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文档简介

2022-2023学年山东省泰安市统招专升本管理学自考测试卷(含答案)学校:________班级:________姓名:________考号:________

一、单选题(30题)1.根据亨利·法约尔的六大基本职能,其中处于核心地位的是()

A.技术活动B.商业活动C.会计活动D.管理活动

2.综合利用企业内部优势、外部机会的战略是()

A.SO战略B.WO战略C.ST战略D.WT战略

3.下列决策中哪一项属于程序化决策()

A.突发洪水,确定抢险救灾方案B.企业组织结构调整C.开发新产品D.物料订购

4.()是一种传统而基本的组织形式

A.职能部门B.车间C.工厂D.班组

5.提出渐进决策模式的学者是()

A.路易斯B.古德曼C.甘特D.林德布洛姆

6.美国管理学家甘特主张实行的工资制是()

A.累进计件工资制B.计件奖励工资制C.超额计件工资制D.差别计件工资制

7.美国管理学家孔茨认为,管理的职能包括()

A.计划、组织、指挥、协调、控制

B.计划、决策、组织、领导、控制

C.计划、组织、人员配备、指导、控制

D.计划、组织、人事、指挥、协调

8.国家制定和颁布《公司法》《合同法》《反不正当竞争法》等来约束企业的行为,这构成企业的()

A.社会文化环境B.技术环境C.经济环境D.政治和法律环境

9.企业技术创新的具体工作最终都将落实到()

A.生产资料创新B.要素组合创新C.产品的开发D.要素创新

10.正式组织与非正式组织共生共存是组织的天然属性,从这两种组织的本质出发,使非正式组织和正式组织有机配合,就是使组织成员的()

A.心理和信息顺利沟通

B.心理构建正确的组织文化

C.性格、习惯和兴趣配合到同一部门

D.情感心理感性与组织的目标任务理性结合

11.人际沟通中会受到各种噪音干扰的影响,这里所指的噪音干扰可能来自于()

A.沟通的全过程B.信息传递过程C.信息解码过程D.信息编码过程

12.制造资源计划的英文缩写是()

A.ERPB.MRPⅡC.MRPD.MPS

13.只看员工的行为及其结果之间的关系,而不是突出激励的内容和过程,主张对激励进行针对性刺激,这属于()

A.ERG理论B.需要层次论C.公平理论D.强化理论

14.某企业到了2月底,发现甲产品一季度计划才完成50%,便采取日夜轮班生产来平衡实际与计划之间的偏差;发现乙新产品供大于求,价格下降,这时决定立即减少或停止这种新产品的生产,这些措施()

A.均属于前馈控制B.均属于反馈控制C.前者属前馈控制,后者属反馈控制D.前者属反馈控制,后者属前馈控制

15.在处理三种职权关系时,要充分发挥参谋职权的作用,目的在于()

A.及时进行沟通B.维护管理者的统一指挥C.有利于协调D.有利于直线人员决策的有效性

16.企业中,常常见到员工之间在贡献和报酬上会相互参照攀比,你认为员工最可能将哪一类人作为自己的攀比对象()

A.企业的高层管理人员B.企业中其他部门的领导C.与自己处于相近层次的人D.员工们的顶头上司

17.按领导者在领导过程中的思维方式不同,可以将领导者风格分为()

A.集权式领导者和民主式领导者

B.魅力型领导者和变革型领导者

C.事务型领导者和战略型领导者

D.保守型领导者和开拓型领导者

18.某企业采用直线职能制的组织结构,企业中共有管理人员42人,其中厂长1人,车间主任4人,班组长18人,职能科长3人,科员16人。每一岗位均不设副职。这时,厂长的管理幅度为()

A.4B.7C.22D.23

19.信息来源可靠性的首要决定因素是()

A.诚实B.能力C.热情D.客观

20.管理中出现冲突大多是由于()

A.权力过于集中B.沟通不足C.权责划分明确D.职能过细

21.根据梅尔斯和斯诺的观点,当组织处在比较稳定的环境中时,更适合采取的战略类型是()

A.防御者型B.探险者型C.分析者型D.反映者型

22.指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位的是()

A.使命B.规则C.政策D.规划

23.在企业生产经营活动开始之前进行的控制是()

A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.程序控制

24.支付薪酬的依据应该是员工的技能、经验、绩效或职责的道德观是()

A.功利主义的道德观B.社会契约的道德观C.公平公正的道德观D.权利至上的道德观

25.开创了对决策跨文化比较研究的学者是()

A.查尔斯·林德布洛姆B.查尔斯·巴贝奇C.威廉·大内D.迈克尔·哈默

26.对于金牛类的经营单位,以下判断不正确的是()

A.市场占有率高B.业务增长率低C.能够为企业带来较多利润D.要不失时机地投入必要的资金

27.扁平化组织具有()

A.较窄的管理幅度B.紧密的监督和有限的授权C.正规统一的部门D.较宽的管理幅度

28.信息管理工作的第一步是()

A.采集B.加工C.储存D.利用

29.企业的流动资产和存货之差与流动负债之比是()

A.流动比率B.速动比率C.负债比率D.盈利比率

30.责任、权力、利益三者之间不可分割,必须是协调的、平衡的和统一的,这是组织工作中的()

A.责权利相结合原则B.分工协作原则C.目标任务原则D.平衡原则

二、填空题(15题)31.网络图由____、____和____构成

32.____是指人员在不同部门的各种职位上轮流工作,是培养组织____的有效方法

33.管理者对人性假设有两种对立的基本观点:一种是消极的____,另一种是积极的Y理论

34.____的进入方式主要有:出口、非股权安排、国际直接投资

35.管理内容的核心就是____

36.____是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

37.管理学家法约尔认为:管理就是实行计划、组织、____和____、控制

38.表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件是____

39.人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和____为依据

40.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,可归为人际角色、信息角色和____三大类

41.____是塑造组织文化的首要战略问题

42.计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序,最主要的秩序表现为计划工作的____和____

43.____是组织设计的基本原则

44.____是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测,通常由财务部门编制

45.1990年,____和____在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》,提出了著名的核心能力概念,并以此作为基础建立了企业核心能力理论

三、判断题(5题)46.组织文化的物质层是制度层和精神层的中介,制约和规范着制度层和精神层的建设()

A.否B.是

47.目标管理既是一种管理方法,又是一种激励方式()

A.否B.是

48.组织的经济管理方法优于行政管理方法()

A.否B.是

49.计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础()

A.否B.是

50.直线制组织结构是一种最简单、最原始的组织结构形式()

A.否B.是

四、案例分析(3题)51.施恩公司的计划

小施恩是创始人老施恩的长孙,1979年他接管施恩公司控制权,那时,问题已经出现,而糟糕的计划和决策使已有的问题雪上加霜。

在20世纪70年代,施恩公司不断投资于他的强大的零售分销网络和品牌,以便主宰10挡变速自行车市场。但是进入80年代,市场转移了,山地车取代了10挡变速车成为销量最大的车型,并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施恩公司错过了这两次市场转换的机会,对市场的变化反应太慢,管理者专注于消减成本而不是创新。结果,施恩公司的市场份额迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走,这些制造商销售的品牌有莱克、坎戴尔、英特和钻石。

或许,施恩公司最大的错误是没有认识到自行车是一种全球产品,公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直到20世纪70年代末,施恩公司才开始加入国外竞争,把大量的自行车转移到日本生产厂家。但那时,台湾地区不断扩张的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付竞争的一种策略,施恩公司开始少量进口台湾地区制造的英特尔自行车,然后贴上施恩商标在美国市场上出售。

1981年,当施恩公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时,公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理者不是与工人谈判解决问题,而是关闭工厂,将工程师和设备迁往台湾地区的英特尔自行车工厂。作为与英特尔公司合作关系的一部分,施恩公司将所有的一切,包括技术、工程、生产能力都交给了英特尔公司,这正是英特尔公司要成为统治全球的自行车制造商所求之不得的。

作为交换条件,施恩公司可以在美国市场上以施恩商标经销英特尔公司制造的自行车。正如一家美国公司所言:施恩将特权奉送给英特尔公司。

到1984年,英特尔公司每年交付给施恩公司70万辆自行车,以施恩商标销售,占施恩公司销售额的70%。几年后,英特尔公司利用从施恩公司获得的知识,在美国市场上建立了自己的商标。到1992年,英特尔公司和中国内地的自行车公司,已经在世界市场上占据了统治地位。英特尔公司销售的每10辆自行车中,有7辆是以自己的商标出售的,而施恩公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时,公司开始申请破产

你认为施恩公司在计划方面犯了哪些错误,导致了公司最终破产?

52.爱德华创造性的组织思想

ABC公司是一家拥有30万名员工、116家分公司、年销售额高达480亿美元、业务遍布世界各地的跨国集团公司。这家公司经常性地将业务从一个国家转换到另一个国家,而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。如何对此加以有效地组织?这给该公司的管理当局提出了一个有趣的挑战。ABC公司董事长爱德华较好地解决了这个问题,他大幅度地精简公司总部的职员,并推行一种两条指挥链的组织结构,使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

ABC公司大约有120个不同国家的经理,在其各自董事会领导下,经营着原来的国内公司。这些经理的大部门都是其所工作国家的居民。另外,ABC公司还配备了86名全球经理人员,并将他们组织到交通运输集团、过程自动化集团、环境装置集团、电子设备集团、电力事业集团、金融服务集团等6大集团之中。

爱德华认为,这种组织结构有利于高级经理利用其他国家的技术。例如一个领导ABC公司法国业务和电子设备集团的英国人亨利,使用ABC比利时公司开发的技术服务于法国公司的飞机制造,使用ABC亚洲地区的技术成功地将法国艾利斯电器公司扭亏为盈。

爱德华最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链

ABC公司的组织结构属于何种类型?该类型的优缺点是什么?

53.浪涛公司

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品,别具一格的销售方式和优质的服务,其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而,随着公司的发展,公司总裁逐步发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展,产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重,在这种情况下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此,在2000年总裁董刚做出决定,即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。但是重组后的公司,没过多久,公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政;而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。

问题

浪涛公司组织结构调整前、由于产品多样性需求重组后的组织结构分别是()

A.直线制矩阵制B.直线职能制事业部制C.矩阵制动态网络结构制D.控股制委员会制

五、论述题(2题)54.论述领导生命周期理论

55.美国著名心理学家和管理专家弗雷德·菲德勒提出的权变领导理论开创了西方领导学理论的一个新阶段,他认为三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格,试述菲德勒的权变领导理论的基本观点

六、材料题(2题)56.刚刚大学毕业的吴君来到钢材集团总公司下属的第三分公司,给张总经理做秘书,张总经理要求公司的大小事情都必须向他汇报,得到他的指示才能行事。吴君的工作就是将任何事情汇报给总经理,再把总经理的答复转给相关责任人,这样就算完成任务了。所以,吴君感到比较轻松,可是好景不长,因为张总经理每日过于劳累,终于病倒了。

新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大事小事都要请示汇报提出了批评,并要她把有些事情直接交给其他副总经理处理,这样,王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远发展。自王总经理上任以来,公司出台了新的发展战略、新的市场定位,公司的业绩也有了很大的提高,同时,吴君也比以前忙碌多了,有时为协调一件工作需要跑很多的部门,但这让她觉得学到了很多东西,也充实了不少。因为业绩突出,王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理,相对张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛,李总经理就要随意多了。他到任之后,总体了解了一下公司的基本情况,感到非常满意,然后对部下说:公司目前的运营一切顺利,我看大家做得比较到位,总经理嘛,关键时刻把把关就可以了,不是很重要的事情你们就看着办吧。这样一来,吴君享受到了自工作以来没有过的轻松。她对比、思考着这三个领导,真是各有各的特点。

问题

你认为三个领导的风格有区别吗?各属于哪种风格?具有什么样的特点

57.根据资料提供的情况,回答以下问题:

(1)你认为施恩公司在计划方面犯了哪些错误,导致了公司最终破产?

(2)你认为施恩公司20世纪80年代应当制订什么样的计划才有利于公司的生存和发展?

参考答案

1.DD在亨利·法约尔的六项基本活动中,管理活动处于核心地位

2.A

3.D

4.AA职能部门是一种传统而基本的组织形式

5.D林德布洛姆提出了渐进决策模式,对完全理性模式提出了挑战。他认为决策过程应该是一个渐进的过程,而不应大起大落,否则会使决策者无法了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。决策应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时调整和补充,而不能只遵守一种固定模式

6.BB甘特主张的是计件奖励工资制,这是对泰罗差别计件工资制的改良。还要注意这两种工资制度的具体区别

7.CC本题考查对管理职能的认识。要注意法约尔的五大职能、孔茨的五大职能的区别。即法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制;孔茨:计划、组织、人员配备、指导、控制

8.DD国家制定和颁布的法律法规,属于政治和法律环境

9.CC企业技术创新的具体工作最终都将落实到产品的开发上

10.DD非正式组织和正式组织有机配合,其实强调的是同时对两种组织的需求的满足,非正式组织的需求是成员的感情的满足,正式组织的需求是组织目标的实现

11.A

12.BB制造资源计划英文缩写还是MRP,为了区别物料需求计划(也缩写为MRP)而记为MRPⅡ

13.DD只看员工的行为及其结果之间的关系,而不是突出激励的内容和过程,主张对激励进行针对性刺激,这句话说明它不属于内容型激励理论(选项中的ERG理论、需要层次论),也不属于过程性激励理论(选项中的公平理论),它属于强化理论(行为改造型激励论的一种)

14.DD本题考查对控制类型的认识。按控制的环节分类,控制可分为前馈控制、现场控制、反馈控制。要注意对三大控制内涵的认识、理解

15.DD职权包括直线职权、职能职权、参谋职权。充分发挥参谋职权的作用目的在于有利于直线人员决策的有效性

16.CC本题考查公平理论中员工选择的参照类型。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种,分别是其他人制度和自我。其他人包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人,包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。制度是指组织中的工资政策与程度以及这种制度的运作。自我是指自己在工作中付出与所得的比率

17.C

18.BB直线职能制中厂长的管理幅度只是厂长自己的直线管理人员,题干中,只有职能科长3人和车间主任4人,是直属厂长领导

19.D信息来源可靠性的首要决定因素是客观

20.BB管理中很多冲突都可以被归因为沟通不足或沟通不当

21.A此题考查梅尔斯、斯诺的战略阶段,只有防御者型属于稳定的环境,其他三类都是出于动荡的环境之中

22.AA目的或使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质,是决定此组织区分于彼组织的标志

23.A

24.CC道德观是一个重要的考点,主要有五种。其中,公平公正道德观强调:支付薪酬的依据不是一些似是而非的因素,应该是员工的技能、经验、绩效或职责

25.CC决策的跨文化研究是由威廉·大内首先提出的

26.DD本题考查波士顿矩阵的理解。四种经营单位中,需要不失时机地投入必要的资金的是:明星类的经营单位

27.DD扁平化组织指的是管理幅度比较大而管理层次相对少的组织。因此选D项

28.A信息管理工作分信息采集、加工、排序、初步激活、编写等五步,信息管理工作的第一步是信息的采集

29.B速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比;流动比率是企业的流动资产与流动负债之比

30.AA在组织设计的原则中,责权利相结合原则要求责任、权力、利益三者之间不可分割,三者必须是协调的、平衡的和统一的

31.工序

32.工作轮换

33.X理论

34.国际化经营

35.维持和创新

36.集权

37.指挥

38.道德守则

39.类型

40.决策角色

41.选择正确的组织价值观

42.纵向层次性、横向协作性

43.专业化分工

44.现金预算

45.普拉哈拉德、哈默尔

46.N×制度层是精神层和物质层的中介,制度层制约和规范着物质层和精神层的建设

47.Y√目标管理既是一种管理方法,又是一种激励方式。目标管理是战略性计划的实施的内容,目标管理是现代绩效评估方法,目标管理也是一种控制方法

48.N×不同的管理方法各有千秋,不能直接进行比较

49.Y

50.Y√本题考查对组织结构类型的认识

51.所犯错误:①没有做好长期计划,使企业发展没有明确的方向。②市场环境发生变化后没有及时应对,反映出计划缺少弹性。③没有及时安排新产品开发计划。④竞争战略的选择严重失误。具体表现在产品的选择、市场的选择、竞争战略的选择和内部危机的处理上

52.ABC公司的组织结构属于由纵横两套管理系统组成的矩阵型组织结构。优点是:①可以取得专业化分工的好处;②可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。缺点是:组织中的信息和权力等资源一旦不能共享,项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾,协调、处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力,并付出更多的组织成本

53.B

54.(1)领导生命周期理论把下属的成熟度作为关键的情景因素,认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式,决定着领导者的成功。赫塞和布兰查德把成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。(2)生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度,并且将每种维度进行了细化,从而组合成四种具体的领导方式:指导型领导(高任务—低关系),领导者定义角色,告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。推销型领导(高任务—高关系),领导者同时提供指导行为与支持行为。参与型领导(低任务—高关系),领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。授权型领导(低任务—低关系),领导者提供不多的指导或支持。(3)赫塞和布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是:第一阶段(不成熟):这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任,应选择指导型领导方式。第二阶段(初步成熟):这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能,应选择推销型领导方式。第三阶段(比较成熟):这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作,应选择参与型领导方式。第四阶段(成熟):这些人既有能力又愿意干让他们做的工作,应选择授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时,领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制,还可以不断减少关系行为

55.(1)权变理论又称情景理论。这种理论认为,世界上不存在具有普遍适用性的领导特性和领导行为,有效的领导者能因自己所处的情景的不同而变化自己的领导方式和领导行为。(2)这种理论是由美国华盛顿大学教授菲德勒提出

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