBS，清晰的定义出项目工作范围59关于控制账户（CA）是与WBS相关的预算账户，根据管理控制的目的，收集低层次任务和在组织结构中进行分配。CA是绩效度量的关键点，是范围、进度和资源的结合点。起初称为“成本账户”，在这一点上累加实际成本并与已完成工作的计划成本相比较。CA设在WBS的较低层次关于控制账户（CA）是与WBS相关的预算账户，根据管理控制的60例：某工作包控制账户示意表项目工作包项目活动项目活动实施者责任部门控制账户工艺评审工艺方案编制张杰（J）工艺所（C）1.3.2.1.J.C工艺评审初审董家斌（Q）生产计划处（A）1.3.2.2.Q.A工艺修正王丹（F）工艺所（C）1.3.2.3.F.C工艺评审复审江云亮（K）生产计划处（A）1.3.2.4.K.A例：某工作包控制账户示意表项目工作包项目活动项目活动实施者责61该工作包中的控制账户成本估算示意表项目控制账户及编号：工艺方案编制/1.3.2.1.J.C资源名称资源质量资源单价资源数量合计依据说明工艺人员高级工艺师150/小时440小时6600调查获得某计算机硬件20/小时440小时8800调查获得纸张/油墨等----------800调查获得综合单价（单位：小时）200小时440小时75600计算获得总计75600该工作包中的控制账户成本估算示意表项目控制账户及编号：工艺方62例：表示成本账户的WBS和项目组织结构的综合例：表示成本账户的WBS和项目组织结构的综合63程序设计部门对工作包L的预算程序设计部门对工作包L的预算64项目的成本汇总项目的成本汇总65项目和组织的成本账户集合项目和组织的成本账户集合66利用挣值分析方法进行进度和成本控制的时候，若只把注意力放在项目层次或者工作包层次上来确定项目的状态可能会引起误解。只看项目层次，一些活动的优良绩效会掩饰另一些活动的不良绩效。例如M只看单个工作包，即便是轻微不良绩效。但是累计起来也会造成项目巨大超支。利用挣值分析方法进行进度和成本控制的时候，若只把注意力放在项67只关注项目层次只关注项目层次68某项目成本管理培训课件69关于挣值管理的补充挣值管理体系：以挣值分析方法为核心工具，以整合成本、进度与技术绩效，同时兼顾风险管理的一套管理系统我国2002年将挣值法写入《中国PMBOK》挣值管理系统需要对组织结构、会计核算体系等做出较大修改，成本比较高。适合如下特征的项目目标界定清晰、达到目标的路径清晰、劳动含量高、创造性工作、规范的管理结构、成本和工期限制关于挣值管理的补充挣值管理体系：以挣值分析方法为核心工具，以70

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。

19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。

20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。

1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。

2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。

3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。

4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。

5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。

14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。

15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。

16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。

17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。

19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。

20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，71第6章项目成本管理学习内容：项目成本的构成项目成本管理的过程通过本章学习，要求掌握以下内容项目预算的制定步骤挣值分析方法第6章项目成本管理学习内容：72第6章项目成本管理项目成本：指为实现项目目标所耗用资源的成本费用总和。一般包括：项目决策成本项目设计成本项目实施成本总成本的主要构成部分第6章项目成本管理项目成本：指为实现项目目标所耗用资源的73项目成本的一般来源人工成本雇员的工资、福利费、劳动保护费材料成本建筑项目、IT项目、服务项目设备和器材成本差旅成本分包成本咨询服务和专业技术等项目成本的一般来源人工成本74项目成本直接成本：可以计入某个具体的工作包直接人工成本：工人工资、福利费、劳动保护费直接非人工成本：材料成本零件采购及运费分包成本咨询顾问间接成本：不易分摊到特定的工作包管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。一般会按固定比例计算项目成本直接成本：可以计入某个具体的工作包75项目成本管理及其过程项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出预算所进行的管理活动。项目成本管理过程成本估算成本预算成本控制项目成本管理及其过程项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出76某项目成本管理培训课件77项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表P34项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表P34786.1成本估算成本估算：指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。项目成本的影响因素：质量工期价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。管理水平6.1成本估算成本估算：指的是预估完成项目各工作所需资源79成本估算的输入：WBS资源文件：包括资源的种类和数量资源消耗率：估计资源单价。人员单价（工资/日）材料单价（材料原价、运输费用等）机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）进度计划历史信息成本估算的输入：80WBS结果资源需求量备注资源1资源2......资源n工作包1工作包2工作包n资源规划矩阵项目资源数据表需求资源种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备注12......n资源1资源2资源nWBS结果资源需求量备注资源1资源2......资源n工作包81类比估算法（自上而下法）工料清单法（自下而上法）参数估计法（参数模型法）软件工具法项目成本估算的方法成本估算的方法类比估算法工料清单法参数估计法软件工具法项目成本估算的方法成82参数估算法：利用类似项目和数学知识预测。如石油化工、酿酒、制药等加工业，利用下面公式估算项目成本：类比估算法：自上而下，从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。优点：简单易行；缺点：沟通不畅时容易出现问题。工料清单法自下而上，首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。优点：估算更精确；缺点：费时、风险高计算机软件参数估算法：利用类似项目和数学知识预测。83从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从下向上的估计法(示意图)

从下向上估计法:84从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

85生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图成本估计示例——从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置86成本估计的结果项目的成本估计描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。估算的依据

成本估计的结果项目的成本估计87某工作包的成本估算成本比率月份合计1234工时成本直接人工专家副手助手100元/小时80元/小时50元/小时10102020103020100024001000直接人工成本管理费用10%180018026002604400440总成本198028604840某工作包的成本估算成本比率月份合计1234工时成本直接人工直886.2成本预算主要指将全部估算成本分配给各个项目工作包，建立成本基线，度量和控制项目的执行。估算是预算的基础。预算更具有权威性。预算作为费用跟踪和控制的比较基准，具有约束性和控制性。6.2成本预算主要指将全部估算成本分配给各个项目工作包，89成本预算的过程首先将估算的成本按工作包分配到WBS中去，替换其中的产品或服务，得到比较明晰的成本分配树。也可以尝试编制项目预算表。然后绘制成本基线：面向阶段时间的预算，主要用于监控和测量项目成本执行情况。成本基线是按阶段估算的成本汇总后形成的。一般用S曲线表示。当进度计划按活动不同时点来安排时，就形成了各种不同形状的S曲线，又称为“香蕉图”。成本基线是成本估算的结果。成本预算的过程首先将估算的成本按工作包分配到WBS中去，替换90项目不可预见费用成本分解结构3010010023050280102030508044020505010022040700项目不可预见费用成本分解结构301001002305028091工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891092123456735070010501400费用月891017501121002450280031503500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500成本基线123456735070010501400费用月8910193总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出累积成本曲线总的计划支出当日实际支出与计划费用支出时间(今天)实际支出计94计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的成本累计曲线按最迟开始时间作的成本累计曲线成本时间0典型的香蕉曲线计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的按最迟开始时间作的956.3成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。成本攀升的原因？6.3成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进96成本攀升的原因不确定性、缺乏精确的信息明确范围和项目目标、应急费用需求或设计的变更正规的机制成本估算过于乐观需要专业的估算人员的参加工作效率低下，缺乏控制组织不力、沟通不畅、松散的控制项目合同类型固定价格合同、成本加酬金合同经济和社会因素通货膨胀趋势分析成本攀升的原因不确定性、缺乏精确的信息97成本控制的输入成本基准实施执行报告这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。成本控制的输入成本基准98成本控制的方法与技术成本变更控制系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。绩效度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法附加的计划：不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：项目管理软件成本控制的方法与技术成本变更控制系统：通常是说明成本线被改99总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出累积费用曲线总的计划支出当日实际支出与计划费用支出时间(今天)实际支出计100绩效度量例：某软件开发工作包的周进展报告：从报告中是否能看出，项目超出预算？本期预算成本＝12000元本期实际成本＝14000元本期的偏差＝2000元当期累积预算＝25000元当期累计实际成本＝29000元累计偏差＝4000元绩效度量例：某软件开发工作包的周进展报告：本期预算成本＝12101答：不一定。

假设25000元是完成50％软件开发工作的预算。情况一：到当前提交报告这一周，只有30％的工作完成。情况二：到提交报告这一周，70％的工作已完成。情况三：到提交报告时，已经完成50%的工作。答：不一定。102挣值与挣值管理体系挣值（EarnedValue,EV）是指一项作业、一个计划在经过一段时间的努力后，仍照事前规定的衡量方法、标准，测量出该作业、计划完成的应得的价值。是1967年，美国国防部制订费用/进度控制系统（C/SCSC，或简称CS）的准则时，正式采用的概念。挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值管理体系（EVMS）：以挣值分析为核心工具，以整合成本、进度与技术绩效，同时兼顾风险管理的一套管理系统，即从整体上对项目进行控制。挣值与挣值管理体系挣值（EarnedValue,EV103挣得值方法的三个基本参数BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)计划工作量的预算费用

。也称“计划值”(plannedvalue,PV)项目的总计划价值称为完工预算（BAC）BCWS=计划工作量×预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。除非合同有变更，一般情况BCWS保持不变。挣得值方法的三个基本参数BCWS(BudgetedCost104挣得值方法的三个基本参数BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)已完工作量的预算成本。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值EV(EarnedValue)。挣得值方法的三个基本参数BCWP(BudgetedCost105尚未完工工作的挣值测量方法“完成百分比法”BCWP=已完工作量×预算定额简单易行，应用较广“50-50法”工作刚开始时，将工作全部预算的50%记为挣值；当工作完成时，另50%记入。类似的有25-75法、33-67法、75-25法等。可以根据项目的实际情况选择。“0-100”法工作开始后，不记录任何挣值，直到该工作全部完成，才将其预算值一次性记为挣值。尚未完工工作的挣值测量方法“完成百分比法”106挣得值方法的三个基本参数ACWP(ActualCostforWorkPerformed)已完成工作量的实际费用。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用（AC）。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。BCWS,BCWP,ACWP是关于时间（进度）的函数。在理想状态下，三条函数曲线应重合于BCWS(t)。挣得值方法的三个基本参数ACWP(ActualCost107挣得值方法的四个评价指标费用偏差CV(CostVariance-CV)：是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法的四个评价指标费用偏差CV(CostVaria108某项目成本管理培训课件109挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVari110某项目成本管理培训课件111挣得值方法的四个评价指标费用绩效指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。公式：CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法的四个评价指标费用绩效指标(CostPerfor112挣得值方法的四个评价指标进度绩效指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比。公式：SPI=BCWP／BCWS当SPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度挣得值方法的四个评价指标进度绩效指标(SchedulePe113挣得值方法应用(续1)挣得值方法应用(续1)114某项目成本管理培训课件115挣值法是一种比较准备的事后评价方法。因为只限于事后，所以还要掌握费用超支的原因，进行因果分析或因素差异分析找出原因。根据经验，费用超支的原因主要有：宏观原因：技术难题、计划不充分、物价上涨、总工期拖延、工作量大幅增加。微观原因：工作效率低，返工增多，管理协调不好。内部原因：管理效率低，员工素质不高。外部原因：上级、业主的干扰，国家相关政策的变动。挣值法是一种比较准备的事后评价方法。因为只限于事后，所以还要116费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。——EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考费用控制的结果修订费用估计117三种情况EAC（完工成本估算）EAC=ACWP＋(总预算成本—BCWP)/(BCWP/ACWP)=总预算成本/CPI（未完成部分按照目前效率进行下去）EAC=ACWP+(总预算-BCWP）（剩余预算可以完成剩余工作）EAC=ACWP+重新估算（原有估算失败）三种情况EAC（完工成本估算）118项目完工估计ETC（完工尚需估算）ETC=EAC-ACWPETTC（估计完工时间）ETTC=计划工期/SPI项目完工估计ETC（完工尚需估算）119挣值分析的例题1某项目共有10项任务，在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如图所示（图中的百分数表示任务的完成程度）。各项任务已经完成工作量的实际消耗费用见表。假设项目未来情况不会有大的变化。请计算该检查点的BCWP，BCWS和EAC，并判断项目在此时费用使用和进度情况。挣值分析的例题1某项目共有10项任务，在第20周结束时有一个1201－89－18192021－2425－3637383940414243－481100％280％320％410％50％60％70％80％90％100％1－89－18192021－2425－36373839404121序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元EAC/万元12522245403306480757506170074008800925010300合计60075序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元122序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元EAC/万元125222525222454036455033066103048078070575000756170000170740000408800008092500025103000030合计600757580592CV=BCWP-ACWP=75-75=0，故项目既没有超支也没有节余。SV=BCWP-BCWS=75-80=-5<0，故项目进度落后了。EAC=总预算/（BCWP/ACWP）＝600/(75/75)=600（万元）序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元123

包装机项目的每期累计完成比率（%）周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000周123456789101112

设计

24

4488建造

60

8812121010安装与调试16

88合计100

4488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本挣得值方法举例——表上计算包装机项目的每期累计完成比率（%）周12124

包装机项目的每期实际成本（单位：千美元）周总费用12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计2716233242566868包装机项目的每期累计盈余量周12345678BCWP

设计

242.4619.221.624242424建造

3039152430安装与调试累计54

2.4619.224.633394854CV=BCWPACWP

检查点:第8周=5468=14SV=BCWPBCWS

=5464=10包装机项目的每期实际成本（单位：千125成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84

趋势预测:成本预测:预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=126123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300挣得值方法习题——利用甘特图计算55％123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBud127123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065挣得值方法习题——利用甘特图计算CV=15SV=6555％123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBud128成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例——利用甘特图计算成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300129挣值管理运行模式步骤1、使用WBS，清晰的定义出项目工作范围。2、得出“项目主进度计划”，能其纵向查找所有子进度计划。3、根据项目范围，估算完成整个项目必须的资源。4、选择管理控制点，即控制账户（CA）计划，集成了项目范围、进度和预算信息。5、授权并分配CA给某具体部门，专人负责其绩效。6、通过加总CA，建立绩效测量基线。7、定期检查进度、成本绩效，计算EV，PV，AC8、预测费用、进度。9、采取相应纠偏措施。10、管理控制项目范围的变更。挣值管理运行模式步骤1、使用WBS，清晰的定义出项目工作范围130关于控制账户（CA）是与WBS相关的预算账户，根据管理控制的目的，收集低层次任务和在组织结构中进行分配。CA是绩效度量的关键点，是范围、进度和资源的结合点。起初称为“成本账户”，在这一点上累加实际成本并与已完成工作的计划成本相比较。CA设在WBS的较低层次关于控制账户（CA）是与WBS相关的预算账户，根据管理控制的131例：某工作包控制账户示意表项目工作包项目活动项目活动实施者责任部门控制账户工艺评审工艺方案编制张杰（J）工艺所（C）1.3.2.1.J.C工艺评审初审董家斌（Q）生产计划处（A）1.3.2.2.Q.A工艺修正王丹（F）工艺所（C）1.3.2.3.F.C工艺评审复审江云亮（K）生产计划处（A）1.3.2.4.K.A例：某工作包控制账户示意表项目工作包项目活动项目活动实施者责132该工作