组织设计课件

第五（九）章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素第三节组织的部门化第四节集权与分权第五（九）章组织设计第一节组织设计概述第一节组织设计概述一、组织结构及管理幅度组织设计的实质：对组织中的人员进行横向和纵向的分工，形成合理的组织结构。组织设计第一节组织设计概述一、组织结构及管理幅度组织设计（一）组织结构指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同岗位的权责。1、组织图2、职务说明书要求简单明确的指明：该职务的工作内容、职责与权力，与其他职务之间的区别与联系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等条件。组织设计（一）组织结构组织设计（二）管理幅度、管理层次、

组织结构的基本形态管理幅度：某一管理者直接领导的下属数量。管理层次：最高主管到具体工作人员之间的层级数量。管理幅度、管理层次、组织规模三者的关系：管理层次与组织规模成正比；在组织规模既定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。组织设计（二）管理幅度、管理层次、

组织结构的基本形态管理幅度：某一组织结构的基本形态1.扁平结构优点：信息传递快，失真可能小；有利于下属主动性的发挥缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督2.锥型结构优点缺点组织设计组织结构的基本形态1.扁平结构组织设计（三）影响管理幅度的因素1、管理主体管理者的能力2、管理的客体：管理工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少管理对象：下属人员的能力和空间分布3、管理环境外部环境稳定性信息化条件助手的配备情况组织设计（三）影响管理幅度的因素1、管理主体组织设计（四）组织设计的任务组织设计的任务：组织结构图职务说明书相应地，有3个步骤的工作：1、职能与职务的分析与设计2、部门划分3、层级设计组织设计（四）组织设计的任务组织设计的任务：组织设计二、组织设计的原则1、分工原则：基本原则（教材没有）分工是为了提高管理效率，但物极必反。分工过度的缺陷：表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产品、旷工、高离职率等。在20世纪60年代已经在欧美表现出来。分工程度与管理效率的关系组织设计二、组织设计的原则1、分工原则：基本原则（教材没有）组织设计2、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的：组织目标的实现∴因事设职，事事有人做组织的再设计不一定总能招聘到合适的人选∴因人设职，人人有事做组织设计2、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计3、责权利对等原则有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务；有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。没有人应当对其不拥有权力的事情负责。组织设计3、责权利对等原则有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积4、命令统一的原则每位员工有且仅有一个直接上级。（1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链；（2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式；（3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作；（4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉；（5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。案例：1、人在职场之“越级上报”（见下页:力帆招聘驻保加利亚销售经理的测试题）；2、史上最牛的女秘书。组织设计4、命令统一的原则每位员工有且仅有一个直接上级。组织设计组织设计组织设计一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有效。格拉丘纳斯提出的数学公式：当控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。5、控制幅度原则（教材没有）组织设计一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有6、正确对待非正式组织的原则（教材没有）同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或因兴趣爱好一致而形成的非正式组织：有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合理引导，避免对立。组织设计6、正确对待非正式组织的原则（教材没有）组织设计第二节组织设计的影响因素权变的组织设计观：以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。组织设计的影响因素主要有4个：组织设计第二节组织设计的影响因素权变的组织设计观：组织设计（一）环境环境的不确定性一般环境对企业日程经营没有直接影响，但影响企业的任务环境。经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然任务环境对企业实现目标有直接影响的环境。供应商、顾客、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府结构等。组织设计（一）环境环境的不确定性组织设计复杂性高，更多的职位和部门，更多的综合人员，组织结构更复杂，集权化程度降低。变动性取决于构成要素的变化及变化可预测的程度。环境特点及其变化对组织的影响表现在：1.对职务和部门设计的影响。2.对各部门关系的影响。3.对组织结构总体特征的影响。环境稳定，则“机械式管理系统”权责分明，等级结构严密。环境多变，则“柔性的管理系统”。组织结构灵活，权责关系经常要调整，强调横向沟通而不是等级的纵向控制。环境的不确定性取决于环境的复杂性和变动性组织设计环境的不确定性取决于环境的复杂性和变动性组织设计二、经营战略按企业经营领域的宽度分两种战略单一经营战略：集权的职能结构多元化经营战略：分权的事业部结构组织设计二、经营战略按企业经营领域的宽度分两种战略组织设计按企业对竞争的方式和态度分3种战略1、保守型（防御型）战略：领导者认为环境较稳定，组织的目标稳定——保持生产经营的稳定和高效率。组织设计的特征：（1）集权（2）专业化分工（3）程序化、标准化的作业活动，规范化的规章制度（4）以成本和效率为中心的计划体制（5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位（6）信息沟通以纵向为主组织设计按企业对竞争的方式和态度分3种战略1、保守型（防御型）战略：2、风险型战略：领导者认为：动荡变化的环境，机遇与挑战并存目标：开拓创新组织结构的特征：（1）分权化（2）规范化程度较低（3）计划较粗泛而灵活（4）高层管理主要由市场营销专家和产品研发专家支配（5）信息沟通以横向为主组织设计2、风险型战略：组织设计3、分析型：介于保守型与风险型之间，目标：原有的市场要保住，同时开拓新兴产品和市场。组织结构特征：（1）既强调纵向的职能控制，又重视横向的项目协调；（2）对生产、营销部门实行严格的计划管理，对产品研发部门实行粗泛的计划管理；（3）高层管理层由老产品的职能部门和新产品的事业部领导组成；（4）信息在传统部门为纵向沟通，在新兴部门为横向沟通；（5）集权与分权结合。组织设计3、分析型：介于保守型与风险型之间，目标：原有的市场要保住，P296战略对组织设计的影响结构特征保守型战略风险型战略分析型战略权力计划管理高层管理者信息沟通集权为主严格工程师、技术专家纵向为主分权为主粗泛营销、研发专家横向为主集权与分权结合严格与粗泛联合组成纵向与横向组织设计P296战略对组织设计的影响结构特征保守型战略风险型战略三、技术的影响技术包括：物质生产技术、管理技术。厂房、机器、工具、知识、技能、生产工艺和管理方法等。（一）生产技术对组织的影响伍德沃德的理论：1950s，研究了工业企业管理幅度、管理层次、管理人员与事务人员比重、工人技术水平、沟通特点、生产类型、经营成效等。发现：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有系统的联系。经营成功的企业，其组织结构与其所属的技术类型有相互对应的关系；而经营部成功的企业，其组织结构通常偏离了相应的技术类型。成功的单机小批生产和连续生产的企业，具有柔性的组织结构，而成功的大批量生产的企业具有刚性的组织结构。组织设计三、技术的影响技术包括：物质生产技术、管理技术。组织设计表9.2企业技术类型单件小批生产1.按顾客订货单件生产2.技术负责的单件生产3.大型设备的分步骤制造4.小批量生产5.用于不同产品装配的大批量部件生产大批大量生产6.大批生产7.大量生产连续生产8.为销售作准备的大批量连续生产9.化工产品的成批连续生产10.固液气态的连续流水生产技术复杂程度低高组织设计表9.2企业技术类型单件小批生产1.按顾客订货单件生产生产技术对组织结构的影响随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。单件生产、连续生产的企业：有机式机构大批量生产企业：机械式结构组织设计生产技术对组织结构的影响随着技术复杂程度的提高，企业组织结构表9-3技术类型与组织结构间关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理者比重经理人员与全体职员比例技术工人数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239：1低低高少低高低柔性47484：1中等中等低多高低高刚性610151：1高高高少低高低柔性组织设计表9-3技术类型与组织结构间关系组织结构特征技术类型单件佩罗的理论（教材没有）打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系。他认为：部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。组织设计佩罗的理论（教材没有）打破了只在制造业内研究技术与组织关系的根据工作的多变性、可分析性，

把部门技术划分为4类常规型技术：工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化程度都较高的部门技术。工艺型技术：多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和灵活处理的部门技术。工程型技术：多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照公式化、程序化方式操作。非常规型技术：多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题。组织设计根据工作的多变性、可分析性，

把部门技术划分为4类常规型技术（二）信息技术对组织的影响信息技术提高了生产效率和管理效率。1.使组织结构呈现扁平化的趋势减少管理者2.对集权与分权产生双向作用要求给下属较大的工作自主权3.改善了各部门间及部门内工作人员间的协调4.提高专业人员比例组织设计（二）信息技术对组织的影响组织设计四、企业发展阶段的影响J.ThomasCannon的组织发展5阶段理论：创业、职能发展、分权、参谋激增和再集权5个阶段创业阶段：小规模、非规范，管理层级少，决策与执行往往集中于高层管理者。职能发展阶段：职能专业化，管理层级增加，规范化。分权阶段：组织结构以产品或地区划分事业部，以解决职能结构引起的问题。参谋激增阶段：为了加强对事业部的控制，最高一级行政主管增加了许多参谋助手。再集权阶段：分权与参谋激增所产生的问题促使高层再度集中决策权力。组织设计四、企业发展阶段的影响J.ThomasCannon的组织五、组织规模的影响组织规模的影响大型组织：规范化、复杂化、分权化程度较高，管理人员和层级较多；小型组织：规范化、复杂化程度较低，集权化程度较高，管理人员和层级较少。组织设计五、组织规模的影响组织规模的影响组织设计第三节组织的部门化组织的部门化：按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统一指挥。即组织人员和任务的横向分工。部门化的常用标准：职能、产品、地区。组织设计第三节组织的部门化组织的部门化：组织设计一、职能部门化按职能划分部门：业务活动的相似性。见下页的表。企业的基本职能：生产、营销、财务。辅助职能：人事、公共关系、法律事务等。还可进一步细分：如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。按照这种方法形成的组织结构即职能结构。是一种传统的、普通的组织形式。组织设计一、职能部门化按职能划分部门：业务活动的相似性。组织设计总经理公关、法律人事营销生产财务市场调查营销计划广告与促销销售管理销售采购生产工艺生产计划设备安装生产质量管理财务计划统计成本会计财务会计组织设计总经理公关、法律人事营销生产财务市场调查营销计划广告与促销销优点：（1）专业化分工的好处；（2）确保高层管理者的权威，以维护组织的统一性；（3）强化了控制，避免了机构重叠。缺点：（1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合；（2）各部门对利润的贡献很难区别，因而责任和绩效较难检查；(3)不利于高级管理人才的培养。组织设计优点：组织设计适应范围：适应于：外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企业。当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时，这种组织结构就不适应了。组织设计适应范围：适应于：组织设计二、产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关财务采购按产品划分部门按产品部（或事业部）划分的组织结构。适用于：大型的和多元化经营的企业。组织设计二、产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售优缺点优点：（1）多元化经营与专业化经营结合；（2）各部门成为一个利润中心，便于评估绩效，从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结构更合理；（3）也有利于部门间的竞争；（4）有利于高层管理者的培养。缺点（1）需要更多的“多面手”人才；（2）职能机构重叠导致管理费用增加；（3）各产品部的负责人拥有较大的决策权，增加了总部对其的监督成本，影响统一指挥。为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。组织设计优缺点优点：组织设计三、区域部门化按区域划分部门区域化的原因：A、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及时了解各地区情况，合理指挥；B、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管理的难度。在当代，这个原因更为重要。组织设计三、区域部门化按区域划分部门组织设计优点（1）分权给地区管理者，可以调动其积极性；（2）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。（3）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树立良好的信誉；（4）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。缺点与按照产品划分部门的缺点类似。组织设计优点（1）分权给地区管理者，可以调动其积极性；组织设计四、顾客部门化（教材没有）根据不同的目标顾客来划分部门。优点（1）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈；（2）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。缺点（1）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员；（2）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。组织设计四、顾客部门化（教材没有）根据不同的目标顾客来划分部门。组织五、流程部门化（教材没有）按照工作或业务流程来划分部门。适用于：人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。如：发电厂、政府的行政审批部门等优点：能够发挥人员集中的技术优势。缺点：部门间也会产生利益冲突；与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责；不利于培养“多面手”。组织设计五、流程部门化（教材没有）按照工作或业务流程来划分部门。组织六、矩阵组织实质：按职能划分部门+按产品划分部门。由纵横2套管理系统组成的矩阵型组织结构：纵向：职能系统设有负责职能工作的职能经理；横向：项目系统设有负责若干产品（或项目）的项目经理。项目没有固定的工作人员，而是根据工作需要从各职能部门抽调人员参加，完成项目后仍回原来的职能部门。组织设计六、矩阵组织实质：组织设计矩阵结构总经理研发部生产部市场部财务部人事部A项目经理B项目经理C项目经理组织设计矩阵结构总经理研发部生产部市场部财务部人事部A项目经理B项目最显著的特征打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属于2个甚至2个以上的部门。适用于：工作内容变动频繁，需要多领域技术知识的组织；一般组织中完成临时性工作任务的补充结构形式。组织设计最显著的特征打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统管理原则优点1、有效使用人力资源，并激发创造性。各职能部门的专业人员，是根据需要，从各部门抽出来组成项目组，共同完成项目。一方面可取得专业化分工的好处，另一方面可跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。2、信息传递快，增强组织的对外适应性。成员来自各职能部门，便于信息交流，克服职能部门间相互脱节的弱点。3有利于员工学会合作。组织设计优点1、有效使用人力资源，并激发创造性。组织设计缺陷1、容易出现责任与权力的不平衡。要求项目经理对项目利润负责，但人员来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权力的现象。2、隐藏着权力斗争的倾向职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。3、容易造成双重领导，使员工无所适从。4、员工是临时组成，可能影响责任心。组织设计缺陷1、容易出现责任与权力的不平衡。组织设计七、动态网络型结构（教材没有）以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。例如：耐克、埃默森无线电设备公司美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。优点缺点1、信息传递和反应快1、可控性差2、成本低2、风险大3、员工忠诚度低组织设计七、动态网络型结构（教材没有）以项目为中心，通过与其他组织建八、委员会组织（教材没有）委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员会等。可以是临时的：为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。也可以是常设的：组织设计八、委员会组织（教材没有）委员会：执行某方面管理职能并实行集（一）优点1、集思广益2、便于信息沟通和协调各部门的工作3、代表各方利益，从而协调各集团的利益和要求4、鼓励参与：使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激励他们的积极性和合作精神组织设计（一）优点1、集思广益组织设计（二）缺点1、议而不决，延误时间这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时，最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面的代表组成的委员会。2、委曲求全，折中调和3、权力与责任分离组织设计（二）缺点1、议而不决，延误时间组织设计（三）提高委员会工作效率的措施1、审慎使用委员会形式2、挑选合格的成员3、确定合适规模4、发挥主席作用5、考核委员会工作的效率组织设计（三）提高委员会工作效率的措施1、审慎使用委员会形式组织设计第四节集权与分权一、权力的性质与特征权力的一种定义：管理者影响别人的能力。类型：专长权因为具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权（魅力型权力）因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权（法定权）由组织地位所决定的影响力。这里只分析制度权。组织设计第四节集权与分权一、权力的性质与特征组织设计二、集权与分权的相对性需要研究：哪些权力适宜集中哪些权力适宜分散何种情况下集权多点，何种情况下分权多一些组织设计二、集权与分权的相对性组织设计三、组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因1.组织的历史；由小企业发展而成，中途也无其他组织加入，则集权倾向可能性更大。2.领导的个性；3.政策的统一与行政的效率。集权的优点：保证总体政策的统一性；保证决策执行的速度。组织设计三、组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因组织设计（二）过分集权的弊端对于规模大的组织：1.降低决策的质量；高管远离基层，层层请示汇报影响速度和准确性。2.降低组织适应能力；3.降低员工工作热情。组织设计（二）过分集权的弊端对于规模大的组织：组织设计四、分权及其实现途径（一）