第八章生产模式的演变及发展趋势优选ppt资料

第八章生产(shēngchǎn)模式的演变及发展趋势第一页，共71页。本章(běnzhānɡ)要点1生产模式的演变过程2先进生产技术3先进生产管理(guǎnlǐ)4敏捷生产5大规模定制生产实践行考察一些企业的生产现场第二页，共71页。1生产模式(móshì)的演变过程制造工业所经历的工匠式生产(shēngchǎn)模式向作坊式生产(shēngchǎn)模式的转变，是人类生产(shēngchǎn)模式第一次转变。本世纪20年代，福特发明了世界上第一条流水生产(shēngchǎn)线，福特建立的汽车装配流水线具有划时代的意义，它标志着作坊式的单件生产(shēngchǎn)模式演变成以高效的自动化专用设备和流水线生产(shēngchǎn)为特征的大规模生产(shēngchǎn)方式，这是人类生产(shēngchǎn)模式第二次转变。古代(gǔdài)工匠第三页，共71页。古代(gǔdài)作坊第四页，共71页。近代(jìndài)欧洲作坊第五页，共71页。表福特的T型轿车(jiàochē)年份零售价（美元）T型产品销售量1908850598619099501229219107801929319116904040219126007861119135501828091914490260720191544035527619163605770361921年迪尔伯恩工厂生产线上的Fordson拖拉机，1919年福特家族成立了福特汽车公司，1921年从该款拖拉机的生产开始(kāishǐ)使用了流水线生产。第六页，共71页。

自动化、有柔性、精简生产过程、以人为中心低成本、定制化、效率高、个性化大规模定制组织高度集成、信息共享、柔性高、技术复杂高度自动化、效率高、成本低、有灵活性低成本、效率高、分工细、柔性低、管理复杂手工操作、成本高、效率低、经验管理、技术低敏捷制造精益生产柔性自动化大批量生产手工制造1800191519601970198019902000时间特点图1生产方式的发展历程及其特点第七页，共71页。

大规模生产模式下的几种典型(diǎnxíng)生产方式（1）准时生产制(JIT，JustInTime)日本丰田汽车公司60年代提出。采用看板系统和倒流水拉动方式的追求零库存的生产管理模式，保证成品在销售时能准时生产出来并发送、组件能准时送入总装、部件能准时进入组装、零件准时进入部装、原材料准时转为零件。旨在消除超过生产所绝对(juéduì)必要最少量的设备、材料、零件和工作时间部分。它以不断地追求最优的生产系统设计和最佳的操作方法，以零缺陷为目标改善产品质量，以零库存为目标降低产品成本，通过减少准备时间、队列长度和批量缩短提前期。第八页，共71页。JIT的要素构成：JIT不仅是一种生产控制方法，还是一种管理的哲理。其基本目标是实现“准时生产”，即“需要的物品，在需要的时候，只按需要的量生产和提供”，其追求的是“零库存”。其主要构成包括:基于看板的生产控制，全面(quánmiàn)质量管理，全体雇员参与决策，供应商的协作关系。第九页，共71页。

平衡、连续流动最终目标消除中断，使系统就有柔性减少换产和交货时间消除浪费，提高资源利用率配套目标产品设计1标准部件2模块3设计质量过程控制1小批量2质量改进3生产柔性人员组织要素1交叉培训2不断改进3领导能力制造排程、排序与控制1排程与排序2看板系统3设计质量基本部图JIT的目标及基本构成第十页，共71页。我们需要(xūyào)精益生产吗？全球制造业产品技术创新制造技术创新生产效率生产周期质量水平信息化水平国内制造业生产效率生产周期质量水平信息化水平存在较大差距中国制造业的制造水平与全球水平有很大差距第十一页，共71页。（2）柔性制造系统(FMS，FlexibleManufactureSystem)英国60年代提出。按成本效益原则，以自动化技术为基础，以“及时”的方式适应产品品种变化的加工制造(zhìzào)系统。它以计算机控制，由若干半独立的工作站和一个物料传输系统组成，以可组合的加工模块化和分布式制造(zhìzào)单元为基础的，通过柔性化的加工、运输和仓储，高效率地制造(zhìzào)多品种小批量的产品,并能在同一时间用于不同的生产任务。这种分布式、单元化自主管理的制造(zhìzào)系统，每个单元都有一定的决策自主权，有自己的指挥系统进行计划调度和物料管理，形成局部闭环调节回路，可适应生产品种变换频繁的要求，使设备和整个生产线具有相当的灵活性。它是一种以信息为主与批量无关的可重构的先进制造(zhìzào)系统，实现了加工系统从“刚性化”向高度“柔性化”过渡。FMS主要体现了制造(zhìzào)系统的柔性观点。生产柔性的分类：技术路线柔性、产品柔性、产量柔性、计划柔性、设备柔性、劳动柔性、设计柔性、操作柔性等。发展为柔性管理的思想。第十二页，共71页。（3）一个流动(liúdòng)生产方式(SPS，Single-unitProductionSystem)日本70年代提出，是以JIT为原理，针对汽车生产提出的，是JIT模式中的一种形式。在生产过程中，通过指令流由后道工序对前道工序的拉动，通过不断的改善，“拉紧”生产链上的每一条物流链，按节拍一个一个地产出，整个生产线行同一台设备、实现(shíxiàn)劳动集成同步化均衡作业。其目的在于缩短交货周期，最大限度满足用户需要，降低库存和在制品，消除浪费，进而降低成本，提高企业竞争力。拉式流的物流和信息流如图1所示。第十三页，共71页。

第十四页，共71页。能实现提高劳动生产率和最大限度地满足顾客(gùkè)需求的双重目标的最佳生产模式是什么？即人类社会制造生产模式开始经历的第三次大转换：由大批量生产模式向追求速度、应变能力的敏捷顾客(gùkè)化批量生产模式转变。第十五页，共71页。第十六页，共71页。表2三种(sānzhǒnɡ)生产模式特点比较

作坊式生产模式大批量生产模式敏捷顾客化批量生产模式时代技艺经济（上世纪20年代以前）规模经济（上世纪20—90年代以来）知识经济（上世纪90年代以来）批量单件大批量中小批量单价高低低质量不稳定好极好交货时间长较长短柔性高低高技术手工技能大规模流水线自动化、信息化、智能化第十七页，共71页。

敏捷顾客化批量生产(shēngchǎn)模式产生的基础：（1）大规模生产(shēngchǎn)时代出现的先进生产(shēngchǎn)方式（2）先进技术（3）先进管理（4）环境变化

第十八页，共71页。图3敏捷(mǐnjié)顾客化批量生产模式产生的基础思想方法技术管理模式运作机制组织信息控制系统集成与整合供应链管理(SCR)成组技术（GT）大规模定制敏捷制造(AM)精益生产(LP)虚拟制造(VM)智能制造系统（IMS）绿色制造(GM)柔性生产系统（FMS）准时生产制（JIT）计算集成制造系统（CIMS）制造资源规划(MRPⅡ)流程再造（BRP）并行工程(CE)快速原型制造(RPM)物料需求计划(MRPⅠ)计算机辅助技术（CAX）企业资源计划(ERP)虚拟生产(网络化生产)敏捷客户化批量生产模式最优生产技术(OPT)环境变化第十九页，共71页。2先进(xiānjìn)技术2.1成组技术（GT）是20世纪50年代中期首先由前苏联的米特洛范诺夫针对中小批量生产根据零件相似性原理以成组工艺的形式提出的。其要点是根据零件在设计或工艺上的相似性原理通过编码技术把零件分为不同的零件族进行设计、加工(jiāgōng)和管理，以在多品种小批量生产中减少零件设计及其生产计划、生产管理、零件加工(jiāgōng)等的工作量，获得大批量生产的效果。第二十页，共71页。2.2最优生产(shēngchǎn)技术(OPT，OptimizedProductionTechnology)以色列70年代(niándài)提出。吸收MRP和JIT的长处，以相应的管理原理和软件系统为支柱。以增加产销率、减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。第二十一页，共71页。2.3绿色(lǜsè)制造(GMGreenManufacturing)（清洁生产）绿色制造(zhìzào)则要求企业在设计、材料、工艺，制造(zhìzào)等过程充分考虑环境保护和可持续发展。第二十二页，共71页。2.4计算机辅助技术(jìshù)（CAX）①CAD技术（计算机辅助设计）：应用(yìngyòng)计算机技术进行几何形体建模，参数化设计和绘图等。②CAM技术（计算机辅助制造）：将设计好的零件形成相应的加工方法和程序代码，并模拟制造过程。③CAPP技术（计算机辅助工艺规划编程）：对零部件进行辅助工艺编程。它能辅助设计人员编出一套加工过程方法，并形成一系列加工规范、详细步骤和加工量参数。④CAE技术（计算机辅助工程）：包括对产品和工艺设计方案进行模拟、仿真、分析和优化。⑤数控技术(NC)与计算机控制(CNC)：以计算机为控制装置，与数控机床结合实现加工制造自动化。第二十三页，共71页。⑥数据交换标准(DES)标准化是企业进入先进生产模式的基础，为此，必须发展数据交换标准。如产品数据交换标准STEP，超文本数据交换标准SGML及采用EDI规范。其中最重要的STEP作为一个国际标准，为产品全生命周期各阶段的产品信息建模与交换提供了基础，使企业之间通过网络共享产品数据成为可能。⑦产品数据管理(PDM)技术PDM是一种从数据库基础上发展起来的信息集成技术，用于管理与产品相关的所有信息和过程，使产品在其全生命周期内保持一致、最新、共享及安全，确保在正确的时间将正确的信息以正确的方式传递给正确的人，它主要体现了信息集成。PDM在企业的信息集成过程起到一个集成框架(kuànɡjià)的作用。各种应用程序诸如CAD/CAPP/CAM/CAE、EDA、OA、MRP等,都通过各种方式，如应用接口、开发(封装)等，直接作为一个个“对象”被集成进来，使得分布在企业各个地方、各个应用中使用的所有产品数据得以高度集成、协调、共享。第二十四页，共71页。

2.5虚拟(xūnǐ)制造（VirtualManufacturing）虚拟制造是以计算机仿真、智能推理和预测为基础，对制造信息进行动态操作，虚拟出“制造过程”及其“产品”，甚至还能虚拟出该产品的“消费”或“损耗(sǔnhào)”过程。这一技术以真实的制造信息驱动虚拟的制造设备，“加工”出虚拟的、却贴近现实的产品，并通过先进的传感技术和声像技术，构成先进的人机界面，将一个“看得见，摸得着”的虚拟“产品”呈现于人的感官、提供给虚拟的“消费”过程，或提交虚拟的“实验与分析”。第二十五页，共71页。分析引擎虚拟设备任务管理仿真管理虚拟现实接口模型数据库图虚拟生产线框架结构第二十六页，共71页。第二十七页，共71页。3先进(xiānjìn)管理3.1并行工程(ConcurrentEngineering，CE)是相对于传统的“顺序工程”而言的，其基本思想是尽可能用并行的方式代替顺序的方式，来优化工作流程，达到缩短生产周期的目的。它要求在产品(chǎnpǐn)设计的时候，就充分考虑到包括工艺、制造、装配、检验、维护、可靠性、成本、质量控制等产品(chǎnpǐn)生产周期内的所有因素，甚至还要考虑产品(chǎnpǐn)销售、维修、报废和回收等方面的要求。所以，在研究开发过程中，成立以产品(chǎnpǐn)为导向的，包括市场部、财务部、设计部、工艺部、采购部、制造部、销售部等跨部门的项目小共同进行设计，以便一次性地取得最优设计方案。第二十八页，共71页。并行(bìngxíng)工程的特点是:①在产品设计及相关过程上，由传统的串行方法变为并行(bìngxíng)方法；②在工作方式上，由传统的个人或部门的工作变为多学科人员组成的协同工作(TeamWork)，③在企业的组织管理上，由传统的面向功能的递阶组织结构变为面向产品的扁平化网络结构。

第二十九页，共71页。3.2物料需求(xūqiú)计划(MRP,MaterialRequirmentPlanning)物料需求计划，源于60年代美国，它是以计算机为基础的生产与库存控制系统，又称“按时间(shíjiān)分配的物料需求计划”，其特点是以物料清单BOM（BillofMaterial）为依据，以计划功能为核心，其主要作用是决定何时（When）、哪个对象(Who)需要何种材料(What)、数量多少(Howmany)，以支持生产作业调度与缺货的物料需求问题。MRP具体的计划与管理功能如下:(1)向生产供应部门提出准确和完整的物料明细表，以及它们需要的时间(shíjiān)。(2)充分利用库存来控制物料进货量和进货时间(shíjiān)，确保按期交货而又尽可能地降低库存。第三十页，共71页。(3)按产品的装配过程和零件的工艺路线确定每个计划周期对生产单位的生产能力需要量。(4)动态(dòngtài)跟踪计划的实施，根据实际生产进度和主生产计划的变化，调整、更新物料需求计划。主生产计划MPS物料单BOM物料需求计划MRP库存记录IR图MRP流程逻辑图第三十一页，共71页。3.3制造资源(zīyuán)计划(MRPⅡ，ManufacturingResourcePlanning)美国80年代初提出。而在闭环MRP的基础上，不仅涉及物料且将生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，是一个广泛的物料协调系统。MRPII的基本思想是通过科学的管理方法和工具，对企业的各种制造资源和整个生产经营过程实行有效的规划、组织、协调和控制，确保企业能连续稳定地进行生产，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本等等，从而提高企业的管理水平和整体素质。MRPII的计划与控制系统的关键(guānjiàn)部分主要有五个层次，以它们为主线贯穿于企业生产经营管理全过程。这五个层次是:①经营规划；②生产规划；③主生产计划；④物料需求计划；⑤车间作业管理。第三十二页，共71页。第三十三页，共71页。3.4企业(qǐyè)资源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)它是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，将客户需求和企业内部的制造活动及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全面向用户的管理思想。ERP的基本思想是将企业的运营流程看着是一个紧密相连的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。将企业内部分为几个协同作业的支持子系统，包括财务(cáiwù)、市场营销、生产制造、人力资源、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括竞争对手的监视管理。ERP的特点:(1)在管理功能上，MRPII只是ERP的一个子系统，它和其它子系统一起把企业所有的制造场所、营销系统、财务(cáiwù)系统紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多工厂、多点的跨国经营运作。第三十四页，共71页。(2)在应用环境上，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，从而满足了企业多元化经营的要求。(3)适时性强。能对每天发生和将要发生的事情进行分析，监控整个业务过程，快速作出决策。(4)应用对象扩大。将企业的内部资源同客户、供应商等外在因素有机地整合在一起，其目的是寻求(xúnqiú)企业从人财物到产供销的内外部所有资源的最佳配置和利用。它的应用已不限于制造业。(5)ERP系统技术支持的扩展。ERP系统是一个由多子系统构成的网络系统。网络体系采用浏览/服务器体系结构（B/S)，它兼备了集中处理模式和CIS体系结构的分布协同处理模式的优点。另外，现代制造模式的发展(如并行工程、精益生产、敏捷制造等)和人工智能技术的应用，进一步丰富了ERP系统的内涵。关系数据库技术、面向对象(OO)技术、多媒体技术以及电子交换技术(EDI)，为ERP软件的开发和应用提供了良好的支持环境。第三十五页，共71页。3.5业务流程重组(zhònɡzǔ)BPR业务流程重组方法的基本出发点是从面向职能管理转变为面向流程管理,对不同部门相同流程的业务只按照流程管理的思路进行描述,变复杂流程为简单流程。明晰企业有效运营的三大(sāndà)流程即:战略流程、客户流程以及保障流程。观念重建组织重建流程重建面向职能→面向流程新系统新系统图BRP实施体系结构图第三十六页，共71页。第三十七页，共71页。3.6供应链管理(guǎnlǐ)(SCM)(SupplyChainManagement)是20世纪90年代信息网络技术，特别(tèbié)是Internet的发展，在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。供应链管理是对由供应商、制造商、分销及零售商直至最终用户构成的供应链系统中的物流、信息流、资金流进行计划协调,控制和优化,旨在降低总成本的同时,提高服务水平的一种先进的管理模式。供应者供应者购买生产销售消费者消费者工业企业物流、价值流信息流图供应链系统的范围第三十八页，共71页。第三十九页，共71页。（1）“制造企业信息网络”在这个网络上提供集团成员的制造资源和专有技术，以便互相选择伙伴，建立动是联盟。第二十三页，共71页。第五十三页，共71页。是20世纪90年代信息网络技术，特别(tèbié)是Internet的发展，在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。(1)先进的设计技术与制造技术；大规模定制可以有效降低成本。（5）基于差异化战略获取竞争优势。4计算机辅助技术(jìshù)（CAX）第五十九页，共71页。福特从效率和利润分享的角度来解释这项新的工资政策。（4）全面质量管理和用户服务网络。敏捷顾客化批量生产(shēngchǎn)模式产生的基础：第四十二页，共71页。（1）“制造企业信息网络”在这个网络上提供集团成员的制造资源和专有技术，以便互相选择伙伴，建立动是联盟。图1生产方式的发展历程及其特点实现产品多样化，需要制造过程的灵活性和适应性，这与大规模生产方式是矛盾的。4敏捷顾客(gùkè)化批量生产模式4.1精益生产(LP，LeanProduction)90年代初美国提出(tíchū)。美国麻省理工学院研究者John给日本汽车工业生产管理模式界定的名称。可以表述通过系统结构、人员组织、运作方式和市场管理等各方面的改革，使生产系统对市场变化做出快速适应，并消除冗余无用的损耗浪费，以求企业获得更好的效益。精益生产是以整体优化为基础，科学合理地组织与配置企业拥有的生产要素，重点是精简一切不必要的生产环节和组织机构，消除生产过程中的一切不产生附加价值的劳动和资源；以人为中心，以尽善尽美为最终目标的一整套与企业内外环境相适应，将企业文化、技术运用方式和管理方法高度融合的综合生产体系。精益生产集中体现了现代生产管理的新思想、新观念，综合运用了现代管理最先进的方法和手段。第四十页，共71页。精益生产方式的主要特点是:(1)准时(zhǔnshí)化生产管理。（2）并行化产品开发。（3）区位化协作体系。（4）多元化的团队组织。精益生产体系准时生产JIT成组技术GT质量管理TQC计算机网络支持下的并行工作方式和小组化工作方式图精益生产的体系结构第四十一页，共71页。4.2虚拟(xūnǐ)生产虚拟生产是虚拟企业的最初形式，主要指业务外包。虚拟生产模式突破了企业有形的组织界限，采取网络化的动态联盟等形式来整合全社会的制造资源，把多家企业的核心资源集中起来，企业可以获得外部的生产、设计(shèjì)、营销等各种功能。它实质上是一种借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的资源配置模式。优点：第一，虚拟生产模式可以促进经营机制的转换。第二，虚拟生产模式可以避免重复建设，实现(shíxiàn)资源共享。第三，虚拟生产模式可以促进优势互补，降低经营风险。第四，虚拟生产模式可以强化企业问分工协作.减少交易费用。第五，虚拟生产模式可以满足用户个性化和企业独立性的要求。第六，虚拟生产模式可以缩短交货周期，快速适应市场变化。第四十二页，共71页。虚拟生产（网络化生产系统）的主要组成部分是:（1）“制造企业信息网络”在这个网络上提供集团成员的制造资源和专有技术，以便互相选择伙伴，建立动是联盟。（2）快速产品设计和开发网络。将不同单位的产品设计的各种工具和经验加以集成，采用并行工程的方法快速设计和开发产品。（3）“由独立制造岛”组成的产品制造网络。（4）全面质量管理和用户服务网络。（5）电子(diànzǐ)财务和人事管理网络。（6）制造工程信息的通讯。第四十三页，共71页。【案例1】耐克公司：虚拟生产的典范在20世纪70年代初期，耐克公司还仅仅只是一家销售日本运动鞋的小进口商，年销售额一直徘徊在2000万美元至3000万美元之间。到80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上，而且公司的业务范围已经从进口鞋的销售扩展到运动鞋的制造、设计、销售等方面。到1992年，耐克公司年销售额已达到10多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。那么，耐克公司是如何从一家默默无闻的小公司一跃成为闻名世界的大公司的呢？究其原因，其采用的虚拟生产的组织模式功不可没。菲尔·耐克一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养，这样(zhèyàng)，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。第四十四页，共71页。【案例1】耐克公司：虚拟生产(shēngchǎn)的典范既然菲尔·耐克将公司所有的资源都用于设计何营销上了，那么，其生产又是怎么办呢？此时，菲尔·耐克采取了一种向外部借力的虚拟化策略，这也是耐克公司虚拟生产的实质所在。所谓虚拟生产，其实是一种形象化的称谓。它的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。耐克公司的这一妙招，不仅使其节约广大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本(chéngběn)极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个主要原因。第四十五页，共71页。4.3智能制造(zhìzào)系统(IMS)90年代,日本提出一个名为“智能制造系统(IMS,IntelligentManufacturingSystem)”的国际性研究计划,在完成了可行性分析并确定组织结构后，于1995年正式起动。智能制造是在制造生产的各个环节中，以一种高度柔性和高度集成的方式，通过计算机模拟人类专家的智能活动，进行分析、判断、推理、构思和决策，并对人类专家的制造智能进行收集、存储、完善(wánshàn)、共享、继承和发展。IMS计划中有两个项目与敏捷制造有关，一个是自治和分布制造系统,另一个是较为长期的自治和分布制造系统,其副标题为生物制造系统。自治和分布制造系统重点在于系统集成技术和自治模块化结构的研究,强调系统应由可重复使用模块快速组成，当某一个模块被修改或置换时，不影响其他模块以及整个系统的正常运行，这一系统体现出了敏捷的特性。第四十六页，共71页。4.4计算机集成生产(shēngchǎn)系统(CIMS，ComputerIntegratedManufacturing)60～80年代日美提出。计算机集成制造系统是在自动化技术、信息处理技术和现代制造技术的基础上，通过计算机网络及软件将制造工厂包括设计、制造、装配、质量保证、物料传送等全部生产活动所需的各种分散的自动化系统有机地集成在一起，形成一种高效率、高柔性的智能化制造系统。从管理技术和方法上看，CIMS将准时化生产、精益生产、并行工程等技术部分或全部集成进来，达到了一个崭新的水平；从功能上看，CIMS将市场分析、预测、经营(jīngyíng)决策、产品设计、工艺设计、加工制造等企业的一切生产经营(jīngyíng)活动集成为一个良性循环的管理系统，使企业的管理水平达到了一个前所未有的高度。第四十七页，共71页。第四十八页，共71页。4.4敏捷(mǐnjié)制造(AgileManufacturing,AM)1992年美国提出，将先进的柔性(róuxìnɡ)制造技术，熟练掌握生产技能、有知识的劳动力和企业内部的灵活管理三者集成在一起，直接面向用户不断变化的个性化需求，完全按定单生产的可重新编程、重新组合、连续更换、信息密集的制造系统。被誉为２１世纪的企业战略，信息社会的企业模式。第四十九页，共71页。为如下几个方面:①虚拟企业②企业的敏捷性③顾客化经营战略。美国《下一代制造》报告提出以下与人员、业务过程、技术和系统集成有关(yǒuguān)的10个必不可少的措施，见表。第五十页，共71页。第五十一页，共71页。敏捷制造则是企业实现敏捷的生产经营哲学和制造方式:（1）以充分满足用户需求为目标。为此，企业提供给用户的不仅仅是产品或服务，而是一种能实现其需求的解决方案。（2）由于用户需求的多样化，因此企业为用户提供的解决方案应该随用户的需求而定制的。（3）市场机会转瞬即逝，为抓住这些短暂的机会，企业不仅需要集成自身内部所有资源，而且需要充分借用外部资源。（4）虚拟企业(VE)是实现企业核心优势集成的一种必要的新的组织形式它具有实现资源灵活配置、缩短生产周期和快速响应用户需求的能力(nénglì)。（5）信息是穿越VE中各分布式成员企业间物理障碍,实现敏捷的关键因素。第五十二页，共71页。体现上述概念和思想的敏捷制造方式，应具有以下特性:（1）需求响应的快捷性（2）制造资源的集成性（3）组织形式(xíngshì)的动态性（4）人力资本的柔性（5）利益机制的共赢性（6）产品/生产过程的重组性（7）工作机制的协同性（8）控制机制的分布性:敏捷制造采用分布式的控制机制，借助分布式信息网络，实现对敏捷制造作业和任务的监督控制。第五十三页，共71页。第五十四页，共71页。4.5大规模定制(dìnɡzhì)大规模定制结合了大规模生产与定制生产的优点，它基于标准件大量生产的基础上，通过灵活(línɡhuó)的改造组装形成满足客户个性化需求的满意产品。简单地说，大规模定制就是个性化定制（MassCustomization）产品和服务大规模生产。采用大规模生产模式的企业的共同目标是：以几乎人人都能买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务。2000年8月，“海尔”推出“定制冰箱”只一个月时间，就从网上收到100余万台定单(dìngdān)，相当于海尔1999年全年销量的1/3。第五十五页，共71页。定制化是通过了解客户真正需要什么，然后将它们生产出来。将个性化定制产品和服务和大规模生产两个长期竞争的管理模式综合起来，即采用大规模定制的生产方式。大规模定制充分体现了定制生产和大规模生产的优势(yōushì)，以顾客能够接受的成本，几乎为每一位顾客提供符合其要求的定制化产品。大规模定制是一种生产与服务新范式，是企业提供多样化和定制化产品与服务——客户获得个性化需求——企业更高的销售额和较高的利润获得——市场进一步细分化间良性循环的因素增强的完全动态模式。这种发展逻辑如图5-1所示，形成这种模式的原则详细描述如下：第五十六页，共71页。

图5-1作为动态系统(xìtǒng)的反馈圈的大规模定制新范式新产品大规模定制过程产品开发周期短产品生命周期短低成本、高质量的定制产品需求分化多元化细分市场产品技术过程技术第五十七页，共71页。•个性化产品的需求是不稳定的。过去对标准产品的大量需求以分割成对相似产品不同“风味”的需求。•由于需求的分化，统一的大市场已日益多元化。统一的市场变成很小的细分市场，市场正在向这样的顾客转移——他们需要高质量且更加接近他们个性化需求的产品。•按以前的方式已不能保持原有的利润，因此追求具有多样化需求的细分市场并尽量满足这些细分市场中不断变化的需求，似乎更为可取。•在生产中建立丰富多样化，不能通过专用的大规模生产技术来实现。实现产品多样化，需要制造过程的灵活性和适应性，这与大规模生产方式是矛盾的。•生产模式必须改变。现代生产模式是由市场和客户驱动的，必须以很短的生产周期生产大量不同品种、高质量的产品。这需要有通用机器设备和较高技能的工人。•由于新产品极大程度的满足了客户的需要，所以一般可以索取一些额外的费用。具有多种品种的产品能够以与标准产品相同或更低成本生产出来。•由于细分市场规模优势来越小且不断变化，只有以更快的速度生产更多品种的产品才能不断地取得成功。产品技术变化的速度日益加快，因此必须以同样的速度缩短产品开发周期。•随着产品开发周期的缩短，产品生命周期也在缩短。为了最大程度地满足客户的需求，产品技术也不断地改进(gǎijìn)和更新。第五十八页，共71页。(1)先进的设计技术与制造技术；(2)主要包括涉及产品整个生命周期内的各种资源或活动过程的有创新(chuàngxīn)的管理结构和组织,即广义上的管理技术；(3)有知识、有技能且被正确授权的人。奠定获得竞争优势的基础上述3大要素的体系结构如图4所示。第五十九页，共71页。第六十页，共71页。大规模定制生产模式结合了定制生产和大规模生产两种生产方式(shēngchǎnfāngshì)的优势，在满足客户个性化需求的同时，保持较低的生产成本和较短的交货提前期。表5-1大规模定制模式与大规模生产模式对照

大规模生产大规模定制管理理念以产品为中心，以低成本赢得市场以顾客为中心，以快速响应赢得市场驱动方式根据市场预测安排生产，属推动式的生产方式根据客户定点安排生产，属拉动式生产方式核心通过稳定性和控制力取得高效率通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化战略成本领先战略：通过降低成本、提高生产效率获取竞争优势差异化战略：通过快速反应、提供个性化的产品获取竞争优势目标以低价格开发、生产、销售、交付产品和服务以多样化和定制化开发、生产、销售、交付顾客买得起的产品和服务第六十一页，共71页。

主

要

特

征订货按照企业生产的产品满足客户订货要求按照客户订货组织生产，满足客户个性化的要求设计针对某一产品设计，产品系列趋于增大，零件数量增加，零部件标准化程度低针对产品簇设计，设计任务模块化，零部件标准化程度高，模块重用率高制造针对某一产品优化配置，大批量生产产品，制造自动化、智能化合理的物流配置和通用性强的工艺，以批量生产的效益生产各种产品，制造虚拟化、网络化、个性化生产时间产品单一、产品开发周期长、产品生产周期长产品随客户需求而变、产品开发周期短、产品生产周期短技术信息技术、标准化技术、快速制造技术信息高速公路、产品变量结构模型、标准化技术、可重组制造系统设备机器设备专用，设备调整时间长，调整费用高柔性的机器设备，设备调整时间短，调整费用低成本低成本低成本质量质量稳定、标准化的产品和服务高质量、定制化的产品和服务销售客户和企业以关系为纽带，关心的是如何推销已有的产品客户和企业以技术为纽带，关心的是如何采用适用技术满足客户的需求服务难以达到客户十分满意客户充分满意对人的要求专业化、多面手、责任感强协调能力强，创造性好适用范围需求稳定、统一市场需求动态变化、多元化的细分市场第六十二页，共71页。

大规模定制(dìnɡzhì)生产模式具有以下主要特点：（1）大规模定制是以顾客需求为导向的需求拉动型生产模式。（2）以模块化设计、零部件标准化为基础。（3）现代信息技术和网络技术是实现(shíxiàn)大规模定制的基本平台。（4）大规模定制的生产系统是一种基于先进制造技术的敏捷制造系统。（5）基于差异化战略获取竞争优势。（6）以供应链管理为手段。第六十三页，共71页。大规模定制既保留了大规模生产(shēngchǎn)地低成本和高速度，又具有定制生产(shēngchǎn)地灵活性，将工业化和个性化比较完美地结合在了一起。

是企业参与竞争的新方法，是关于企业如何获得成功的一种新的思维模式。大规模定制是以客户可以支付的价格并以能获得一定利润的成本高效率地进行产品定制，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足客户个性化的需要。定制产品比标准化产品有更大的价值——他们更接近个性化需求。大规模定制可以有效降低成本。大规模定制生产(shēngchǎn)通过互联网使供应商、制造商、经销商以及顾客之间的关系更加密切。借助于互联网和电子商务大规模定制可实现消费者、经销商和制造商三方“共赢”。第六十四页，共71页。

图5－2大规模定制(dìnɡzhì)的优势大规模定制生产品种多个性化成本低效率高交货快大规模生产定制生产品种单一标准化成本高效率低交货慢第六十五页，共71页。【案例(ànlì)1】戴尔面向大规模定制的供应链管理总体模型为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，戴尔通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务(fúwù)（乔·吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构，如下图所示。第六十六页，共71页。第六十七页，共71页。思考题1现代技术(jìshù)对生产管理有何影响？2先进管理理论与方法有哪些？3如何理解敏捷顾客化批量生产模式？第六十八页，共71页。先进(xiānjìn)制造技术的发展趋势?1信息化/智能化/集成化环保化2网络化/集成化/绿色(lǜsè)化/极端化/智能化3精密化、柔性化、网络化、虚拟化、智能化、清洁化、集成化、全球化4“数”是发展的核心,“精”是发展的关键,“极”是发展的焦点,“自”(自动化）是发展的条件,“集”是发展的方法,“网”是发展的道路,“智”是发展的前景,“绿”是发展的必然第六十九页，共71页。管理名人传记(zhuànjì)－亨利·福特亨利·福特（HenryFord，1863—1947）——20