企业成长管理PPT培训课件讲义

企业成长管理大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。博学之，审问之，慎思之，明辩之，笃行之。成长型企业的数据和事实INC500中国成长企业百强吴晓波：《激荡三十年》，浙江人民出版社，2007年阿玛尔·毕海德著，魏如山译：《新企业的起源与演进》，中国人民大学出版社，2004年伊查克·爱迪思著，赵睿等译：《企业生命周期》，中国社会科学出版社，1997年弗莱姆兹著,李剑峰译：《增长的痛苦》，中国经济出版社，1998年张玉利、任学锋著：《小企业成长的管理障碍》，天津人民出版社，2001年推荐的参考书123概述与讨论企业成长的一般规律与成长模式企业成长障碍及应对措施创业企业成长管理重点4提纲为什么要研究企业成长？因为生存的需要：不成长不意味着停滞，而是死亡！新创企业尤其如此因为企业总有一天会死亡！企业为什么会死亡？能否延长企业的生命周期？因为新的时代：企业生命周期在缩短

短期培育出快速成长企业

成长的波动性大……高的新企业死亡率参与创业活动成功创办企业5年后存活

11.6%

33%~50%20%为什么有的人

成为创业者？为什么有的人能

成功创办企业？为什么有的新企业能实现成长？全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。1970s：30年

1990s：15~20年

2000s：10~15年

未来

：？年企业的生命周期越来越短为什么人会死？１６岁时的血红细胞６０岁时的血红细胞失去青春活力而老死！企业成长的周期规律孕育期(paEi)婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期（----)P-执行（Perform）A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）

字母大小写表示要素发挥作用的强弱，大写为强，小写为弱“-”表示要素作用已经丧失(Paei)（PaEi)(pAEi)

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（-A--)新经济时代的创业机会速度、创新与灵活性研发管理现金流量新的产品生命周期信息财务生产营销人事新事业经营策略知识产权管理创新管理技术策略职能性管理学习传统的产品生命周期企业积极寻求变革小企业

增加雇员增加组织层次扩大生产专业化管理大公司

组织规模精简组织扁平化灵活性承担风险边缘竞争改革与企业家队伍的演变农村的“能人”转变为企业家1980年代党政干部和知识分子下海经商海归人员为主的专家型企业家1990年代2000年前后新经济、网络经济投机性机会商业机会改革的核心任务是打破计划经济体制建立规范的社会主义市场经济第一代与第三代企业家的区别1980年代的企业家胆量勤劳先动优势重视关系成本和营销基础上的竞争优势……新时期的企业家丰富的知识创新性的商业模式全球视野重视商业内在规律核心能力与独特商业模式基础上的竞争优势……官员型企业家技术型企业家企业家型企业家（20世纪）80年代（的商业活动）是冲浪运动，比的是胆量；

90年代（的商业活动）是在平静的湖面上划船，比的是马达（的力量）！

今天的商业活动是什么呢？比的又是什么呢？……企业成长的一般规律企业成长是不断跨越障碍的过程！视频案例：野地婚纱照本案例选自中央电视台“财富故事会”栏目，该故事曾于2007年01月12日在中央电视台2套播出，视频资料可以在中央电视台网站观看或下载，网址：/program/cfgsh/02/index.shtml【故事梗概】在照相馆打工12年的大光自己创办了V2视觉摄影工作室，开业初期业务冷淡，突然有一天，一对新人出1999元让大光到野外拍摄婚纱照，大光把婚纱照放到网上，吸引了大量的定单，大光的生意红火了？V2视觉摄影工作室网址：

企业成长规律企业成长的演变与变革过程通过创造的成长领导危机

通过指导的成长自立危机

通过分权的成长控制危机

通过协调的成长烦琐公事程序危机

通过合作的成长其他可能危机

组织的年龄组织的规模

组织演变组织变革企业成长规律爱迪思的十阶段成长模型企业成长的周期规律孕育期(paEi)婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期（----)P-执行（Perform）A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）

字母大小写表示要素发挥作用的强弱，大写为强，小写为弱“-”表示要素作用已经丧失(Paei)（PaEi)(pAEi)

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（-A--)组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段企业成长的推动力量内部要素外部要素资源与能力战略投资决策商业概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowthManagingCorporateGrowth快速成长企业的战略模式边缘型的生存战略战略适应追随与模仿价值创新战略价值创新经营模式创新战术驱动天津市荣众实业有限公司快速成长企业的成长模式创新性创业改进性创业经营模式创新经营模式改进(1)(2)(3)(4)(1)联邦快递公司(2)家世界(3)三株；巨人；秦池；(4)HP；天士力；沃尔玛企业成长模式成长模式小鱼模式伊卡洛斯模式永远小而快乐模式过山车模式收割者模式企业家能力模式基本特征无法长大高速成长后急速衰亡专注利基市场而无扩张抱负极不稳定和摇摆不定的成长业务经快速成长后在预期不良时退出持续成长应该选择什么样的成长模式讨论1：大；强；长；活讨论2：量与质讨论3：长板与短板讨论4：专业化与多元化顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三个基本问题新创企业经常遇到的障碍幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。

——列夫·托尔斯泰企业失败的原因是相近的，成功的招法各不相同。成长的“痛苦”(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。成长的“痛苦”(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。成长的“痛苦”(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。

(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。快速成长企业容易出现的四个问题管理的复杂性表现在计划、组织、领导、控制和协调的各个方面。对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。首先是决策能力的提升；其次是组织运作的规范性与灵活性的兼容；第三是迅速整合资源。成长的资源限制：管理能力的制约；市场容量的限制；资金的约束持续创新的不足经营模式的失效机会型成长的实例一般中小企业主应对复杂性的做法首先采取的措施是加大时间投入“救火”

企业经营者缺乏符合市场化运作的经验，即使具备相应的经验又往往受到传统体制力量的制约而无法充分发挥，经营决策缺乏科学性，企业经营过程中的非制度因素多体制转型和市场的不规范给企业带来了大量的机会，在金融体系不健全、融资渠道不畅通的情况下，许多企业特别是新创建的企业便通过把握市场机会、上新项目寻求扩张与发展习惯于运用管理大企业的模式指导和管理中小企业，针对中小企业的服务体系没有建立起来“任人唯亲”和“机会型成长”

复杂性增加给成长中的中小企业带来的各种管理问题企业家的应对措施阅读万彩涂料公司的案例他们不是在复杂环境中兜圈子，不是就问题讨论问题，他们或者借助外在的力量，或者引入新的机制抵消内部的冲突和问题，总之，他们在设法寻找继续成长的途径，用成长的方式解决成长中出现的问题。他们尝试用更有诱惑力的成长计划调动大家的热情。史玉柱等一批企业家都表现出这种能力并身体力行。企业变革的时机和变革的程度取决于产业的成长性、企业家和组织状况，取决于企业积蓄的资源。创新、企业家精神与企业的成长企业家与管理人员角色调整评估战略和经营模式产业环境企业家精神组织运行机制创建初期的成长战略创建初期的快速成长是否形成独特的竞争优势？是否形成独特的经营模式？是否真正为顾客创造价值？维持目前的经营模式并强化核心能力重新审视发展方向并尝试转型是是是是是否否否企业成长过程中的几个特殊问题企业资源的个人化占有成长的非对称性创业元老的处置企业家型职业经理人第一与第二阶段成长的差异第一阶段的成长第二阶段的成长成长方式为销售或生产驱动成长方式为营销驱动关注企业内部更多地关注环境依据市场机会的投资极度不均衡构建系统的市场信息系统支持决策对营销而非单纯销售和战略管理不够专注建立营销部门，丰富组织管理职能对创业初期的市场概念改动较小对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变高成长企业的共性特征善于在不确定领域识别并把握机会富于创新和变革注重整合外部资源追求外部成长注重人力资源管理拥有比较固定的企业价值观注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题突出以价值创新而非纯粹竞争力为特征的战略重心成长管理重点创业者（TMT）能力提升系统设计：体制与机制能力提升创业失败率高的关键不仅是环境也是技能问题侧重于新、好、异和顾客价值的创新能力处理好互补和冲突的团队建设能力基于外部资源和利益机制基础上的资源整合能力快速行动中的反馈、自我纠偏和学习能力具有高超平衡技巧的领导能力创新技能的增强创新：微笑曲线的启示附加值增加文化内涵生产制造销售与品牌建设研究与开发提供原材料加强客户管理与服务深加工内蒙的乳制品台湾的嫁接技术农产品的品牌建设；台湾的农业基金旅店业的创新价值曲线

高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划团队建设“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”

--MaxDePree关于团队“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”

--DavidHouse团队不等同于群体，团队中成员所作的贡献是互补的；而群体中成员之间的工作在很大程度上是互换的。工作群体与工作团队的对比[1]

罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997年12月，第270页。信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队与团体的区别团体(group)团队(team)成员特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。机械与有机组织集中式的工作协调。工作定义清楚，

关系标准化。有限的信息处理能力。有利于任务简化及重复性强的工作。有利于生产效率。高度工作关联性的协调工作定义自主性高，

关系复杂。较高的信息处理能力。有利于较复杂且具唯一性的工作。有利于创业与改革。层级组织中的团队整組一起來高階主管中階主管組長自管小組

基層做管主基層主管中階主管高階主管基層工作單位BacktoPartIV创造性地整合资源杭州绿盛集团绿盛集团全国最大的牛肉干生产商之一主打产品绿盛牛肉干和卤味系列总裁林东绿盛全新产品

QQ能量枣

杭州天畅科技天畅科技网络游戏开发商浙江省动漫游戏行业的领军企业拥有自主研发的3D游戏引擎总裁郭羽天畅科技全新产品全3D历史玄幻网游《大唐风云》绿盛－天畅R&V战略联盟的确立双方产品的互相植入（绿盛）绿盛将《大唐风云》游戏形象印刷在“QQ能量枣”的3000多万个包装封面及电视广告、海报、户外广告牌绿盛的促销活动结合《大唐风云》（买“QQ能量枣”送游戏卡；游戏时间等）

R&V网络平台—共合网2006年4月15日，R&V网络平台“共合网”（）正式开通。共合网一个实现广告交流、广告交换和广告交易的电子商务网站，也是一个致力发现资源、整合资源和经营资源的网络传媒机构。

创新传媒资源的网络支持机构广告供求双方的电子商务平台案例:炼狱重生本案例选自中央电视台“财富故事会”栏目，该故事曾于2007年02月08日在中央电视台2套播出，视频资料可以在中央电视台网站观看或下载，网址：/play.jsp?ref=OpenVWMVPath_CCTVCOM/caifugushihui/2007/02/caifugushihui_300_20070208_1.wmv【故事梗概】董事长被逮捕，留下2亿债务，数百供应商登门讨债。面对债务，他的对策居然是向逼债人借钱。债主威胁要杀他，企业面临倒闭，他怎样借鸡下蛋，炼狱重生？金正网址/金正电子炼狱重生案例分析金正的危机是因为经营出了问题吗？田家俊开始如何应对大量的讨债者？田家俊为什么要召开供应商大会？为什么要成立供应商管理委员会？毛绪兵为什么要再借钱给田家俊？单纯是相信田家俊的为人吗？毛绪兵信任田家俊吗？田家俊信任毛绪兵吗？毛绪兵为什么要加入金正？为什么要主管采购？田家俊搞品牌输出为什么要把几乎全部的人马都拉出去？田家俊盘活全局的根本原因在哪里？建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要！双赢赢危机交流：问60%；讲40%45分钟问题训练心态积累（钱）隐藏，不轻易暴露身体；持久双又又创造性地整合资源尽可能全地列举利益相关者识别利益相关者的利益所在寻找共同利益建立双赢及共赢的机制创业学习信言知行辩省创业者人力资本新企业绩效学习风格创业能力创业学习的特征从关键学事件中学习是创业学习的一个重要特点与大型企业不同，创业活动本身的高风险性和创业环境的高不确定性使得创业过程充满了变数和挑战，这些变数和挑战造成的关键性事件对创业者产生的影响是巨大的，因此创业者依靠的不是日常的积累，而更多是从关键事件中反思学习。“干中学”式学习一些创业知识和技能是可以通过书本学习的，但大部分关于机会识别和处理新事物的知识只有从实干中才能学到试错式学习创业学习本质上是一个不断试错进而有所发现的活动。创业者每做出一项决策后会根据决策结果进行修正，在错误中积累经验教训，不断向前推进创业能力马歇尔（Marshall，1890）认为，创业能力就是利用资本的经营能力，其中包括预测生产和消费趋势的能力、承担风险的能力、选人和用人的能力以及计划、控制、授权和说服的能力奈特（1921）认为创业能力是指创业者所具有的处理不确定性问题的能力。创业者不仅需要具备依据市场趋势对将来进行预测的能力，对各种不确定因素进行处理的能力和实践能力，还必须具有对各生产服务合同提供收入保证的能力、洞察他人能力的能力、让别人相信自己有能力的能力。熊彼特(1934)则认为创业者最主要的职能是创新，要实现其创新职能，必须具有创业能力，包括能完全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力，善于说服他人并能获得支持及具有能通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等。柯兹纳（1973）认为创业者需要具有敏锐的洞察力，从而发现他人未曾注意到的、新颖的、潜在的、更有价值的、更符合市场需要的某种产品或服务，以及生产这种产品或提供这种服务的独特信息，柯兹纳认为创业者的作用在于发现市场信息，使市场恢复均衡。彭罗斯继承了柯兹纳的观点，认为创业者应该具有预测未来变化和发现潜在生产机会的能力。大前研一(1986)认为，创业者应有统筹全局、高瞻远瞩的战略头脑，善于根据市场变化，抓住关键因素，制定扬长避短、取得竞争优势的企业战略能力。企业成长转型过程中的变革能力太太口服液台湾中国生产力中心（CPC）问题：成功的组织变革（以扁平化为例）应具备什么样的前提条件？如何衡量组织变革是否成功？推进企业变革的领导者，与传统的领导者相比较，他们在管理工作过程中的行为有什么重要区别？围绕变革时机、切入点、变革管理、变革文化建设等问题谈谈你阅读本案例的感受。高度平衡技巧的领导艺术努力工作但要授权容忍失败但要为成功做计划对创意充满激情但愿意改变方向分享权力但同时要做一个强有力的领导者接受模糊性但要管理风险承担多项目任务但要保持专注机会导向但要持怀疑态度和脚踏实地

突破性创新与改进型创新跨文化信息沟通系统建设与控制

管理无所不在。琼.玛格丽塔博士认为：管理不是领导者的专利，人人都是管理者；管理也不仅仅局限于商业机构，非营利机构和社会公共部门同样也需要管理。本书就是为不同背景的读者撰写的一本非凡的管理著作，新手们可能会从中发现原来管理并不神秘，富有经验的管理者则会找到一系列提升自身表现的有用信息和智慧，逐步从