程旭著《企业思想家》第7章冯仑

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业程旭著.企业思想家中国最具思想力的企业家和他们的财智人生下.中信出版社,2011.05.第七章：企业与企业家万通冯仑前言：如果说对近代中国企业史的观察是冯仑思考的纵坐标轴，那么对欧美企业史的比较性分析是他的横坐标轴。站在这样开阔的地带，冯仑理所当然成为当代中国企业和企业家的发言人。和那些单纯追求工具理性的商人有所不同，冯仑更加关注中国企业家整体意义上的价值，在所有企业范式中，他把企业和政府关系当成了中国企业史的第一主题。沿着这样的路径，多年以来，冯仑嬉笑怒骂、插科打诨，他的思想成了中国商业一道独特的风景。第一节：企业“原罪”作为市场的主体，企业经营活动，最终目的是为了谋求利益最大化。日本经营之神松下幸之助说：“企业最大的资产是人。”被誉为“商业思想家”的冯仑现任万通地产董事长，他对于企业经营的思想智慧就是万通最大的资产。冯仑之所以被誉为“商业思想家”，是因为他的身上体现了当代民营企业家的典型特征，既强调暴利资本，又崇尚社会理想，既有“流氓”习气，又具“古风”精神。冯仑说：我也是一个盖上了时代印戳的人，在我自己眼里，我现在是资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，流氓无产阶级的生活习气，传统士大夫的精神享受。冯仑在1991年创办“海南农业高技术投资联合开发总公司”，挂着“农业开发”的羊头，做着“房地产买卖”的事情。他以3万元注册公司，接着靠“忽悠”吸引了500万的融资，再以500万为抵押，从银行借贷1300万，然后通过炒房炒楼获得巨额财富，赚得了他的第一桶金。后来，海南房产泡沫来袭，冯仑适时撤出，挥师北上。1993年6月26日，冯仑在北京注册成立北京万通地产股份有限公司(以下简称“万通地产”)，是以民营资本为主体的大型股份制房地产企业。万通从一创立就把自己的生日(9月13日)确定为“反省日”，以求自警自省、不断进步。在反省企业经营出现的问题中，冯仑最早提出私有企业有“原罪”的说法。他所说的“原罪”包含两层意思：一是指民营企业最初逻辑上的发展悖论；二是体制环境中一些不妥的制度安排——企业成立之时的政策环境导致了企业的病态行为，正如不规范产道产生了畸形婴儿一样。可见“原罪”既归咎于企业内部发展逻辑、运维思想的问题，也归咎于外部的制度安排、体制环境。不同的经济发展时期都会涌出大量的创业者，创业就要进行原始积累、谋求第一桶金、在现有体制下生存，因此企业的“原罪”不断重复上演、升级蜕化。所以，企业要获得长久发展，就要对“原罪”进行治理。在原罪治理中，要勇于进行自我改造、吐故纳新，最终达到“洁源清流”。不仅如此，企业自觉治理“原罪”，还有利于塑造企业的道德和公益形象。在我国，房地产行业是一个特别敏感的行业，因为它关系民生、社会稳定和物价通胀等问题，国家房产政策频出就是为了对其进行规范引导、治理暴利、促进和谐发展。“原罪”对于房地产企业的危害主要表现在财务危机上，在不成熟的体制下追求盲目发展，往往导致高负债、高风险。冯仑说，“原罪”引发的财务危机就是高负债、高暴利、高风险，结果只能是“以老板为市场，以银行为客户，以笼络为管理，以调账为经营”。针对开发商是否存在暴利的问题，冯仑说：(房地产)相当于去看别人结婚，都说是幸福的，因为你看到新娘最美丽、新郎最温柔的一面，那么5分钟之后是不是幸福呢?结婚之前是不是吵架，结婚之后是不是闹别扭?不知道，因为大家没看到。我们现在看到的都是房地产在洞房的状态，但我知道，在入洞房之后的时间多数都是熬着的。冯仑所说的“熬着”，就是坚持不懈地进行自我反省、检查和体悟，进行自觉思考、自觉创新的行为，这种创新思考的结果是要规范企业的经营行为，如万通地产在收缩战略中砍掉与房地产无关的产业和项目，好比给脱缰的野马套上一条绳。目前，通过对企业“原罪”的治理，万通似乎解决了“原罪”对企业发展的影响，获得了“轻松快活”的生存和高速的发展。冯仑表示：“在2010年以前，我们努力保持每年不低于50％的增长率，在2010年以后，增长幅度会往下有所调整，因为基数变大，但不会低于国民经济整体发展速度。”在企业发展中，万通地产秉持“前瞻、创新、合作、团队”的核心价值观，以“创造最具价值的生活空间”为使命，致力于成为一流的、符合国际管理规范的、受人尊敬的专业房地产公司，致力于成为中国房地产高端市场第一品牌。万通地产自从有了自己的“原罪”认识之后，很快找到了根治“原罪”的正确方法，那就是人们通常所讲的“四化”：资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化。资本社会化1997年，万通完成了“资本的革命”，即资本社会化，成为股份制公司。冯仑的资本社会化，主要是通过向社会募集资金、上市融资，以及通过中城联盟扩大融资渠道和讲行“大房产”投资等手段实现的。在企业发展初期，冯仑下定决心调整资本结构，解决短贷长投的矛盾。比如，控制投资总规模，改变投资方式，杜绝负债投资特别是短贷长投的愚蠢方式。在万通发展攻坚阶段，冯仑加快了集团国际化的步伐，扩大与国际资本的合作，进入国际资本市场。目前，冯仑加强对各种金融工具的有效运用，增强了万通在国内资本市场的力量。向社会募集资金，就是通过较好的房地产项目，吸引别人投资，从别人那里拿钱。冯仑认为“拿钱”要先谈理想、谈回报，再回归现实、提出要求。冯仑说：做生意，从别人那里拿钱，无异于夺人贞操……就那么一句，不会说，说一辈子也说不出来；会说，3分钟就能将这句说出来……尽管时间少任务重，但绝不能照直说：“我就缺钱，你给我投钱。”这就像谈恋爱，不能照直说：“我就缺个老婆，你干不干?”还得先要谈风花雪月、谈理想、谈未来，而最后实际就缺一个老婆。如果在社会上融资不成，创业者只能自主进行原始积累。冯仑认为，创业者的原始积累就是从“好人”成为“圣人”的过程。冯仑说：对于刚从大学毕业的创业者而言，最基本的是做一个好人；如果能突破好人，那要成为能人；而能力超群的成功者就是创业英雄；如果坚持下来，就能从伟人变成圣人——这就是伟大的创业者经历的全过程。上市融资，就是通过上市，由股民自由买卖，从而获得大量经营资金。对于公司上市融资实现资本社会化，冯仑认为：“在取利过程中，如果你是依法挣钱、依法纳税，这个取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。比如说社会发展方向，股东要分红、员工要发工资、改府要纳税，这就是义，而且，往往只有你先接受义之后才能挣大钱。”万通是“中国城市房地产开发商策略联盟”(简称中城联盟)的联合创始企业和轮值主席单位。中城联盟成立于1999年12月，由深圳万科、北京万通、河南建业、沈阳华新、华润置地、天津顺驰等一批中国较具市场影响力的房地产企业共同发起，是一个开放性的策略联盟。其目标是建设一个市场化的平台，通过信息交流、共同培训、联合采购、集体融资和联合开发等深层次的合作，推动建立行业秩序和公信力，引导并规范中国的房地产市场。中城联盟的核心就是集体融资和联合开发。冯仑认为，房地产企业利用集体融资，就是不断利用“三个钱包”来经营事业。冯仑说：人(也可以指一个公司)一生会有三个钱包，他可以使用三种钱。一个是现金或资产，这些东西是物化的，可以看到，比如在银行存了100万。第二个钱包是信用，别人口袋里的钱你能支配多少，比如我给某某打电话借100万，结果下午钱就到账了。第三个是心理的钱包，有人花100万，觉得挺少的，因为他有一个亿；有人只有1万块，花了9999块，心想完蛋了，要破产了。同样一种花钱方式在不同情境、不同心态下，你感觉钱的多少是不一样的。比如，在困难的时候，一块钱对你而言可能顶100万；当你有一个亿的时候，就觉得100万也似乎不是钱。所以，人一生就在不断翻动着这三个钱包里的钱。冯仑进行“大房产”投资，就是通过投资房地产的相关产业，让企业获得持续发展，比如在工业、农业，旅游业发达地区进行“生态健康社区”的建设等。2010年1月4日，国务院发布了《国务院关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》，提出将在2020年将海南初步建成世界一流海岛休闲度假旅游胜地，使之成为开放之岛、绿色之岛、文明之岛、和谐之岛。从1999年开始，海南用了整整8年时间才处理完积压房地产的工作，而20世纪90年代海南泡沫对金融界的影响持续至今。自“国际旅游岛”的思路出台之后，饱尝房地产波折的海南开始了新一轮悸动。是投资圣地，还是新一轮泡沫?冯仑认为，房地产业不应该是一棵参天大树，它应该是爬山虎，只有工业、农业、旅游等各行业发展起来，房地产才能发展起来。因此，海南要重新发展房地产，必须有工业、农业、旅游等各行业发展来带动，否则还是泡沫。冯仑回归海南战略，不再像以前一样短贷长投，单纯作楼盘整改，而是通过综合性项目，服务工业、农业、旅游业。2009年6月10日，中体产业和万通宣布海南三亚海棠湾一个高端体育文化休闲综合性项目正式启动，该项目名为中体奥林匹克湾，由中体和万通共同出资，成立三亚中体万通奥林匹克置业有限公司进行运作；公司注册资本为5000万元，股权比例为中体产业及其子公司占51％，万通地产占比49％。整个项目初步计划投资达52亿元。冯仑进行“大房产”投资不仅表现在打造体育文化休闲综合性项目，还表现在与行业发展巨头联手打造综合性工业社区上。2009年7月，万通收购了万通工社(TCL华东最大的生产基地)，将其重新开发包装成一个以工业生产为主，包括研发、餐饮娱乐等功能的综合性工业社区。正如冯仑所说的，万通要用未来5-10年时间成为一家国内领先的房地产投资公司，“吃软饭，挣硬钱”是万通的下一个大目标。在冯仑看来，从筑巢实业公司升级到投资型公司，就是“吃软饭，挣硬钱”模式——“吃软饭”就是利用别人的钱，“挣硬钱”就是房地产业创造价值的过程。冯仑认为，房地产业创造价值可分为三个阶段：第一阶段属于制造业，挖坑盖房，靠成本和规模竞争，挣的是“硬钱”；第二阶段属于服务业，比如把TCL的工业园重新包装以提高出租率和租金，靠的是物业运营能力；第三阶段叫做财富管理和资本管理，比如发信托、发债券，实现资产证券化，前提是物业的租金好、租期长，比如将工业地产做成房地产信托投资基金打包上市便是其中一种方式。公司专业化在冯仑看来，万通的专业化主要是指公司专注于房地产行业，做到房地产专业化，如万通发起的“新住宅运动”、“绿色节能建筑”等。公司专业化是很多企业都想达到的理想状态，因为专业化发展有利于提高公司的生命力。一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。此外，公司专业化发展还有利于克服企业生命周期，让企业获得安全的增长，而不至于发展太快，盛极而衰。冯仑说：企业有四条命，分别取决于政府、自然界、技术创新和周期。政府、自然界、技术创新让你死，你都无法逃脱；你唯一能克服的，就是周期。我们就不做最快的增长，而做安全的增长，这样我们才能在不同的周期之间找到发展的空间。在中国婚恋观中，普遍的看法是有房才有家，有房才有迁户的地址，房代表财富和身份。所以，中国人对住房的需求很多时候都是刚性的。正是因为如此，冯仑幽默地说，未婚女性刺激了中国的房地产需求。为了把这些新人的“婚房”建好、建得更加专业一些，冯仑忙着发起“新住宅运动”，构筑“中城房网”。冯仑解释说，新住宅的建设将有别于以前住宅产业当中不负责任、粗制滥造、不讲建筑风格、不讲人性化需求、不讲究人和环境和谐统一、不讲究科技进步对人类生活的影响。因此，万通要做出～些示范社区和典型作品，建立新的居住环境和新的生活方式。2009年年底的哥本哈根气候大会让全球正式进入低碳时代，我国房地产行业碳排量超过总排放的25％，中国作为碳排放大国，也因此迅速出现了跑步进入地产低碳时代的迹象。早在2008年，万通地产在当年的万通反省会上，就正式确立了“绿色价值观、绿色行为方式、绿色产品与服务”的绿色公司战略，并把该战略作为万通地产的一项长期、根本战略来推进。在低碳时代，粗制滥造的低端行为和高能耗的高端住宅，都不是正确的发展方向。冯仑认为，在土地储备方面，不是越多越好，而是谋求在单位面积上造就“领先性”绿色生态住宅，才能保持竞争优势。2010年3月，万通地产在北京万通中心举行了“2010新品发布会”。此次发布会展示了万通地产绿色新产品的三个精品：北京万通天竺新新家园、天津万通生态城新新家园和北京的绿色试验产品“万通绿色原型屋”。冯仑通过拨付专门的研发经费，实现了绿色产品的研发与落实。万通地产决定，每年要拿出营业额的0．5％作为推动产品研发的经费，目前产品研发的重点将会聚焦在绿色节能和生态建筑上。2010年3月，绿色地产与社会可持续发展论坛在上海环球金融中心举行。冯仑表示，绿色节能建筑在中国刚刚开始，所有的企业目前最重要的是交流、引进和合作；而从成本来看，企业要达到国家绿色三星标准，意味着每平方米要增加300～500元的成本，而现在最主要的还是企业在埋单，因此希望随着未来的发展，政府能够承担一部分，而不希望全让消费者埋单，否则绿色地产只能诱发房地产新一轮的涨价。万通是一个非常专业的公司，尤其有很强的市场操作能力。中国安居工程已经从福利分房进入商品房时代，房产作为一种商品在市场上自由流通，只有保证品质、引导消费潮流，才能满足人们日益增长的消费需求。万通在房地产行业做到了专业化，与时俱进，所以能够获得安全性增长。经理职业化经理职业化，就是在企业经营与管理上，引进职业化团队进行专业耕作。中国的经理职业化和美国的情况有天壤之别，所以在中国创办企业要注重练就“中国功夫”才能获得成功。冯仑说：在中国民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有《公司法》以及企业不规范的时候。就我个人而言，我希望对万通的影响是阶段性的。比如万通在美国的公司，我希望把万通做成美国式的佘司。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第二，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、股东意志来设计的。中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，就是说我是以法来“制”你的，不是“制”自己，自己在法外。在冯仑看来，“经理职业化”就是随着法制环境、市场环境、竞争环境的完善，创业者和管理者要适度分开；在公司的发展过程中，创业者对公司的影响越来越小，而管理者的经营能力越来越强。冯仑认为人不能成为神，也很难成为伟人，不少创始人由于眼光、经验和身体的局限，把公司发展的上升空间给封住了，所以只能通过“经理职业化”，利用“外脑”来助推企业发展。万通之所以进行“经理职业化”，是由于它的“资本社会化”决定的。万通成立之初，就是经理职业化的开始。当年，冯仑、王功权、王启富、刘军会合海南体改所的易小迪、潘石屹成立了海南万通，人们称之为“朋友型公司”。从那时起，冯仑就成了万通的精神领袖，为万通立下了一系列“军规”，如正派执著、有责任感、有理想、有牺牲精神等。冯仑认为，万通培养出了一批老板是“经理职业化”的结果，这让很多万通人会管理、能做事，有了做老板的遗传基因。“经理职业化”的管理核心就是境界高、能牺牲、志向远。境界高，是指管理者的思想觉悟高，能透过现象看本质，为企业发展制定相应的战略目标和发展规划，并带领部属通过切实有效的办法，逐步实现企业愿景。正所谓“你境界高，大家都高，合作空间才大”。能牺牲，是指管理者对利益的权衡，有舍才有得。1993年海南房产危机，万通做到70亿后开始收缩战线，砍掉了所有的多元化业务，只做房地产，而且只做在北京的一两个房地产项目，确保现金流。“能牺牲”的第二个境界是“敢牺牲”。“能牺牲”是企业作好了防范风险的准备，而“敢牺牲”就是主动进行妥协，不要盲目追求自由扩张。坚持牺牲精神，是解决危机的唯一秘诀。冯仑说：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”追求自由是人的本性，之所以吸取老庄的思想是适应环境的需要，男人的妥协也要有个台阶。伟大的人说要征服世界，但还有伟大的人说不争即争。其实，解决危机的唯一秘诀就是牺牲。每次危机都有利益权衡，不敢牺牲就没有胜利；中年男人要保持这种牺牲精神，坚持理想是唯一的心理支撑。志向远，就是管理者要有意志力，做的事情能经受住时间的考验，就像千里马一样，靠的不是速度，而是耐力。正如冯仑所说，人的差别不在于他是否经历很多事情，关键在于他的坚强和意志力，所以说伟大从来就不是设计出来的——伟大是熬出来的。志向远的管理者能在历史的大背景中看待问题，不怕经受眼下的委屈，即使要做作出牺牲，那也是历史的代价，而活下来则是时代优胜劣汰的结果。冯仑说：历史就是要委屈一些人，它让你死，你就死了，这就是历史的代价。对于历史的进步来说，个人不能有公平不公平的情结，如果牺牲你，就牺牲你了，对于历史的进步来说，这是太小的一件事。如果剩下来了，也不是个人的能力，而是大时代的选择，所以要惜福感恩。志向远的管理者既有长跑的毅力，又有正确的方向。冯仑说，人的事业是场马拉松，在每一个弯道处，前后的次序都会有所变化，但最终跑到底的是最有毅力而又不跑错方向的人，而不是某一段跑得最快的人。冯仑认为，万通“正确的方向”就是以全球市场作为万通地产经营的平台，从国际视野出发来审视国内市场，以国际标准制定公司经营准则；同时还要以中国的优秀文化内核为基础，始终体现中国企业的经营追求和风格特色。发展本土化冯仑在著作《野蛮生长》中论及房地产开发时，强调地产开发的本土化——只有本土化发展才能“创造最具价值的生活空间”。发展本土化，就是企业利用本土优势资源进行战略规划，确保在本土市场上的领先地位，而不是盲目追求国际化。这是一种主场竞胜心态，在主场保证不能输给别人，才能为客场作战提供经验和信心。正如冯仑所说，如果在这么熟悉、有竞争优势的本土市场上都不能做老大，怎么发展到人家那里去?正所谓“人必自强而后强人”。发展本土化，是按市场规律办事，而不是为了“享受东奔西突的感觉”，也不是豪情万丈地走出去，然后又铩羽而归。冯仑从事房地产行业19年，深入研究过世界范围内的房地产公司，发现房地产业是全世界产生华人富翁最多的行业，而他们的资产、客户和业务70％都在本土，这是有规律的。在冯仑看来，万通要了解这个规律，按规律办事，至少要把自己713％的业务放在本土，发展本土市场。他认为，万通不盲目强调国际化，而把本土化作为发展路线并广为宣传，是基于万通人对国际经济舞台和华人企业历史的客观评判，加之吸取这些年来盲目国际化、赶时髦带来的惨痛教训。万通始终是中国的企业，首先应是中国市场经济舞台上的佼佼者，然后才谈得上扬威海外、振兴中华。发展本土化，在体制的不合理安排下学会妥协、生存和守正出奇。冯仑认为，“守正出奇”就是民营企业发展本土化的方法。所谓守正，就是要遵守各项法律政策，70％要做正，30％可以变通。所有企业在成长过程中都将面临很多灰色的东西．只能说万诵存这些企业里面是做得最少的，而且是能不做就不做，所以一直没有出事。万通很少靠个别官员的支持，没有什么所谓的后台。2009年7月，万通以4.8亿元的价格获得河北省香河县四宗国有土地使用权，万通地产“大京津战略”明显提速，进军京津枢纽已成定局。多年来，万通地产立足于环渤海、深耕京津、定位高端地产的战略眼光获得了巨大成功，为企业战略布局确立了坚实的基础。“大京津战略”就是发展本土化的重要表现。京津地区政商活动频繁，所以万通以高品质、高定位的“高端地产”服务于“北京达官”和“天津贵人”。第二节：政商关系的隐忧政商关系，本质上是政治和经济的关系。冯仑认为处理好政商关系，就是企业家学会与政策法律、国有资本和政治家打交道。冯仑说：政商关系有三个方面。首先是讲我们和政策法律的关系，在这方面，我说了这句话：听党的话、按政府的要求办。第二，我们和国有资本的关系，就是民营资本和国有资本，这个关系应该是混合经济。就像我们和泰达的关系。这个政商关系不太困难。第三是企业家和政治家的关系，这个要小心。你既需要政治家和你有一个好的互动，但又不能变成一个互相交易的关系。所以我们要处理好这三方面的政商关系：和政治家、资本、政策怎么打交道。万通与泰达的关系，就是股份制企业与国有资本的关系。目前，万通的资本控股股东有1130个，其中大股东之一就是天津泰达集团有限公司（管理国有总资产1005亿元)。2004年，泰达集团成为万通股东，6年来双方一直保持着良好的合作关系。每年的5月28日上午10点，万通集团的股东大会都会准时召开。开股东大会就是为了给大家分红——上午开完会，下午股东们的分红就拿到手了。按时分红是冯仑与生意伙伴保持良好关系的秘诀。他认为，股份制企业的责任就是要按时分红，要充当能干的好人，把所有问题都自己扛，为投资者谋求最大回报。除了保障投资者收益外，企业还要有“负责的精神”，就是要“没事儿找事儿，把别人的事儿当自己的事儿，把自己的事儿不当事儿”。万通在天津中新生态城新新家园做了一个绿色三星标准住宅项目，这些标准使得平均成本要高15％，用冯仑的话来说，“绿色环保是地球的事儿，我们也要管”。万通建造“绿色环保”房地产，就是听党的话、按政府的要求(特别是碳减排方面的要求)办事，所以在政府方面获得了一定的支持。这也有利于维系与政府的良好关系。冯仑认为，在资本运作中，企业可以通过兼并、重组等方式进行资产配置活动，但是报批程序需要通过多部门审核，时间太久(一般为8个月到一年不等)，不利于抢占市场先机。所以，企业要用创新的方式与资本市场打交道。2010年5月，在“第四届中国上市公司市值管理高峰论坛”上，冯仑说：(企业)与资本市场打交道，就是用创新应对，上三个台阶。第一台阶，大规模获得便宜土地；第二个台阶，快速地制造，比如住宅产业化、降低成本，再有资本市场的支持，当然还有每年房价要涨lo％～15％，如果这个前提不存在，这部分的商业模式就面临一个巨大的挑战；第三个台阶就是资产管理，把好的运营的不动产作为金融产品。冯仑认为，人一生有四个必修课(大家不一定要去做)，一是坐牢一年无罪释放，千万别埋怨政府，这一年让你想清楚了是非；二是癌症误诊，知生死；三是离异无子女，知爱恨；四是SARS误诊，知人心不古、世态炎凉。人必须要有特别的经历才明白道理，才不紧张。其中第一课就是处理好政商关系，要明白政府不是万能的。企业要想处理好政商关系，就要妥善处理企业和政策、企业和资本、企业和政治家的关系。创业19年来，冯仑坚持与这三方打好交道，努力维系好各方关系，让万通左右逢源，获得高速发展。企业和政策国家政策对于企业的发展往往起着决定性的影响。例如，我国1993年颁布((公司法》之后，私人投资才成为合法的资本活动，民族资本和民营企业才真正运作起来。现阶段，对于民营企业与政府“离不开、靠不住”的关系，冯仑作了详细的解释。冯仑说：所有企业在创业、发展过程中，跟相关权力打交道的时候，实际就是“离不开”的关系。我们的改革是渐进式的，社会资源的分配市场化，行政部门也分配很多资源，所以关系是不能离开的。所谓的“靠不住”，是因为政策在变，在跟相关部门配合的同时，也要紧跟市场、靠客户。所以我们就是听党的话，按政府要求办，跟市场走，这就是我们的原则。万通听党的话、按政府要求办，表现在发展低碳绿色建筑方面。2008年中华人民共和国住房和城乡建设部向各省、自治区建设厅和直辖市、计划单列市建委(建设局)及有关部门、新疆生产建设兵团建设局印发了《绿色建筑评价技术细则补充说明(规划设计部分)》的通知，要求建筑企业参照执行。据此，万通严格按照“绿色建筑评价细则”，开发绿色房产。2010年8月4日，中国住房和城乡建设部网站对外公示了通过绿色建筑标识评审项目的名单，万通地产位于天津中新生态城的万通生态城新新家园通过了三星标识的评审。三星标识是目前我国建筑业最高水平的绿色认证，表明建筑在环保、低碳、低能耗方面达到了先进水平。万通生态城新新家园在设计中整合应用了22项绿色建筑技术，实现了住宅建筑节能75％、太阳能热水占生活热水总供热量不低于60％、可再生能源使用大于10％、非传统水源利用率不低于20％的节能环保目标。2010年4月，万通地产与“LEED之父”——美国绿色建筑委员会(USGBC)签署战略合作协议，占据绿色建筑的国际高地；2010年6月，万通地产又全面启动绿色供应链，打通了绿色产品的全身脉络。可见，万通正在努力践行绿色地产，并努力形成绿色优势。冯仑表示，万通地产不仅要做绿色地产，更要发展深绿地产，因为万通地产不仅要超越房地产政策波动带来的不确定性和经济周期的影响，更要引领整个企业发展模式的转型，力争在未来的竞争中占据长久的优势。企业要想处理好和政策的关系，就要留意国家的大政方针，不能做出违背国家发展意志的事情；“听党的话”，就是坚持四项基本原则、坚持党的基本路线；“按政府的要求办”，就是按照中央政府出台的政策和地方政府的规定，在政策允许的范围内展开经营活动，如国家要大力发展创意产业，你就不能“剽窃别人的创意、侵犯人家的知识产权”。如果企业无视国家政策和地方政府的引导，一味地自己划船出海，那么结局不是翻船于改革巨浪之下，就是成为产业规划的牺牲品。比如房地产企业拿了一块地要建住宅区，而政府要规划这块地做核心商业区，因为土地永远是国有的，所以房地产企业只能按照政府的规划重新设计。企业和资本按所有权来划分，资本大体可以分为国有资本和民营资本两种。在民营企业中，如何妥善处理这两种资本之间的关系呢?在冯仑看来，面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如、持续发展。合作而不竞争民营资本是国有资本的附属或补充，不能通过竞争来取而代之，而是要通过与国有资本合作或合资，形成混合经济的格局，才能创造出一个相对安全的发展环境。要不然，竞争而不合作的结果只能是“国进民退”。冯仑说：民营资本从来都是国有资本的附属或补充，因此，最好的自保之道是要么远离国有资本的垄断领域，偏安一隅，做点儿小买卖，积极行善，修路架桥；要么与国有资本合作或合资，形成混合经济的格局，以自身的专业能力与严格管理在为国有资本保值增值的同时，使民营资本获得社会主流价值观的认可，创造一个相对安全的发展环境。冯仑把万通与国有资本成为战略合作伙伴、形成混合经济的格局，诙谐地比喻为“跟国有资本上床”。他说：“我们和政治家保持精神恋爱，跟国有资本要上床。国有资本有庞大的资源优势，信用好，我们和它们在一起会获得更多的资源、社会舆论、环境上的安全性，有个安全保证。”企业之所以要与国有资本成为战略合作伙伴、形成混合经济的格局，是因为国有资本有庞大的资源优势，如中央企业2009年国有资本经营预算支出873.6亿元。国有资本代表国家的投资行为，信用好，有安全保证，就像发行国债一样，备受民：众欢迎。万通和泰达达成战略合作，就是混合经济格局的典型案例，是冯仑“学先进、傍大款，走正道”的结果。早从2004年4月开始，北京万通地产就和天津泰达控股进行战略合作，其中泰达集团收购万通地产27.8％的股权，成为万通地产的第一大股东。泰达控股是典型的国有资本，它成立于2001年12月，注册资本60亿元，由天津经济技术开发区管委会授权行使国有资产经营管理，总资产1005亿元。冯仑把国有资本的急速膨胀比喻成宫外孕，“国进民退”的宫外孕把正常的市场经济发育环境破坏掉了。2010年中央政府出台相关政策，要求核心业务并非地产业的国企必须退出楼市，这就属于治理宫外孕。补充而不替代民营资本(即民间资本)指的是民营企业的流动资产和固定资产。相对于财大气粗的国有资本，民营资本显得“发育不良、青黄不接”，所以只能作为补充，而不是图谋替代。也就是说，在共同投资一个项目、产业时，民营资本永远不要占大股，也不要替代国有资本的优势，而是要处于一种补充、配合的地位，这样更有利于营造一个良好的合作关系。民营资本的发展步履维艰，是有其历史原因的：第一，2001年中国加入世界贸易组织，国有资本乘势发展，而民间资本则受到国外资本的打压。第二，2004年政府的宏观调控，将正在进入重化工领域以及现代服务业领域的民营资本全部逼进了加工制造业的狭窄领域。上面是政策重压下的“天花板”，下面是水深火热的危机煎熬，所以民营资本无法获得良性发展。第三，2009年民营企业错过了极度宽松的货币政策所带来的资本盛宴，“4万亿”中90％以上进人了国有大中型企业，而民营企业却没有办法从里面分一杯羹。冯仑认为，民营资本在国内没有国有资本的优势，同时在与外国资本的合作与角逐中，又被它们巨大的资本规模和丰富的商业管理经验两面夹击，不得不弃守行业领先者的地位，沦为外国资本在中国市场的开拓者。这时，民营资本所能够扮演，也是外国资本最希望它扮演的只有三个角色，那就是代工(外国品牌在中国的加工者)、营销伙伴和品牌延伸。例如，2005年以来，摩根、高盛等超级大银行投资永乐家电，把它一步推到资本市场，迫使永乐快速扩张；当永乐利润下滑、体力不支时，又以抛售股票转投国美、打压股价的方式，迫使永乐卖给国美。这就是国外资本打击民营资本的鲜活案例。附属而不僭越民营资本在国有资本和外国资本的夹击中，只能谋求附属于国有资本，因为把命运交给外国资本等同于卖掉了祖宗，不如寻求国有资本的避难港湾泊船。“附属而不僭越”就是民营资本附属于国有资本，在开发主要领域时，民营资本承接某些专项环节的建设，而不是超越国有资本的主要投资领域。例如，天津泰达控股有三个主要投资领域，包括公用事业领域、区域开发领域和专营领域。天津泰达控股成功将天津开发区打造成了外商投资回报率最高的地区。万通发挥专业优势，在区域开发方面，通过在滨海新区建造高档住宅、进行金融创新活动而获得附属性增长，如2010年1月3日开盘的万通上北新新家园。与国有资本相比，民营资本似乎是可有可无的皮上之毛，还有存在的必要吗?冯仑认为，民营资本是市场经济的重要组成部分，有其存在的价值。在中国，国有资本将会长期主导中国的经济，但只有民营资本才能够真正使中国经济成为一种完全意义上的市场经济，并且为一种新的社会经济制度奠定坚实的基础。“士不可以不弘毅，任重而道远。”唯愿民营企业能够体认使命，庄敬自强，用大智慧跨越历史的河流，续写先辈的光荣。政府扶持对于民营资本的发展至关重要。如果政府不对民营资本的发展环境给予必要的保护，不对它们借用国际资本市场的通道给予政策支持，或者不对外国资本在国内对重要行业的并购行为有所关注和限制，恐怕没等到民营资本学会以正确的姿势奔跑就中途夭折了。企业和政治家在冯仑看来，企业和政治家要保持“精神恋爱”，而不要“上床”，即要保持正常的、融洽的、熟识的人脉关系，而不是“金脉”关系(即有金钱交易)。“上床”，就是民营企业与政府一起办企业、做项目，搞混合型经济。在现行体制中，这种商业模式获得成功的机会很小。企业和政治家如何进行“精神恋爱”，方法有两种：一是择高处立，即企业和政治家的思想觉悟、战略高度始终保持一致；二是要“同心同德，予而不取”，“非以其无私耶，是以成其私”，即利用自己的专业和优势，提出一些改良意见，作为政治家进行产业规划和制定政策法规的有效参考，而且这种行为应该属于企业责任的范畴，一般不收取相关费用。中国的政商关系和美国的改商关系有很大的区别。美国的政商关系注重合同、法律和协议文书，一般都能按原则办事；而中国的政商关系，体制还不是很完善，“人治”色彩较为浓重，报批部门较多，给企业未来发展带来许多不确定因素。2003年，美国西尔维斯坦家族重建世界贸易大厦，冯仑试图与西尔维斯坦家族达成战略合作。双方开始商谈纽约世贸中心重建一期工程7号楼项目，并开始了两年多的谈判，因为耗时过长、诸多细节没有谈妥，该报批的没有报批，最终谈判失利。冯仑说：因为我两边跑，对比两边的政商关系，我就觉得咱们企业太没地位了，到哪儿都求人。政府各部门，不管懂不懂的，其实大部分不懂，却都要过问，非说你这不能挣钱、那不能挣钱的。这事其实是个商业决定，退一万步说，股东都愿意赔钱，那还拦什么?如果说股东认为会赔钱，公司就不会做这件事了。至少我们董事会、股东会都商量过，都认为会赚钱，有关部门却还是迟迟批不下来。冯仑认为，在中国，特别是体制不完善、政策不明朗时，企业处理改商关系不应该斤斤计较，不要幻想得到一个批文、一个好政策就能让民营企业鸡犬升天。最有效的办法就是坚持持续创新，坚持做正确的事情，不要因为政商关系一时不愉快就停止发展的脚步。企业只有在新兴的领域加速发展，才有资本、有机会获得政策的支持。斤斤计较，能够生存，但是不能够成功；停下来看以往的脚步，驻足观望，只能让你更加迷惘，看不到未来；今天的是非是由明天的成功来证明的。企业和政治家的关系，本质上是一种实业精神和行政职能的关系。政府看到企业兢兢业业地开拓市场，繁荣当地经济，往往会给企业一些引导和扶持；而企业迅猛发展，如成为当地利税大户、法人成为人大代表等，更有资本参政议政，能有效利用行政职能为自身谋求发展的空间。第三节：民营企业刨富的野蛮逻辑在冯仑看来，中国民营企业在十几年的发展历程中，经历了“江湖”、“公司”、“创富”三个发展阶段：1993年以前是“江湖时期”，1993—2000年是“公司时期”，2000年之后是“创富时期”。他认为，民营企业成功和不成功，关键要看懂不懂得如何去架构一个组织，从组织变革来看，民营企业的发展的确是一个“野蛮生长”的过程。对于民营企业来说，在“江湖时期”(即在1993年以前)根本没有《公司法》，也就没有偷逃税的问题；没有国有资产的管理条例，也就不存在侵占国有资产的事情。民营企业的组织通常有三个结构，采用的是“水浒的管理模式”，就是排有序、利无别。冯仑认为，组织要稳定必须要有三个结构：第一，有一个忠厚的长者，第二，一定要有一个特别勤奋、聪明的人来出主意、干活，如三国的诸葛亮；第三就是要有主干力量，咱们叫职业经理人，比如说108将。人和人之间是需要排座次的，但是利益上是没有差别的。在“公司时期”(即1993年岁后)．国家出台了《公司法》，民营企业面临的最大变革就是把江湖、家族的组织变成现在的公司。天下没有不散的筵席，如何面对合伙人的退出问题?冯仑认为，民营企业要以江湖的方式进入，以商人的方式退出，就是以不正规的组织打下江山，然后通过相关商业法规分割利益，找律师，然后算账。在“创富时期”(即2000年之后)，民营企业可以在资本市场大量地变现、套现。在创富过程中，怎样成为一个好的领导人?冯仑说，好的领导人第一就是要看别人看不到的地方，如方向、未来、机会、风险；第二就是要算那些算不清的账，如利用工程师和制度流程来算；第三，要做别人不做的事情，比如领导人要花更多的精力做社会责任的事情。我们通过对万通发展轨迹和冯仑行思的研究，发现民营企业创富的“野蛮逻辑”主要包括以下几个方面的内容：朋友型企业、守正出奇、发展核心能力、股东利益最大化，投资型公司、反省与感恩。朋友型企业1991～1993年是万通的创业阶段，冯仑的“朋友型企业”以“梁山泊模式”为特色吸引了大批“下海”的青年知识分子团结在一起，通过整合资源，企业开始从海南走向全国。“朋友型企业”就是几个关系比较好的朋友以共同的理想为目标，共同进行创业活动。现在，“朋友型企业”大量存在于志同道合的创业者群中。冯仑认为，朋友之间要赤诚相待、肝胆相照。在“朋友型企业”中，因为每个人的身份角色、知识结构、思想逻辑不尽相同，所以合伙人一旦理念不合，就会闹出一些是非纠结的事情。在冯仑看来，天下的事只有成败，没有是非。人有是非才纠结。人为什么有是非?因为有角色。正是因为人有很多角色、语言和场景的包装，所以人和人之间的交往非常困难。人只有赤身相见才能赤诚相待，当人的精神都袒露在大家面前的时候，这个人很有力量，你也会被打动。所以跟朋友在一起的时候，“裸体”感觉很好。创业初期，底子薄、资金少、人脉少、观念差，一般很难做到“随随便便成功”，所以，朋友们要学会“熬”。冯仑认为，折腾叫奋斗，在奋斗中遇到挫折必须要熬。什么是熬呢?人生有时候前进不得、倒退不得，就只能待在那儿，用“熬”这个字更形象地强化了内心那种纠结、被迫无奈的复杂状态。“熬”是在过程中遇到一些曲折的时候必须采取的人生态度。在“朋友型企业”中，遇到问题不能回避，即使欠人家的钱也不能一走了之，而是要想办法解决。冯仑的解决办法就是化整为零，他将两个问题变成一个问题，将一个问题变成半个问题，最后变得没有问题。冯仑说：“熬”是直面问题，我们不是直面惨淡的人生，要直面问题，我特别烦那种“装孙子”的状态。一个问题去解决它，最坏还剩半个问题没解决完，如果躲就变成两个问题，比如说我们欠钱，如果你躲，他们会说这孙子跑了，又成两个问题了。我一直抱着这样的心态熬，什么问题出现我都迎着上，让它变成半个问题，半个问题处理了就没有了。就像爬过一座山，熬过去再看就非常好了。民营企业创业初期，“朋友型企业”一团和气，排有序、利无别的“梁山泊模式”十分有利于企业的发展。当然，如果遇到一些棘手的问题，需要有人做出牺牲，那么“朋友型企业”就像一条狼，“杀人”是很正常的。正如冯仑所说，人在江湖，杀人是正常的，不杀人反而成了异类，就像一条狼，不会吃肉，一个劲地吃草是很危险的——要做吃人的狼，不做吃草的羊。“朋友型企业”本质上是具有两个或两个以上股东的民营企业，它比“家族企业”有少许的进步，就是把外家人当自家人管理。“家族企业”没有这个待遇，外家人在其中充其量是“长工、短工”的身份。“朋友型企业”也受到IB体制的长期限制，所以发展不是很快，只能“细水长流”，一般不能造就“滔滔江河”。冯仑有个比喻，他说民营江湖时代，民营企业仿佛为匪为盗，或者像游侠，因为在过去的旧体制内长期被限制，一旦突然离开，实际上有一种特别轻松和自由的快乐。江湖可以看作非正规组织。守正出奇“守正出奇”是万通一贯坚持的原则。“守正”就是遵守国家宏观调控政策，积极发展房地产；“出奇”就是变通，突破房地产行业，进行多元化发展。价值观对于一个公司来讲非常重要，因为它关系到公司用什么样的观念来驾驭资金、权力、政府关系等资源。2009年8月21日，在万通龙山学校开学典礼上，冯仑说，“守正出奇”是万通的核心价值观——这是万通走到今天，并越走越好的根本原因，是万通的生存之道、发展之道和长久之道。1993—1997年是万通的快速扩张期。为了配合国家宏观调控工作，万通的业务重点转至北京，将总部的职能机构安置于上海。在这一时期，“守正出奇”让万通获得了爆炸性增长。当时，万通的触角已延伸至房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券等多个领域，地盘广及北京、海南、西安、沈阳、武汉。1993年，海南房地产泡沫破裂，这座总人数不过655.8万的海岛上竟然出现了两万多家房地产公司，烂尾楼随处可见。当“守正”遭遇海南房地产泡沫之后，万通只有通过“出奇”谋求“基因突变”以及执行“商人式分手”，才能存活下来。1994年，就在总资产达到70亿元时，万通经历了一次剧变，即砍掉了与房地产无关的业务，并进行了“六君子分家”。万通分家后，冯仑、潘石屹和易小迪成为地产界的大鳄，王功权成了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子真正演绎了“以江湖方式进入，以商人方式退出”的一出好戏。虽然是“以商人方式退出”，但冯仑等人只是对资产进行了大致的分割，并没有锱铢必较，还是保留了传统的兄弟情义。走的人把股份卖给没走的人，没走的人股份平均增加，把手中的某些资产支付给走的人。兄弟分家之后，冯仑开始了他称之为“四化”的革命，砍掉所有多元化的项目和产业。1997年，万通完成了“资本的革命”，成为股份制公司。关于房地产泡沫问题，当某一区域房地产企业爆炸性增长、中低价位住宅供应大大超过消费者需求时，就会不定期爆发房地产泡沫。冯仑认为，最近3-5年，中国房地产的一个特征式的问题在于房地产问题住宅化、住宅问题道德化、道德问题去市场化，所以房地产市场会长期陷入低迷。房地产问题住宅化，就是大家把住宅等同于房地产，无视非住宅的存在；住宅问题道德化，就是人们往往将住房保障问题扩大为贫富差距问题；道德问题去市场化，就是由政府而不是市场来主导房地产价格，如政府推出了大量的廉租房、经济适用房等。2009年4月在第五届中美经济高峰论坛上，冯仑指出，未来中低价住宅泡沫会显现；如果住宅道德化、去市场化的趋势不改变，房地产在中低档上的价格会稳定，同时还会下降。2009年12月，万通举行了“守正出奇，快乐成长——2010万通长城誓言”誓师会，表明随着时代的发展，万通的核心价值观“守正出奇”被不断赋予新的内容和形式。2010年7月30日，TCL集团与万通实业在无锡举行了主题为“守正出奇，合作共赢”的新闻发布会，双方签订了《进一步推进工业地产领域合作之框架协议》，表达了双方希望在工业地产领域快速做大做强的强烈意愿。这也是万通在“守正出奇”原则指导下，从商住地产转向工业地产的重要一步。发展核心能力1997～2000年是万通的调整阶段。集团在体制上开展了一系列“发展核心能力”的活动，一方面清理非核心业务，包括集团管理体制做出重大调整、创业者与管理者分离、引进大批职业经理人、全面推动四化(即“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”)改良，另一方面提高核心竞争力，使万通在中国房地产高端市场上做得比别人更好、更多。万通发展的核心竞争力包括品牌力、创富力、前瞻力和筑屋力等多项能力。在品牌建设方面，万通以“创造最具价值的生活空间”为使命，致力于发展成为中国房地产高端市场第一品牌。1996年开始，万通投资的地产业务转向开发高档住宅小区，北京万通与合作方共同推出的万泉新新家园很快成为市场新宠，2000年更是成为京城“十大明星楼盘”的双冠王，“新新家园”作为中国第一个已经实施注册的高档住宅品牌，享誉京城。另外，冯化认为2000年之后是“创富时代”，民营企业只要上市就能在资本市场中顺利“变现”，获得巨额财富——企业创富的能力也可以说是一种核心竞争力。每一年的“反省日”(9月13日)都给万通指明发展方向。从2000年起，万通反省会顺应网络时代的发展特点，延伸为“前瞻式反省”，站在未来反省现在，以检视万通的战略、业务与管理问题。在冯仑看来，前瞻力也可以视做万通的核心竞争力之一。万通发展到今天，其“筑屋力”主要表现在：住宅区设计服务能力、建造成本控制能力、万通品牌优势、全面的物业管理体系、卓越的团队创新能力和完善的信息网络技术。可见，万通在“创富时代”，通过前瞻力，打造高端房地产品牌，做得比别人更好、更强，并最终形成了自己的“筑屋核心竞争力”。股东利益最大化从2000年开始到现在，可以说是万通稳步成长的阶段。在这个阶段，冯仑以“股东利益最大化”为己任，努力寻求新的突破。“股东利益最大化”就是以股东为中心，不管是大股东还是中小股东，都要一视同仁。只要投资就有回报，每年每位股东都能够得到红利。冯仑也不止一次强调，如果万通经营不善，投资者完全可以选择退出。2000年9月，北京万通地产股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。在创富时代，万通有了一些新的任务，那就是努力践行上市公司的责任和义务，如“以股东利益最大化”为工作指导思想，每个房地产业务板块和投资项目都要考虑对投资者的价值和回报。要做到这一点，冯仑认为，只有建立和谐的资本市场，才能维护全体股东，尤其是中小股东的权益。并且，股东应该是投资回报的最大受益者，如果政府拿的比股东拿的还要多，那就是管理不成熟的表现。所以说“我们整个政府的管理，目前来说还是在一个渐进的调控、完善和成熟的阶段”。但“股东利益最大化”也不能走极端。2009年5月在第三届中国上市公司市值管理高峰论坛上，冯仑表示，民营企业在创富过程中最重要的是“学好”，即别骗人、做好人、量力而行。冯仑认为，企业只有做好企业、依靠品牌才能创造财富。他说：现在法制越来越健全，市场越来越透明，投资者越来越成熟，媒体舆论监督越来越有效。在这样的情况下，好人可以赚得越来越多的钱；不仅可以赚更多的钱，还可以安全撤场。所以，在中国市场要做一个好企业，最终跟宗教相似——如果你的品牌可以做到观音的程度，基本上零投诉，甚至是她不生孩子还可以给观音上香。在民营企业创业过程中完成我们的创造财富的过程，还可以平安，只有学好。可见，为股东谋利益也讲究一个极限，有多大的能耐办多大的事，不能自诩才能、螳臂当车。如果企业一味追求“股东利益最大化”，唯利是图，那就是企业准备接受道德审判之时。投资型公司万通地产具备一级开发商资质，下设10家控股子公司和1家参股子公司，均为房地产开发公司。随着万通的上市，在总结房地产投资经验和提高核心业务之外，万通集团确立了“投资公司”的企业定位。在这个定位之前，万通地产系“房地产开发商”，它以美国的托尔兄弟为标杆企业，以商品住宅为核心产品，聚焦高端产品，提高产品附加值，铸就品牌和美誉度，提高赢利能力。万通力争做中国一流的高端住宅开发商，做赢利水平一流的房地产上市公司。而要想做到赢利水平一流，就要实现从“房地产开发商”向“投资公司”的转变。2010年5月28日万通集团的股东大会上，公司公布的财报显示，万通在津投资超百亿，系缴税民营企业第一。在转型为“投资公司”之后，冯仑采用“导演加制片”的手段进行资本运作，也就是既做房地产投资，又操作商业地产项目，实现多种收入来源。他表示，就房地产开发模式而言，过去200年主要经历了三次变化，即从“地主加工头”到“厂长加资本家”，再到“导演加制片”。目前，国内多数地产商的开发模式属于“地主加工头”和“厂长加资本家”的阶段，而商业地产的开发模式不能停留在这两个阶段。2010年7月，万通地产规划的超级建筑体系“立体城市”项目已初步选定在河北廊坊建设，计划总投资达500亿元，其中300亿元是硬件投资。公司正委托兴建迪拜塔的建筑师参与规划，预计2011年下半年开工，七年可以完成建设。该项目就是“导演加制片”的运作模式——通过房地产投资获得长期回报；通过引进国外顶级建筑师参与规划，这是运营商业地产项目的重要举措。冯仑表示，立体城市将在1平方公里土地上建设600万平方米的建筑，可供应住宅4万套，未来售价将控制在每平方米1万元人民币以内。在获得了多元投资回报后，冯仑发挥专业成本优势，控制未来售价，让更多民众能住上好房子。反省与感恩“反省日”与“感恩日”是万通两大主题文化活动。从1991年创立开始，万通就把自己的生日(9月13日)确定为“反省日”，以求自警自省、不断进步。冯仑认为，反省能够拉近人与人心理上的距离，通过反省公司经营中的问题，可以使公司不断实现自我完善、自我提高。民营企业一般不反省，多数人都将偶然因素当成必然的逻辑，做生意偶然赚了一些钱就认为什么钱都能挣，偶然创办了个公司就把自己当作了企业家，事实上差距很大。通过反省来检查自己的发展思路，检查其中的错误，这样恰恰救了万通，给万通的成长注入了健康的基因。截至2009年，万通已经成功进行了18次企业自觉反省活动，每一次反省活动，只要没有什么紧急和重要的事，冯仑都会参加，并发表演讲、参与讨论。以下是万通各年份的反省目标：1992年：团结求实，毋忘在莒1993年：躬身自省，再创新猷1994年：从严治军，守正出奇1995年：正本清源1996年：万宗归一1997年：征战新世纪1998年：发展核心能力1999年：提高核心竞争力2000年：新经济与万通2001年：批判与进步2002年：新战略对内宣讲会2003年：拥抱未来2004年：拥抱未来，执行现在2005年-：新政下的战略与执行2006年：15年反省与战略前瞻2007年：新万通，新企业公民2008年：变革与执行2009年：凝聚价值观，开创新未来冯仑认为反省也是一种学习，明确自己的不足，并找到改进的办法。万通坚持18年反省如一日，不断掸去自身发展中不经意沾染上的灰尘，虚心学习、知错必改，在别人绊倒的地方跳过去，在别人进步的道路上快速地跟上。企业感恩，就是企业对员工、客户、股东等相关人员表示感激的行为，让自己成为对社会、对客户、对股东、对员工负责任的优秀企业公民。2009年3月14日，万通地产的所有员工及其家属都在同一时间收到了一则来自公司的感恩短信和一份特制的感恩贺卡。从1999年开始，万通的感恩日已经有10个年头了。万通地产通过特别的感恩文化来回馈客户、员工及其家属、股东和社会，每年会针对不同的对象来安排感恩行动。比如2008年度感恩社会，万通地产携手控股股东万通实业，创立了“万通公益基金会”，每年拿出固定比例的资金，用以实践企业的社会责任；再比如万通表示要将绿色环保公益事业进行到底。在冯仑看来，企业不能单纯追求利润，一味谋求股东利益最大化，还要有一些扶危济困的梦想，因为企业归根到底是利用自然资源和社会资源发展起来的，正所谓滴水之恩当涌泉相报，企业应该自觉承担社会责任，为社会多做一些力所能及的事情。冯仑通过“反省日”和“感恩日”，极大地丰富了企业文化，使公司永远处于激活状态，并时刻提醒企业每一位成员都要“学好”才有出路。在1991年创办企业时，冯仑就提出企业的原则和理想——“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。目前，万通又推出了新的原则和理想，即“推动社会进步以报时代，创造财富以报社会，齐家敬业以报父母，完善自我以报个人”。简单地说就是“学好”：做好人、办好事、挣好钱，这是万通的核心价值理念和公司文化的灵魂。在梳理冯仑的行思过程中我们获知，万通的成长就是从“野蛮生长”到“理想丰满”的过程。“野蛮生长”，就是民营企业突破“原罪”束缚，谋求坚韧、安全、多元化发展；“理想丰满”，就是民营企业转型为投资型公司，争当优秀企业公民，自觉承担更多社会责任，实现更多精神上的梦想。冯仑说：人总是在走着，走在哪儿看见花朵，有时候自己并不知道。我其实就是每天有很多梦想，我知道人生有梦，逐梦踏实。第四节：企业家的伟大基因冯仑认为，伟大实质上是一个基因，企业家的“伟大基因”就是企业家成功的原因。我们观察“伟大”的时候往往把因果关系颠倒过来，比如人们通常认为柳传志今天能做出这些成就是因为他伟大；事实正好相反——伟大的原因恰恰是他伟大基因发育的结果，因为他有伟大的基因，今天才会变得伟大。而且，所有的伟大都是事后的追溯，而绝不是事先的设计。所谓的“事先设计的伟大”，那是骗人的。当我们追溯伟大时，如果能找到一些当时的伟大基因，这算是客观；如果没找到这些基因，而只是自己在粉饰自己，那叫欺世盗名。德国和欧洲最重要的剧作家、诗人、思想家歌德说：“壮志与热情是伟业的辅翼。”可见，人的志向和激情有利于成就一番伟业。冯仑认为，企业家伟大的基因就是他们拥有过硬的心理素质和坚韧的性格，如热情、理想、奋斗和毅力等。因为创业环境迥异，致使每位企业家的成功基因略有不同。在冯仑看来．人们不要陶醉于企业家的传奇故事，而是要通过回忆过去找出成功的基因——“只有基因才能把故事串起来，只有这些基因找到了，你才找到自己进一步发展的力量”。成功，如同伟大一样，可以追逐，但不可能设计；它并不是什么天赋，而是后天练就的。冯仑认为，通过分析“热情、理想、奋斗、毅力”等优良品质，往往能导出成功的关键因素。企业家只有导出成功基因，才能获得走得正的力量，持续创新地做正确的事情，获得改变现状、规划未来的伟大能力。万通集团的宗旨是提供最具价值的物业与服务，促进社会和谐与进步；使命是立足于高端市场，努力成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司；愿景是中国房地产行业高端市场第一品牌——要实现这些宗旨、使命和愿景，就要练就企业的“伟大基因”。创业19年以来，万通已经成为中国房地产行业高端市场第一品牌。冯仑的成功就是热情、理想、奋斗、毅力这些成功基因综合作用的结果。这些基因表现在冯仑身上，热情就是“正确的选择”，理想就是“预测未来”，奋斗就是“持续创新”，毅力就是“熬”的能力。正确的选择冯仑认为，“正确的选择”就是企业家根据市场情况选择适当的处事方式、发展逻辑和经营模式。在企业的发展中，选择正确的商业模式和发展速度是成功的关键所在。冯仑说：我们是从羊肠小道走到高速公路，在走的过程当中，我们的司机面临很多的选择。如果速度太快，可能就翻车了；如果你不走，天就会黑了；如果你走得太慢，也有可能被后面的人追上，所以正确的驾驶方式对企业领导人来说是很重要的。作为民营企业家的典型代表，冯仑提出了“野蛮生长”的发展逻辑。在他看来，“野蛮生长”并不是一种消极的生长，也不是不讲理的生长，而是“内心的一股劲头”，是“内心的挣扎和抗争，是一种向上的力量”。“野蛮生长”的发展逻辑适应了当时的经济环境，满足了企业的发展需求，并有利于中小企业度过金融危机。冯仑认为，作为企业，对外部环境无法选择，所以在面对一个经济周期波动的时候，企业需要“野蛮生长”的精神，就是用创新和变革来超越周期，在创新和变革中去寻找未来的出路。企业家要想成就伟大的业绩，就要有“敢为”和“更敢不为”的精神，就像投资者一样敢买强势股，更敢卖出弱势冷门股，让财富的雪球滚向积雪多的地方。这是一种正确的投资选择，因为投资不能追求快乐，要追求安全。除了在发展逻辑和经营模式上做出正确选择之外，冯仑在用人方面也做出了正确的选择，特别是对女性的管理，他总结出了一套独特的“驭人”理论。冯仑之前身边一直用男秘书，但是在听了挚友王石一席话之后，决定使用女性秘书。王石告诉冯仑，选女秘书有两个好处：第一，“稳定，可以在位置上做得久，没有野心”；第二，“假如是专业一些的，处理事情会很有条理、很细致”。冯仑在录用的时候，女秘书要漂亮还是不漂亮的、要年轻的还是年长的，这些都需要根据公司的具体情况来决定。经过理性分析，冯仑决定用“大姐”而不用“小姐”，因此找了一位48岁的“大姐”当女秘书。冯仑认为，秘书用“大姐”有三个好处：第一，年龄大的女性心在家庭；第二，在公司不招人记恨，人际关系简朴；第三，年龄偏大的女性精于世故，方便和人打交道。相反用年轻的女性就会招惹很多不必要的麻烦。冯仑认为，销售要以客户为中心，做好各项细节服务，而漂亮的售楼小姐，由于“异性攻势”过于生猛往往会“吓走”购房客户，无益于提高销售业绩。正如他所说，公司的客户群是40多岁的男性，如果跟太太一起去，漂亮的售楼小姐多说两旬，本来是正常谈话，男人也会被太太拉走；如果过两天售楼小姐打电话询问买房的事，会被太太大骂“到底是卖房子还是卖人”。因此，销售业绩最好的往往是30岁左右、已婚、身高在一米六五左右，微胖的女售楼员。面对纷繁复杂的市场情况，企业家不仅要在细节管理上做出正确的选择，而且还要能够自觉将“市场的政治家”升级为“市场的战略管理者”。所谓的市场政治家是以关系导向、银行导向来做决策的，他们一天到晚东奔西突急于拉关系，忙于人事应酬，在冯仑看来，这是在用固定成本换不确定利益，是非常不理性的行为。而企业家只有研究市场、研究公司战略，知道在目前的市场以及未来的市场中要干什么、怎么干、和谁干，才能做出有利于企业发展的正确选择。“市场的战略管理者”要做出“批量的、正确的选择”，并把这些正确的选择用“战略逻辑”统一起来。预测未来冯仑认为，预测未来就是要站在未来安排今天，以未来的战略眼光规划当前的经营行为。企业家为什么要这样做?因为未来的房地产企业是一种战略的竞争、价值观的竞争和精神气质的竞争，要想获得发展先机，只能学会预测未来。这其实是一种战略先导理念，就是先有未来较为长远的战略，才能理解和做好当前的事情；如果一味追求短期利益，往往会失去丰硕的未来。正所谓“人无远虑，必有近忧”，万通一贯的价值观是守正出奇，强调学习是进步的前阶，更强调战略先导、公司的创新，强调站在未来安排今天。那么，企业家怎样才能做到站在未来安排今天呢?冯仑认为主要有三个途径：第一，研究本行，发现和掌握经济发展规律，研究的结果是让公司的未来愿景、战略规划、价值链流程都能做到按规律办事；第二，