中国家电业现况

60/60论中国家电业困局一.绪言

中国经济从70年代未期开始进入改革开放的年代，中国经济得以高速的发展，人民的生活水平得到了大幅的提高，中国的工农业得到了迅猛的发展，其中电子产业成为了发展最快的行业之一，电子产业发展到今天已成了国家的支柱产业，为国家作出了巨大的贡献，也极大的满足了国家.国防.技术装备的需求.也满足了人民生活的需要，其中电子产业中的家电业发展速度更加迅猛，家电产业极大的丰富了广大消费者的需求，家电业经过贰十余年高速发展后仍显的发展后劲十足，许多家电企业从小作坊式的企业或者是军工企业发展成为大型的电子企业，并初步具有了大举进军世界的实力，中国品牌价值最高的企业也多出自于家电业如：海尔，联想，长虹，TCL等，家电产业渐成为国人心目中的骄傲，中国家电业从小到大可谓一路辉煌，时间进入了二十一世纪初期中国家电业总体仍然迅猛发展，但家电业中许多企业出现了经济效益下滑的局面，或者是一些企业发展中出现了重大风险，或者是有的企业发展失去了方向，企业运营质量下降，形成了一个个困局困患着一些家电企业。

二.家电业可能遭遇到的拐点？

（一）中国的宏观经济形势

在谈具体的拐点前应先谈一下中国宏观经济的形式，自从中国经济进行了改革开放后中国的经济取得到了巨大的发展，生产力得到了巨大的释放，人民被压抑了许久的消费热情得到了巨大的释放。这一切促进了中国经济的空前发展，但由于中国经济本身存在着巨大的结构性矛盾，经济结构严重的扭曲，再加上广大消费者的扭曲的消费心理造成了80年代中期和90年代中期两次较大的通货澎涨，严重的伤害了国民经济的健康发展，当时中国经济呈现出一种商品供不应求的局面，中国的企业只要能生产出质量较好的产品就不愁卖不出去，自然卖出去的产品就能够卖个好价钱，中国的家电业在此时得到了极大的发展，中国的许多家电企业就是在那个时侯积累了大量的资本，这为家电企业在此之后大举扩张创造了条件。但由于这种经济增长模式存在着严重的结构不合理，并以粗放式经营为代价的，极大的浪费了社会资源和自然资源，这种经济增长模式是不可能长久的。时间进入到公元1997年世界经济突然遭遇到了亚洲金融风暴的冲击影响，中国经济被迫进入一个收缩期，出口受到了严重的打击，出口企业就开始将多余的产能对国内释放，造成了国内商品严重的过剩，商品价格下降，同时国内的消费开始大幅下降，成为了通货紧缩的一个非常重要的原因。1998年成为中国经济的一个重要的转折点，中国经济进入了买方市场时代。成为中国经济发展的一个重大转折点。虽然现在中国经济再次进入了快车道，GDP有了明显的加速。但这一轮经济的增长模式较90年代及以前有了彻底的变化，这轮增长的特征是消费已不在是经济的主要推动力，消费增长呈现不均衡的增长，消费结构差异巨大，部份领域呈现消费结构加速升级，部份领域呈现平缓增长。经济增长主要靠大规模的固定资产投资和对外贸易拉动。中国经济存在新的长期性的结构问题，将导致中国面临长期性的有效需求不足的矛盾，也就是大家所说的商品供大于求，中国企业将长期面临较大的外部压力，企业只有通过提高有效供给能力求得发展。在这种新的经济形式下有的企业适应了经济结构变化并得到继续发展，而有一些企业未能适应或未完全适应这种新的经济形的变化而被市场边缘化或企业失去了发展方向。中国经济的发展变化对家电企业的发展带来许多冲击，由此企业产生了一些拐点。

（二）拐点的定义

所谓拐点是指事物在发展中遇到的重大转折处，拐点可以带给企业机遇，也可以给企业带来巨大的风险，如果企业同时遇到多个拐点而又无法迂跃时企业就会遭到巨大的冲击，甚至是灭顶之灾。

（三）拐点之一知识和思维的升级

中国经济从卖方市场向买方市场发展，就意谓着企业必需提供比竞争对手更优秀的产品或服务，如果企业不能适应这种形式的变化，并加快知识结构和思维方式的升级，就将面临企业的知识结构的老化及思维方式的老化，必然使企业队伍老化，对新在事物接受力差或思维僵化，不能很好的适应市场的变化。但一些家电企业及员工相对市场的适应力较差，容易产生知识与思维的老化问题。所以企业应该努力向先进企业学习不断去研究市场，接受新生事物，积极防范知识和思维的老化，否则企业与员工容易被边缘化。

（四）拐点之二产业的多元化和国际化

随着部份优异的家电企业的不断壮大，它们在各自发展领域内作出了骄人的成绩，并取得较大的市场份额，这部份企业已不再满足于现有成绩，产业的多元化与国际化就成为了必然的选择。但企业在产业多元化和国际化的道路上不仅要看到其中巨大的机遇与利益，也要看到产业多元化和国际化可能给企业造成的巨大的风险。例如：近来不断有对TCL对汤姆逊的兼并出现亏损的报道，据说TCL对汤姆逊有失控的状态。做为中国大型企业的第一次大规模兼并行动，对中国的其它企业的兼并行为有着指标性的意义，我个人认为TCL必须实现在他国的本土化才有可能成功，他国的本土化首先是文化的本土化，他国的本土化有利于稳定提高被兼并企业员工的积极性，也有利于拉近与他国消费者的距离。反观中国市场上有一大批跨国企业，凡本土化战略较好的企业则发展较好。

（五）拐点之三领导班子的交替

随着经济进入买方市场阶段，作为企业的领航者的企业领导人必需进行知识结构和思维方式及理念的升级，因为在卖方市场时期企业的中心任务是生产出优的产品，只要产品过硬并具有一定的行销能力市场就一定能够接受。而在买方市场时期企业不仅是生产出优质的产品，而且面对强有力的对手竞争，还要面临消费者越来越大的差异化需求，科学技术的进步，更加复杂的市场情况和差异化的市场渠道，销售工作由行销模式转向市场营销模式，企业的中心任务渐向满足消者需求的方向发展等的挑战。企业的领导班了必需跟上经济的发展形势，进行必要的知识结构升级，否则必需进行领导班了的交替，如果企业不能交替或顺利交替必然给将企业造成巨大的风险，造成企业发展失去方向或走错道路，甚至于严重的决策失误。企业领导班子的交替是否成功关系到企业命运。但领导班子的调整必须是谨慎的，因为领导班子的调整不慎可能造成队伍的痪散，人才流失的风险，企业战略的中断等。

（六）拐点之四企业运营机制的变革

企业的运营机制改革已搞了贰拾余年了，许多企业的运营机制改革仍任重道远，特别是一些国营或国有控股企业矛盾更深，许多企业的运营机制不能完全有效面对残酷的市场的挑战。企业机制对企业产生了制约作用

1.因为许多企业在发展初期是集权模式发展而来，当时企业规模有限，产品有限，技术水平有限，人员管理容易，集权模式有决策迅速的优点。集权模式在早期企业的发展中起到了积极的作用。但如今市场的需求呈现越来越大的差异化和复杂性，要求企业在运营上更具灵活性，并需要做出更多复杂的决策，且部份企业还需面对产业多元化和国际化的挑战等更加复杂的局面。而且在集权管理下企业员工是被动的执行者，容易造成企业员工思维不活跃且趋同，企业员工的主观能动性不能发挥出来，对出现的问题或潜在的问题往往不能发现或视而不见。这种形势下集权模式显得无力，集权模式在新的形势下容易造成决策上的失误，加上决策的复杂性大大增加，所以作做决策前需要做更多的知识准备，作为企业的领导人不可能具有全方面的知识结构，而且精力有限不可能对任何事情作出准确又快速的决策。在这种形势下企业就必然走上分权模式，并努力打造出领导团队让更多具有不同知识结构的人员参到决策中来，企业的决策从集中决策走向分散决策与集中决策相结合的方式上来，分散决策可以增加企业的决策效率，降低决策风险。

2.部份企业是从卖方市场时期发展起来的，企业的组织结构是以生产管理为主，但随着经济的发展，企业的组织结构应由生产管理型转向为满足消费者的需求方向发展，必须要树立以消费者为中心的战略思想，否则必将市场所淘汰。

（七）拐点五企业文化与理念的升级

企业文化是指企业内部共同的价值观，它从思想上指导了企业员工间的行为方式和思维方式，团结员工共同努力，它代表了员工是否有良好的行为与思考方式，企业文化的差异可能导致企业的组织学习能力的下降，企业员工缺少上进心，缺少公平公正的发展机会等的问题出现。由于任何企业制度不可能是完美的，优秀的企业文化可以在一定程度上弥补企业制度中的缺陷。理念是指企业的理想.远景展望.战略思想等，理念是企业发展的方向标，对企业和员工起到指明方向的作用，理念代表了企业的管理者及集体的智慧。理念的缺少可能让企业队伍失去方向感，员工不能从企业发展中感受到自我价值。理念的缺少企业不可能建立长远的发展战略。企业文化和理念是企业发展极为重要的推广动力，团结企业与员工共同努力去打拼，许多成功的企业非常重视企业文化的建设，例如：海尔，诺基亚，台湾的统一等等。企业文化和理念是企业的源动力，企业的运营机制代表着企业是否有健全的组织机能，我个人认为企业文化，企业理念，企业运营机制是构成了企业三大支柱力量。许多企业确实提出一些文化和理念的口号，但它只停留在标语与口号上，并未真正的融入到企业文化和企业的理念，如同虚设企业没有真正的进步。只有当正确的企业文化和理念被企业和员工真正的认同后才具有意义。

（八）技术升级与创新

技术的升级与创新是企业谋求差异化的重要手段，技术的升级与创新需要把握好尺度，否则一样会给企业带来巨大的风险。许多企业都试图通过不断加强企业的技术实力，谋求企业的发展，技术的创新和升级的推动力量可分内部力量与外部力量，1）外部力量的推动一般情况下是自身技术能力的发展滞后情况下产生，当企业发现竞争对手的产品技术在市场上领先而跟进或模仿，这种情况下企业常常处于被动局面，长期以往企业必然被市场边缘化，或者是企业陷入产品同质化的困局中，甚至沦为劳动力密集产业的被动局面。2）内部力量的推动是指企业主动跟踪国内或国际的先进技术，具有积极的意义，一般情况下企业的产品技术能够适应市场的变化的要求受到消费者好评，技术升级与创新成为推动企业发展的重要力量，但内部力量的推动也要充分考虑市场因素，特别是企业主动进入一些全新的领域内时必需充分考虑市场因素，企业的产品并不是技术越先进越好，而是最大程度的适应消费的需求，或技术适当的超前起到引导消费者的需求的作用，如果企业一味追求产品的技术先进性不考虑市场的需求而作盲目的投入就如同找死，例如美国的铱星计划就是一例。

创新是企业发展的重要命题关系到企业的长远发展，创新意谓着给企业带来美好的前程。进行科技创新是企业创新的主流思想，在世界范围内的实践证明是比较有效的。创新不仅是科技的创新还包括营销创新；管理创新；概念创新；功能创新等。

三.如何看待竞争对手？

（一）家电行业的现状及存在的不可龚断特性

多年来许多强势家电企业试图通过扩大市场份额和价格战获取袭断地位，甚至于打垮竞争对手，但这种努力却未见多少成效，自已却出现了利润空间下降，市场份额难以提高的窘境。究其原因：家电领域内的许多行业处于不可袭断性的特征，呈现现技术的多样性，市场需求差异性，品牌定位的差异性，厂商利益的搏弈等都限制了单一企业对行业的龚断能力。

1.技术的多样性是指产品的实现可以通过多种手段去实现，例如背投彩电就有CRT背投，光显背投等。再加上中国企业普遍未掌握核心技术，就不可能真正意义上对技术的袭断。

2.市场需求的差异性是指中国经济得到极大的发展后，中国消费者的收入得到了不同提高，消费者之间的收入差异及文化差异等决定了消费者间需求呈现出越来越大的差异性，形成了不同的消费区间，中国市场上不再是大众化的市场而形成了众多的小众化的市场，众多的小众化市场为不同企业在不同的市场区间形成区隔性的竞争提供了可能性，单一企业要想在众多的小众化市场空间取得全胜是不可能的。

3.品牌定位的差异性是指企业品牌形象在消费者心目中确定的地位是存在着差异性，某些品牌的产品被消费者认为是高端产品，某些品牌被除数消费者认为是大众化的产品，某些品牌产品被消费者认为是服务极佳的产品，某些品牌产品被消费者认为是高品质的产品，某些品牌产品被消费者认为是独特的产品，某些产品被消费认为是物美价廉的产品等等。单一企业的品牌不可能同时在消费者心目中建立以上所有的品牌形象，这为不同品牌在市场上取得一定的市场的份额提供了可能性。

4.厂商利益的搏弈是指家电制造商和经销的合作与排斥，厂商的关系永远是建立在利益基础上的，当家电产品在区域市场上的规模足够由多家以上经销商来竞争时，家电商不可能均衡的在多家经销商之间进行利益分配，得利多的经销商可能会为家电制造商卖力，而得利少的经销商就会少卖力，同时可能会引进其它品牌的产品图取谋利，以此来抗衡其它的经销商和制造商。造成经营商之间利益分配不均的原因有：优先取得畅销品的权力，不同的返利比率，对经销商诚信度不同的判断，制造商与经销商的沟通成本的差异，不同的促销支持，不同的渠道策略等。制造商与经销商之间的利益分配不均衡的原因：不合理的返利，不合理的费用分配，制造商只顾自己的销量最大化而不顾及经销商的利益，不断加大渠道动力压力（压货），市场控制不力价格跳楼；窜货等现象严重，经销商经营制造商产品时缺少利基。以上情况均可能造成厂商利益的冲突，造成渠道排斥家电企业的产品。前些年一些家电制造就不注意与经销商的利益分配，造成市场混乱经销商无利可图，造成经销商集体排斥制造商现象，让一些制造商丢失了不的区域市场。

5.任何企业都存在着资源都的有限性，不可能为消费群体提供所有的价值需求。

（二）家电制造商应如何正确看待竞争对手

我认为制造商之间的关系是竞争关系也是合作关系，所谓竞争的关系是指制造商在成熟的产业领域的竞争，表现在市场份额的竞争；品牌定位和消费群体争夺的竞争；技术创新的竞争，市场主导权的竞争等。合作关系多表现在朝阳产业领域内，共同制定技术标准，共同促进朝阳产业的发展为今后大家多分一杯羮提供可能性，共同打造民族产业的核心技术等。家电企业应做好长期竞争与合作的准备，努力将自身打造成家电航母的同时，也应为共同促进中国的民族产业作出自己的贡献，力求共赢。

中国家电行业的早就由春秋时代走入了战国时代，相当部份的家电企业已具备相当的势力，试图用竞争手段挤垮对手是困难的，而且没有多大的意义，企业的淘汰应由市场与价值定位去淘汰，否则必伤及自己，因为世界上大多数的失败者是被自己打败的，而被竞争对手从真正意义上打垮的是少数。由于在多数行业中存在不可龚断性，企业可以力争市场份额的第一，但千万不能把行业龚断作为企业的发展目标，否则必然陷入过际效益不断下降的窘境。一个企业的市场份额的潜力主要取决于企业品牌定位和渠道的动力系统等，企业品牌定位就是企业准备服务那一部份消费群体，因为存在消费者需求的差异性，消费者就存在不同的消费群体，并且企业的自身资源是有限的，所以企业需要根据其核心能力有选择性的对消费者提供价值，核心能力通常是由产品力所体现出来的。渠道动力系统的作用是让分销商和市场营销人员积极将商品及时有效的销售给消费者，如果渠道动力系统出现问题则造成分销商和市场营销人员的积极性下降，分销渠道将排斥家电企业的产品，就算消费者对企业的产品有需求，也有可能出现消费者买不到产品的情况，或分销商负面宣传企业产品等情况出现。

假如真有企业被挤垮了，其留下的市场空间很快会被其它企业共同瓜分，或是为新入企业留下空间，原因就是前一段中提到的市场的不可袭断性和企业提供价值的有效性造成的，绝不会被某一企业独占。当然部份（少数）行业的不可袭断的因素要小一些，就为其提供一定程度的袭断提供了可能性，如中国的格兰仕微波炉，由于消费者对微波炉存在较小的需求差异性,消费者更看重的是微波炉的价格，为格兰仕的成功提供了外部条件。

家电企业应从过去的市场份额竞争走上向市场价值的竞争，企业之间本质的竞争表现在企业为消费者创造什么样的价值（有效定位），如果一个企业为社会创造了最大的价值自然它就是市场的主导者。

四企业经营的中心任务是什么？

（一）企业的中心任务是什么

中国经济在七十年代及以前是计划经济时代，八十年代和九十年代中前期是买方市场时代，中国经济长期处于商品供不应求的局面，各企业的主要工作任务是组织计划生产，时间长了许多企业带有深厚的计划经济特征，以生产为中心的思想在许多企业中占有很高的地位，称之为生产中心论。随着中国宏观经济形式的变化，中国家电企业经营的中心任务随之发生了变化，在卖方市场的时期企业的中心任务是为消费者生产出优质的产品，及时满足消费者如潮水般的消费热情。在买方市场时期，中国消费者的购买冲动已明显减弱，消费结构不再是以大众化产品为主，大众市场渐被小众化市场所取代，当今的市场是以消费者为中心的市场，消费者的需求的差异性越来越强，企业不可能再用单一产品或服务来满足现有消费者。所以现阶段企业应把满足消费的需求作为企业的中心任务，称之为消费者中心论。

（二）企业以生产管理为中心

如果现阶段仍将企业的经营的中心任务看成是生产，则必然给企业带来严重的后果。

1.以生产管理为中心的企业往往将产销量放于首位，力图将自身产能扩充至极高的水平，通过规模化生产来降低生产成本，通过生产来创造财富。但现实是企业间普遍掌握了生产管理技术，生产越来越难以成为企业的差异化要素，直接通过生产所创造的财富是越来越少。同时企业往往忽略了其它成本的存在，企业往往对成本的理解为：元器件采购成本.人力资源成本.销售费用.生产费用.税收等的相加。但往往忽略了风险成本和机会成本，所谓风险成本：经营过程中可能出现的风险造成的成本，如企业对市场营销增加过大的压力造成放货现象无法收回部份应收款，过大的产量可能引发过大的库存造成存货损失。过大的对生产设备的投资造成资产闲置等。所谓机会成本：我们的资金.资产可能用于其它用途形成利润，但没被利用造成的机会性损失。例如：付出的利息成本；影响到其它领域的发展等。

2.以生产管理为中心就意谓着企业将销量看得很重，力图使销量最大化来降低生产成本和市场营销成本。以销量最大化作为第一目标，对市场营销部门施于巨大的压力，对营销部门的考核以销量为中心，造成市场营销部门往往迫于压力将价格手段作为主要的竞争手段，造成销量短时间内可能上去了但企业利润却下降了的局面，而且造成市场营销手段单一。

3.生产管理中心以销量为第一考核目标是一种目标管理法，但过份以销量为目标造成了完全以结果为导向的短期化行为，而极大的忽略了市场营销过程的管理，过程管理代表了对市场的控制能力，如果长期忽略过程的管理就意谓着对市场基础建设（市场基础建设例如：市场的促销；售后服务；渠道动力系统；渠道创新；产品创新；对新品的推销等）的忽略，可能造成产品价格的跳楼和窜货等短期行为现象严重威害到企业长期利益，可能造成产品质量控制不严，往往造成企业战略已制定，但未充分考虑战术的可能性，使企业的发展战略与战术的严重背离。这是因为国内企业管理水平有限所致，难以用精细化的管理去控制过程。当前市场是以结果为导向与过程为导向并重的时代，世界上多数优秀的公司采用的是以过程为导向为主的管理方式，只有通过精细化的管理过程才能产生良好的结果，又通过结果验证过程的正确性。

4.以生产管理为中心的企业工作中心放在生产上，工作的流程是以生产管理为中心，企业的财务管理为生产服务，技术开发是在生产组织下完成。但现今的市场是以消费者为中心的市场，如果否定消费者为中心，必然造成企业的组织结构和工作流程僵硬，对市场反应迟钝。

5.以生产管理为中心可能导致企业忽略市场因素，企业不能很好的整合企业内外的资源，导致企业在竞争中缺少差异化无法形成核心竞争力，企业生产的产品缺少差异化产品缺乏竞争力，无法满足消费者的需求。

（三）企业以消费者为中心

如果企业经营以满足消费者为中心，企业将自身的使命定位于将自身的价值奉献给社会，企业的价值（不断提供消费者需要的产品或服务）只有被社会广泛认可后才能得以发展，而不能把企业的经营过程看成是生产管理过程，生产管理应被看成是为满足消费者的需要而服务的重要手段，不可否认生产管理在企业的重要性，生产是制造类企业的基本工作，可靠的产品质量是企业赖以生存的基础。一些世界500强企业凭借六西格玛质量管理体系，大大提升了企业的竞争力，六西格玛有几个重要的原则，“以消费者为中心”是最为重要的一条原则，它将消费者的不满因素大都确定为质量问题，通过解决不满因素来提升质量水平，并从狭义的产品质量扩展至服务；技术领域内，大大提供了企业的质量水准。质量成为企业发展的基础，但现阶段企业的竞争不仅仅是质量这一个因素所决定的，企业还需要不断满足日益多样化的消费者需求，生产管理的目的是将消费者的需求嫁接在产品上，使生产的产品成为消费者需求的载体。企业奉献自身价值的方法是通过以消费者为导向.以市场为导向。只有消费者的需求得到了满足后企业的价值才是被真正的认同，企业就可以为产品提供更多的增价空间，因为消费者不都是把产品的售价放于首位，消费者更看重企业提供的产品能给他们带来多少利益，利益可表现为有形的也可以表现为无形的，有形的利益可表现为：良好的性价比；个性化的设计；良好的产品质量；超高的产品品质；产品前卫的设计等等。无形的利益可表现为：强势品牌形象给消费者带来的荣誉感，甚至是虚荣感，较高的文化内内涵，良好的服务，时尚的产品外形设计所带来的美感等等。企业为消费者带来更多的利益的就是经济学中所说的效用，给消费者带来效用多的产品消费者愿意多付出购买成本，给消费者带来效用少的产品消费者愿意少付购买成本，未来产品的定价的原则是以效用为标准，而过去以成本作为定价的原则的方式将逐步退出历史的舞台。企业只有围绕消费者的需求创造出更多的高效用的产品，才能为企业创造更多的利润，针对消费者的效用最大化就是给企业带来效用（效益）最大化，为企业创造发展的机会和更广泛的运营空间，有更多的市场营销手段，对市场的反应更加灵活或速度更快。

世界工业先后经历了生产驱动，产品驱动，消费者驱动阶段。中国在九十年代及以前为生产驱动阶段，其特征为企业加大加度生产去满足人民日益增加的消费欲望。九十年代未至今中国的工业普遍进入了产品驱动阶段，其特征是企业强调产品创新，通过创新增加产品的卖点（卖点是指企业认为产品有值得去推荐的地方），企业关注的重点是产品。所谓消费者驱动阶段是指企业通过洞察消费者的行为和生活方式的现在与未来，了解到消费者的需求所在，再根据企业的核心能力去创造买点（买点是指企业针对消费者的需要去开发的产品有消费者值得买的地方），去吸引特定的消费群体，企业关注的重点是消费者。传统的中国企业经营思维认为企业只有通过扩大再生产来形成规模效益，或者是通过取得产品的核心技术来争取市场主导权这两条路可走，通过扩大再生产是可以创造一定的效益，是因为中国有廉价的劳动力成本和较大的国内外市场，是中国的比较优势所在，但随着中国经济规模的扩展后，通过规模化取得利益的潜力明显收窄。关于产品核心技术的取得受国际政治环境的影响，中国企业很难真正从西方国家直接取得大量的产品核心技术，中国企业只能更多的通过自身的努力取得相关产品技术，中国企业必须倍加努力去取得产品核心技术广泛突破，力争在高科技领域取得一席，让中国企业成为未来的领航者。但由于受到现实国内工业水平的限制，中国企业很难在短时间内在产品核心技术领域内取得广泛的突破，除部份关键领域与企业外，多数中国企业只能采取稳健的方式取得核心技术。如果是一个小型企业通过一项产品核心技术可能取得到巨大突破，相反如果是一个大型企业取得几项核心技术往往不能让企业走出困局，企业更要善于将科学技术转化成生产力，才可使科学技术的发展得到长期的支撑力。现实的决择是中国企业在充分利用规模效益和不断努力取得核心技术外，必须强化自身的管理技术开辟新路使得企业获得持久的生命力。

产品驱动与消费者驱动最大的区别在于卖点与买点的区别，产品驱动相对于生产驱动来说是进步的，但它仍有较多的局限性，往往容易造成高科技情况下的同质化，企业辛辛苦苦搞出的创新成果消费者却不买帐，给消费者创造的附属利益却产生零效用，无法给企业带来明显的增值空间，白白失去部份市场份额，这是因为企业缺少对消费者的洞察能力，无法理解消费者需求所在，企业往往闭门造车对自己的产品自我陶醉，产品上市后消费者不一定买帐。消费者驱动是建立在产品驱动之上的，他需建立一套高度适应市场与消费变化的机制，他同样强调创新，因为当今的消费者的需求呈现多样化，消费的变化节奏很快，企业必须有更强的创新能力（这种创新能力有更宽泛的定义与内容），不过这种创新是建立在企业深度洞察消费者的消费行为的现在与未来的基础上的，企业将有限的资源集中，有针对性的创新，开发出适合消费者的产品，力求产品的效用最大化。避免像产品驱动时代那样企业将有限的资源去开发大量的所谓的新产品，新产品再通过市场的淘汰的方法去筛选出消费者需要的产品（这样的产品并不能保障产品的效用最大化），造成企业投入了太多的科研资金被严重浪费（造出一些根本没有或很小市场的产品），造成大量的新产品往往成为实验室产品无法上市。而且也造成了巨大的生产管理与市场营销成本。企业需努力建立适应消费者需求变化的运营体制去创新产品（广义的产品），以企业现有资源条件下实现对消费者需求的满足，做到企业与消费者双方效用最大化实现双赢。使企业有持续的利润支持，有更多的资金投入到科研中支持企业的进一步的发展，形成可持续发展的良性循环。

一些企业也喊出了一些口号如：以市场为中心，以消费者为中心，顾客至上，消费者是上帝等。但实际运营过程中却是另一套，要实现企业以消费者为中心并不是一件容易的事，它需要企业文化与理念的认同，需要对企业组织结构.工作流程.财务管理等的再造，需要人才的准备，是一项巨大的系统工程。五．如何看待强势终端的崛起？

（一）强势终端是如何崛起的

自从九十年代中后期中国家业市场的分销渠道开始了大规模重新洗牌，以国美；苏宁为首的一批新型的分销渠道开始展露头脚，在中国家电业分销领域内激起了巨大的风浪，新型分销渠道成为了家电分销领域的霸主，世人俗称为强势终端。这些强势终端的崛起是同中国经济结构发生变化是有密切相关的，也就是我们在前面提到卖方市场渐变成了买方市场。强势终端的强弱则根本上取决于卖方力量与买方力量的对比，因为强势终端代表着买方力量的崛起，强势终端改变了消费者与制造商的搏弈对比关系，在卖方市场时代消费基本上是以个体力量同制造商进行搏弈，但在买方市场时代强势终端将众多个体的消费者的力量集中在一起同制造商进行搏弈，改变了搏弈对比关系，搏弈的法码更多的偏向了强势终端，强势终端和消费者提出了更高的要求，例如要求更低的售价，更优质的产品，更优质的服务等。这为强势终端的崛起创造了极为有利的条件，强势终端的崛起对于家电制造商来说是影响深远的，密切关系到家电制造商的利益与发展空间，为此家电制造商必须充分了解强势终端。

（二）强势终端的优势

1.强势终端的规模化优势：规模化优势是指通过规模化势取得成本优势，而获取更多的利润空间，强势终端采取在大中城市广开门店的办法形成规模，1）通过规模化可以同制造商的利益搏弈中获取更多的利益的筹码。2）通过规模化使自身的现代化的物流取得更大的优势，从而降低自身的运营成本。

2.专业化优势：家电商场的专业化水平是吸引消费者的重要条件，1）专业的家电商场可为消费提供更多的品牌的选择。2）更专业的促销活动。3）更好专业的服务。4）提供更好的购买环境。5）提供更多专业的家电信息。

3.服务优势：强势终端可凭借专业化和规模化，1）建立一个高效且有一定规模的售后服务队伍，比其它终端做得更好。2）在一般情况下消费者在购买的产品出现售后问题时，通常是找到经销商，其次是找家电企业，原因是中国的大多数消费者认为本地人好沟通，而且可以面对面的沟通比较方便和有效，而且可以降低沟通成本（沟通成本：是指沟通的费用及有效性）。

4.品牌优势：1）强势终端给消费者一种比其它终端更低价印象。2）强势终端给消费者一种信誉更好的印象3）更专业的服务的印象。

（三）强势终端的不足

强势终端必须要有规模化的支持，失去了规模化强势终端就不可能建立大而全的门店，其专业化优势无法体现；失去了规模化无法建立一个高效的服务队伍服务优势不足；品牌优势无法建立；现代化的物流体系不能充分体现优势，也就不能很好的建立成本优势。强势终端在一二级市场上它们是绝对的霸主，但在三四级市场上它们的一些优势就不能充分体现，甚至有时侯它们在一些地区或市场上还有一定的劣势。比如它的现代化的物流在大中城市有巨大的成本优势，而在中小城市它的现代化的物流反而可能增加它们的成本，因为现代化的物流体系要一次作更多的设备资金投入，需要更精细化的数据支持。而传统终端则可利用更多的人工投入来完成物流，不需要对物流投入太多的资金就基本上能完成物流，这为其它类型的家电终端提供了可能的生存空间。就例如：在我生活的城市2004年底某一强势终端大张旗鼓的进驻（城市人口大约在50至60万之间），在开店前广告声势浩大，业内人士及广大消费者普遍认为强势终端的进入会沉重的打击当地的家电企业，在强势终端开张后的前几天人潮凶涌气势如潮，但广大的消费者进入后发现强势终端除了出售的产品品牌有所增加外，其它方面与当地的某一地方专业的家电终端相比并不显优势，如：价格，服务等。强势终端在此之后在消费者的心目中的地位大打折扣，强势终端在本地家电企业的竞争中未取得上风。

（四）家电企业与强势终端的关系

家电制造商如何正确看待强势终端，成为家电制造企业目前非常现实而且重要的课题，强势终端对于家电制造商来说是爱恨交织，而有无法割舍。

1.恨在于强势终端常利用其强有的市场终端能力压榨制造商的利润空间，甚至采取恶意的砸价与窜货行为来逼迫制造商答应其提的出额外利益要求。甚至将家电制造商的产品从区域主流渠道上驱逐出去。

2.爱在于强势终端有着强大的终端能力在分渠道中占有很高的比重。特别是在大中城市中表现突出，当前家电制造商的主要利润来源于高端产品，但高端产品多在一二级市场上有销路，强势终端是一二级市场的霸主，制造商要想在一二级市场有所作为就必须依靠和利用强势终端。家电制造商就必须正确看待强势终端的优劣势，只有看清楚了强势终端的优劣势后家电企业才可能更好的和强势终端合作，家电企业应与强势终端长期合作，力争互利互惠，这是家电企业发展的必要条件。

3.家电制造商也要作好搏弈的准备，因为中国经济面临较多的结构性问题，中国经济就将长期处于买方市场时期，买卖双方力量的强弱对比就从根本上决定家电制造商与分销商搏弈法码的强弱的基本力量。家电制造商需不断强化品牌形象和服务也可以增强对强势终端的搏弈法码，并积极利用强势终端不占优势或不完全占优势的市场上的其它类型企业，或利用强势终端与强势终端之间的竞争来增加家电制造商的搏弈法码。六.如何看待国外品牌在中国的成长？

（一）中国家电业与洋品牌的竞争史

回顾中国家电业的成长历史，可以发现中国家电产业成长历史中有一有很大部份是同国外品牌的竞争的历史，在改革开放初期中国家电业基本是一片空白，家电领域内基本上是青一色的国外品牌产品，中国企业通过引进部份发达国家已被淘汰的家电技术；或是发达国家认为是劳动密集性的产业的家电技术。但这些技术的产品却能够满足当时中国的消费者不断澎涨的消费需求，这些技术成为了中国家电民族企业发展的基础，中国民族家电企业努力消化了这些技术，并根据中国市场的特点开发了一些中国特色的家电产品，例如：较宽的电源适应的范围；产品的耐用性加强等。这些产品更加能够附合当时中国的国情，成为家电民族产业的成长起来的必要条件。同时中国家电业有着一些巨大的优势可以利用，例如：1）中国有相对便宜得多的劳动力成本，可以有更低的产品成本和售价成为吸引消费者的重要的条件。2）可以建立更加高效的售后服务体系，因为中国有便宜的劳动力成本；物流成本，文化及沟通成本等。中华民族有勤俭的美德，产品出现故障后不会轻意放弃对售后服务提出了较高的要求，这为中国家电民族企业的发展提供了重要的条件。中国民族家电企业通过十余年的艰苦奋斗得以壮大，一大批民族家电企业迅速发展了起来，将洋品牌的产品市场份额大幅压缩，中国民族家电企业在市场份额中占有绝大部份。可谓成绩斐然令中华民族骄傲，在许多家电领域内中国家电企业的销量已为世界前列，并在少数领域内取得了核心技术。

（二）中国家电业应如何面对洋品牌的发展

随着中国改革开放的加快中国市场加速融入了世界市场，中国市场成为了世界市场的重要的组成部份，自然为国外品牌的进入提供了条件，近年来它们利用本土化战略（将生产；技术研发；市场营销基地直接设置在中国本土）在很大程度上降低了它们的运营生产成本。了解到了更多的中国消费文化，产品更贴近中国情。如三星，LG一类企业在近年较为成功的进入了中国市场内，并在中国家电业的高端领域内取得了较好的成绩，这些国外品牌企业本身就是一些国际大型的跨国企业，有丰富的国际化经验，而且有很强的技术储备力量；技术创新能力；管理创新能力；较强的人才储备；良好的运营机制；较理想的企业文化与理念；是打入中国市场的必备基础。这些国外品牌非常注意它们的品牌形象的维护，对中国市场内投入了大量的广告费用和公关费用。产品多集中于高端领域而很少涉足于低端领域，从而维护产品的高端形象。而不像国内一些企业不注重品牌形象维护，一旦品牌出名后产品门类大开花，产品从高端到低端；任意进入其它行业造成品牌形象受损。国外品牌企业有较好的人才利用机制，在国内挖走了不少紧缺人才。而很多国内企业缺少留住人才的条件，或者是人才在企业内缺少发挥才能和升迁的机会，中国企业应该在用人机制上大下功夫留住更多的人才。中国企业在许多领域内缺乏核心技术，很多方面受制于国外企业成民族产业的软肋。中国家电民族企业虽得到了飞速的规模发展，但企业文化和理念；战略思想；企业组织结构；人才利用和诸备等许多问题并未得到根本性的解决，成为民族产业进一步发展的掣肘力量。中国民族产业需要努力学习国外先进企业成功的经验，把国内市场作为练兵场把民族产业从真正意义上作强。为中国民族产业真正走向世界夯实基础。

当然国外品牌企业也不是洪水猛兽，它们也有一些无法克服的困难，例如文化的彻底融入；跨国管理的成本；较高的人力成本等。只要中国民族产业能够认识和利用到自身的优劣势就能控制市场的主导权立于不败之地。七.建立怎样的品牌战略？

（一）中国家电品牌的现状

中国的家电业从小到大不断成长，品牌影响力也从小变大，出现了一大批具有较高影响力的品牌如：联想.长虹.海尔.TCL.创维.海信.科龙.格兰仕.格力等等。但部份家电企业对品牌建设缺少长期规划，对品牌的认识也存在许多偏差，导致品牌形象进一步提升困难，品牌形象大众化，限制了企业的发展。

（二）品牌的作用

品牌战略的本质是企业为争夺消费者心理空间，而进行的一场的信息战。目的是争取品牌的知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想等，区隔自身产品或企业与别的企业或产品上的不同。

品牌的作用：

1.可以产生品牌联想，例如提到“微软”大家会想起计算机操作系统，提到IBM大家会想到计算机，提到“海尔”会想到空调和冰箱等。

2.品牌可区隔自己产品与其它产品的不同，产生差异化。例如人们提到“索尼”就代表高品质。

3.产生溢价作用，使消费者愿为你的产品付出更多的购买成本。

4.使消费者产生忠诚度和偏爱度，往往消费者还未见到产品就凭品牌形象就有购买的潜意识。

5.使自己的产品力不断累积形成无形资产。

6.降低消费者的购买风险，降低社会交易成本。

（三）中国家电业容易出现的误区

1.认为提升品牌形象就是上广告提高知名度(其实知名度是品牌的一个构成要素)，忽略了对品牌核心的建设，品牌的核心力是通过产品力（产品力是指好的或差异化的产品品质或服务）来表现出来的。当今是买方市场时期用户的品牌的选择余地很大，他们并不再把品牌的知名度作为唯一的选择，试图通过提高知名度已经无法有效的提升消费者的忠诚度.偏好度，消费者更关心企业能给他们带来什么样的利益。真正的品牌战略是通过独特或差异化的利益诉求点来感动用户，独特或差异化的利益诉求点需要差异化的产品力去体现，产品力充分的体现是品牌核心价值的最大化体现，品牌核心价值的最大化体现就是品牌形象提升最有效方法。而广告应被视为品牌形象的重要的辅助力量，目的是通过媒体告诉消费者自身品牌中有何独特的利益诉求点，例如：好的产品质量，时尚的产品设计，优质的服务，物美价廉，人性化的产品，环保，节能，新技术，独家领先的技术等等。

2.品牌形象的任意延伸，是指企业在具备较高的品牌形象后将品牌任意延伸进入其它行业领域内，也就是大家所说的一个品牌下的产业多元化，没有充分考虑到消费者的心理接受能力，因为消费者可能认可品牌在原有领域内是出色的，但不一定认可在新的行业内该品牌能够提供出同样出色的产品，产生心理冲突，例如海尔在白色家电领域内表现相当出色并受到消费者的广泛喜爱，但它进入黑色家电领域内的彩电业时消费者就未有广泛的认同，因为消费者认为海尔是进入了新的行业中缺少必要的技术的储备，所以彩电不一定比别人的强。如果企业在进入的新的行业后产品不理想，有可能对原有行业的产品产生负面影响。

3.或者是品牌缺少明确定位，将产品定位在从高端到低端的所有范围内，当今市场是小众化市场时代，消费者的需求呈现出差异化的需求，而企业把市场看成了无差异化的；无细分的，希望提供无差异化的产品来满足所有的消费者的需求，实现量产的最大化降低成本提高的效益，但事实上市场需求存在着巨大差异化，可能导致产品上市后消费者的不认可，企业必须认识到任何品牌在消费者心目中都有一个主观的品牌定位，如果提供的产品与消费者主观定位间发生差异时就有可能招到消费者的拒绝。企业应该根据企业自身的优劣势做出品牌定位，企业应该认识到自身不可能满足所有的消费群体的需求，企业应该根据自身的优势集中精力去满足对企业最有价值的消费者群体，体现企业价值的最大化。

4.品牌定位稳定性不足将品牌利益诉求点经常变幻，是企业对品牌缺少长期规划的结果，没有认识到企业应该满足的消费者群体，没有找到自己的优势所在，也就是没有找到自身的核心竞争力的所在，造成企业战略的经常游离，品牌形象定位的不稳定性，令消费者对企业提出的利益点产生怀疑，对企业提供的产品产生质疑。

（四）对品牌作用的总结

当然品牌战略不是万灵丹，它不能解决企业的所有问题，但它是不可缺少的，它是木桶效用中的一块，如果企业缺少品牌战略上的支持，就如同用单腿同别人的双腿去赛跑没有赢的机会。品牌实际上是企业为消费者提供独特的价值所体现出来的符号，所以企业间的竞争实际上是其价值琏的竞争。品牌的打造不是一蹴而就的，而是一项艰巨而复杂的系统工程：需要企业全体员工长期不懈的努力才可能完成。需要将品牌战略观念融入企业经营理念和企业文化中。八.中国家电业应有怎样的科技发展战略。

（一）

中国家电业科技现状

中国家电业是在通过引进消化国外成熟的家电技术的基础上发展起来的，中国家电业早期的技术开发多是通过在引进技术上嫁接一些中国特色化的功能来实现，或者模仿一些国外成熟产业的技术，或者是花大价钱直接购买成熟技术。随着中国家电业的不断发展，中国家电业得到空前的发展，家电企业的实力明显壮大，技术的引进的难度越来越大了，而且成本越来越高，企业的科技水平的进步多数情况下只能是通过自力更生得以实现，家电企业通过自身努力在一些领域内取得了一些突破。但由于现阶段中国工业基础还不够强，家电业普遍未能掌控核心技术，或是有了核心技术但很快被赶超，这都对中国家电业产生了掣肘的作用。中国家电业应不断加大投入期待在核心技术领域有广泛的突破，以核心技术作为企业未来的发展的根本，努力打造出更多的核心技术，家电业打造核心技方法是应努力培养出更多的高科技人才，引进国外人才和先进的科学技术，力争使中国家电业的科技水平在不久的将来追上世界家电业的科技水平，甚至在部份领域内达到世界领先水平。

（二）中国家电业在科技发展中应注意的问题

中国家电业的技术的开发必须与高度适应市场能力相结合，根据自身的实际情况出发，开发出更多附合中国国情的产品贴近消费者的需求，这是中国家电业发展现实的选择。

1.如果企业不适应市场变化它的科技水平慢于行业或同步于行业科技水平，往往造成企业沦为劳动力密集产业或陷入同质化的困局中。

2.企业最佳的情况是产品的科技水平高度适应市场的发展情况，产品开发应具有高度灵活性及时满足消费者的当前的需要。或者产品的科技水平略高于消费者的需求，产品成为前沿产品引导消费者的需求变化掌控主动权，或者是通过充分的市场调研后开发出首创产品，所谓首创产品是指领先市场开发出新的产品类型，首创产品往往可以为企业带来可观利润空间.可观的市场潜力.占据有利的市场地位。使产品的价值被消费者高度认可后卖个好价钱，为企业发展积蓄力量。但首创产品的开发带有较大的风险性，企业在产品开发前必须有充分的市场调研，产品必须是消费者需求的载体。

3.一个企业的科研力量应有一个超前的发展，跟踪世界科学技术发展的步伐，为企业提供发展的潜能，但它开发出来的产品一定不能过度超前，如果过度的超前等于自寻死路，就如同当年美国的铱星卫星通讯公司可谓是世界高科技企业的代表让世人睹目，它的通讯技术代表了世界通讯技术的一个重要趋势，但它没有充分考虑到成本问题和消费者的费用承受能力过早的进入该领域，结果造成市场接受力很低，铱星公司迅速破产。或者是企业在开发产品前缺乏充分的市场的调研，一味追求产品的科技领含量，结果造成产品的功能超出了消费者的需求范围，导致产品开发的失败。或者是一味追求科学技术的进步，对科学技术作出了过多的投入而无法收回成本，导致企业财务状态的恶化，甚至于导致企业的亏损或倒闭。

（三）中国家电业应有的科技发展战略

中国家电业必须认识到自身与跨国企业在科学技术上的差距，中国现有的整体科学技术水平不高，工业基础还不够雄厚，高科技人才储备不足的现实，中国家电业的科技水平不可能在短时间内追上发达国家的水平，中国家电业必须力求稳健发展，注意科学技术发展与市场发展的协同关系，稳健的对科学技术投入并作好长远的规划，密切关注世界家电业科技的发展方向，做好前瞻性预研工作，强化企业自身的创新能力，扩大高科技人才队伍。随着中国综合国力的壮大及企业的不断壮大，中国家电业可以在不太长的时期内赶上世界家电业的科技发展水平，甚至于在部份科技领域内领先于世界水平。

1.当然目前国内的个别实力超群的企业可以先走出去，直接到发达国家设产科研基地吸收当地的先进技术或科技人才，为企业的适度的超前发展提供可能。例如：据我所知海尔在部份发达国家设有自己的科研基地。

2.当然部份实力超群的企业也可以超前的发展直接兼并国外的家电企业，从兼并企业内吸收科学技术；人才；管理经验等。但对于多数中国家电业来说国际化的经验不足，对一些国际化的游戏规则不熟。中国家电企业在对外发展时候应力求稳健。九.中国家电业的产业多元化选择？

（一）中国家业的产业多元化选择

随着部份优异的家电企业的不断壮大，它们在各自发展领域内作出了骄人的成绩，并取得较大的市场份额，这部份企业已不再满足于现有成绩，产业的多元化就成为了必然的选择。因为部分企业不断打造自身的实力，希望把自身规模作大有更强的实力来抗击各种风险与挑战，但原有的产业不再有更大的发展空间。中国家电业在产业多元的道路上必须认识到机遇与风险的并存，因为在多元化的道路上我们不仅仅有鲜花和美酒相伴而行，也有很多风险，因为多元化本身就是一把双刃剑。使用不当不旦不会得利，反而可能伤及自身。

（二）中国家电在产业多元化道路上可能存在的风险

1.产业的多元化后可能使资产重新被分割，形成资产的分散，可能降低一部份资源的使用效能。另外还可能形成大量的机构设置，导致机构.人员澎涨的局面，导致工作效能下降和费用大量增加

2.产业多元化后可能出现投资主体多元化，可能不利于盘活现有资产存量。

3.产业多元化对品牌的影响，也称为品牌的延伸，品牌延伸是一把双刃剑，非常难以控制，需要高操的技巧。如果使用不慎可能导致：1）品牌稀释，一味追求产业多元化追求短期利益，导致品牌建设被忽略，品牌的价值的降低。2）株连污染效应，损害原品牌的高品质形象，品牌档次由高向低扩张，即高档品牌使用在低档产品上。3）跷跷板效应，企业在品牌推广中利益诉求时常发展变化，使消费者不知所措。对企业品牌的忠诚度降低。4）忽视差异，消费者的需求是多层次的，具有较大的差异性，企业提供的差异化的产品仍在同一品牌下延伸，消费者不能认识到差异化的产品，就必将丧失大量的市场份额。5）心理冲突，企业进入原不相关的产业后，消费者对企业进入的新产业的产品品质发质疑。

4.可能由于企业在进入新的行业前缺少必要的市场调研，缺少必要的发展战略等，导致新产业发展水平有限，不能获得效益给企业带来巨大风险。

（三）产业多元化发展前应注意的问题

1.产业的多元化道路上，还应考虑到产业技术的相关性，应尽可能使用现有优势的技术或关联技术来发展。如果跨领域发展就要有更多的预研和准备，否则必定吃败仗。

2.产业的多元化应建立在专业化的基础上，否则所发展的产业必定显得平庸，不可能有竞争力，对企业产生负面作用。

3.人才的准备必须到位，一些企业在产业多元时对资金链.设备.引进的技术等硬资源考虑比较到位，而对人才的到位往往容易忽略，人才不到位可能使本身有优势的产业逐渐边缘化。

4.建立更加宽泛的战略，例如：全球化.服务转型.电子商务化，信息化，消费者为中心.创新等。从而使企业树产远大的战略目标与愿景。而不致于将企业资源局限于某个行业内约束企业的进一步发展。

5.企业需建立一个良好的组织结构和业务流程.企业文化，对新的行业所带来的新问题能够有较强的解决能力或适应能力。

6.公司应建立成一个学习性组织，让企业组织能够吸收新的知识，实现知识的多元化，适应产业多元化后带来的新问题。

7.企业的多元化应与思想变革融为一体，从而保证多元化事业的正常运营。

8.多元化的公司必须拥有很强的凝聚力，以使公司能够通过共同的理念减少可能出现的管理成本。

9.树立竞争性的战略和文化，无论企业进入何种行业，都必须力争前列，集中优势资源才可立于不败之地。如果企业不能进入前列企业就意谓着风险。

10.企业需要拥有强有力的执行力体系，保证企业资源的有效调配。十.市场策略

（一）中国家电业市场策略的回顾

上个世纪八十年代末到九十年代中前期，国有商业网络开始崩盘，市场渠道混乱，国有商业.民营商业.个体商业并存，渠道开始变得极度分散，规模差异相当大，由于当时是家电业市场主体上是卖方市场时期，家电企业一般掌控分销主动权，家电业市场分销渠道呈现为传统的直线批零模式，即家电企业―经销商―二批商―终端―消费者。这种模式对厂家很有利，模式结构简单，容易控制，管理费用低，有利家电企业控制市场营销成本，时间进入上世纪九十年代中后期，市场是卖方市场向买方市场的过渡期，卖方力量有所减弱，商业渠道经过几年的拼杀后，部份商业渠道逐渐被淘汰，部份民营或其它类型的商业渠道开始崛起，商业渠道数量有所减少，家电企业对分销渠道的控制力明显减弱，部份经营商和二批凭着手中控制的渠道资源向家电企业提出较高的利益要求，甚至向家电企业叫板，原有的渠道已不能满足家电企业进一步发展的需要。家电企业开始对市场的分销渠道的改造，将分销渠道扁平化，就是家电企业直接跳过大的经营商和二批与零售商开展业务往来，增强了企业对分销渠道的控制力，家电企业在区域市场上设立了更多的分公司近一步贴近市场和消费者，这标志着中国家电业进入“深度分销时代”，在“深度分销时代”的初期企业是尝到了甜头的，但随着更多的企业进行了渠道的扁平化，企业尝到的甜头逐渐减少，因为深度分销后家电企业必须支付更多的市场营销成本如：设立更多分公司的费用及仓储费用，大量增加的市场营销人员.促销人员.售后人员的人员工资和其它费用等，造成家电企业的市场营销成本节节攀升，导致部分实力较差的企业难以承受甚至亏损。九十年代未至今中国市场完全进入了买方市场时期，大型终端和连锁家电企业迅速崛起，中国家电业分销渠道进一步收窄，分销商夺得了主动权，厂商利益的搏弈法码偏向了分销商，以大型商场和家电连锁企业的商场的终端的影响力强大，特别以国美；苏宁一类为代表的家电连锁企业成为中国的强势终端，这标志着中国家电业进入了“终端时代”，这一时代家电企业谁能控制终端谁就能获得一定的主动权，因为大型终端大多居于大中型城市，是高端产品的主要分销渠道，是企业利润的主要来源，是家电企业必争之地。在“终端时代”家电企业对市场分销渠道的控制力明显减弱，强势终端成分销渠道的强者对市场影响力日增。

（二）家电企业应有的市场策略

当前的市场环境对家电企业是不利的，市场处于买方市场时代，家电企业不能完全掌控分销渠道，甚至招到强势终端的挤压，企业市场营销费用居高不下成为企业的包袱。家电企业应在逆境中主动出招化解不利。

1.企业唯有不断加强品牌形象.服务，可以取得一定的主动权，如果你的企业是品牌强势企业，产品品牌在消费者心目中很重，而强势终端没有你的产品或产品不全，这本身就是对强势终端的挑战，因为你的产品缺席可能被消费者认为该终端的实力不足。例如手机店内没有摩托罗拉.诺基亚.三星，试问谁能相信该手机店的权威性。再例如大型商超中没有宝洁的产品。

2.强势终端主要影响力在大城市，在大中城市努力强化与强势终端的沟通能力，力争到互惠互利。而中小城市强势终端的竞争优势并不是很明显，家电企业应积极开拓其它类型的分销渠道，从而获得更多的分销渠道。

3.中国地域辽阔，中国的消费市场差异明显，区域市场差异很大，企业不可能一套方案解决所有市场策略问题，所以部份市场营销决策应该下沉，企业应加强区域市场决策中心的建立，对区域市场有更充分的调研.反应，因时因地的作出部份决策。而企业总部的市场营销中心应放在，制度建设.财务结算.品牌策划.服务体系.风险控制.对一线服务支持.稽查等控制问题上，保证市场的基本秩序的稳定，避免出现恶性的窜货，价格跳楼，不同的品牌形象策划等问题的出现。家电企业应避免将市场营销资源前移，也就是将企业最优秀的市场营销人员及相关的运营成本.设施等安排在市场一线，容易忽略总部的市场营销队伍的建设，造成总部趋于空心化缺少策划和决策能力，企业市场营销缺乏战略思想。总部的决策关系到市场营销战略的成败。如果总部人员表现平庸必然对企业的市场营销造成巨大的损害，就算企业在一线的市场营销员素质再高，在平庸的决策和策划下不可能形成战斗力。总部的规模不宜过大，但总部人员应是市场营销人员中的精英来参与。

4.建立更加稳定的均衡的分销渠道动力系统（厂家与渠道的理想关系是建立在价值链的基础上的，但目前国内厂家与渠道的营销队伍的素质普遍不高，让他们完全理解与执行价值链系统可能有一定的困难，所以渠道动力系统在现阶段有较强的现实意义。），也就是分销渠道的利益分配机制，分销渠道的利益包括：基本价差.销售奖励.费用补助.促销支援.业务支持.品牌拉动力.促销人员奖励.渠道考核和筛选.渠道经营风险控制等构成。要让分销渠道能在稳定的利益驱动下为家电企业作好分销工作。如果利益过低则造成分销力下降丢失市场，如果利益分配过高则会引发过度竞争，造成市场秩序混乱。如果利益分配不均衡则造成市场分销渠道失衡，引发部份分销渠道的不满或退出。如果利益分配过度按量分配则造成分销渠道集中于少数大经销商手中，可能造成家电企业减弱对分销渠道的控制能力，为将来经销商向家电企业叫板埋下伏笔。如果利益分配没有任何差异则造成分销动力不足。企业对分销渠道动力（利益）的分配应具备更高的战略眼光，根据各企业实际情况制定不同的分销渠道动力系统。

5.随着市场情况的变化，市场的复杂情况越来越多，市场营销部门必须更加迅速的应对市场的变化调整组织结构。由于市场营销部门直接面对市场对市场情况，所以市场营销部门在参与企业战略发展的策划中起到越来越重要的地位。由于市场营销部门直接面对消费者了解消费者，市场营销部门在产品创新和产品的研发中也起到越来越重要的作用。

6.随着市场情况的变化，市场营销部门的工作职能也会发生相应变化。已往市场营销部门主要的工作职责是销售，销售就是将企业生产出来的产品快速的出售给消费者，实现资金的快速回笼。而现今要求市场营销部门实现市场营销，市场营销是企业整体营销的重要组成部份，市场营销与销售的不同在于销售只完成产成品到消费者的一个单一流程，而市场营销是完成企业经营.销售.市场的无缝连接。它的特征是过程跨越了产成品的前后形成循环，而市场营销部门在这一过程扮演了关键的角色。十一.市场营销队伍的建设

（一）市场营销队伍的作用

当今市场是以消费者为中心的市场，市场营销队伍的作用是将企业的产品推荐给用户，在合适的时间与合适的地点将产品销售给消费者，将用户的信息及时反馈给企业，市场营销队伍是市场策略的执行者，完成企业资金的回收工作等作用。他们直接工作于一线，是市场营销队伍的基础。市场营销队伍的素质；组织结构的建设成为企业发展的关键环节之一，直接关系到企业的发展前途，是企业市场营销环节中极为重要的一环。

（二）中国家电业市场营销队伍的发展历程

随着时间的变化市场营销队伍的工作侧重点发生了一些变化。

1.在卖方市场时代的传统批零模式下，市场营销人员的工作重点是将商品及时推销给有实力的经营商或批发商，要求市场营销人员能较好的了解产品知识，市场营销队伍的主要工作是计划调配。这种模式称为“计划调配模式”

2.在深度分销时代市场营销人员的工作重点是将商品推销给众多的经销商，市场营销人员数量大增，并需要市场营销人员经常走访经销商，与经销商沟通完成交易，要求市场营销人员不仅要了解产品知识还要有较强的沟通能力，这种模式也俗称为“行销模式”，称市场营销人员为市场行销员。

3.在终端时代市场上的经销商数量明显减少，但经销商个体实力增强，经销商对企业的要价能力增强，市场竞争压力明显加强，分销渠道的控制难度明显加大。这时要求市场营销人员有较高的综合素质，不仅仅是能够了解产品知识；有较强的沟通能力，而且需要便高的促销能力，有更多的市场营销知识，有一定的战略眼光，有更强的品牌意识，有较强的服务意识，走上职业化。这种模式可称为“市场营销模式”。市场营销人员被称为职业市场营销人员或职业经理人。

（三）市场营销队伍的发展趋势

1.在终端时代中国市场处于买方市场，经销商数量明显减少，经销商实力明显增强，特别是强势终端的崛起和消费者的需求的差异性增大，对家电企业的营销模式造成了巨大的冲击，家电企业对自身市场营销队伍提出了更高的期待，对市场营销队伍的改造压力明显增大。在终端时代经销商的数量明显的减少，与经销商的沟通与控制仍是工作重点，但市场营销人员在市场营销队伍中的比重有所下降，而市场促销人员及服务人员比重明显上升，对市场营销人员的素质要求明显增强，市场的沟通.控制.决策.调查.计划等重要工作将由分工明确的高素质的职业市场营销人员参与，因为在行销模式及以前，市场渠道结构相对简单，经销商数量较大，分销商中有相当部份是国有企业或国有企业衍生过来的企业，这些渠道对市场经济行为敏感度不够，市场营销人员与它们在沟通时常使用情感沟通方式，情感沟通（客情）方式就是与经销商的业务人员交朋友，这种方式在当时相对比较有效。现今中国分销渠道发生巨变，国有商业渠道基本上已全部退出家电经销市场，取代它们是现代分销渠道或其它新类型的分销渠道，情感沟通对这些新渠道的作用趋于减弱，而它们更多的是看重家电企业能给它们带来多少利益，与经销商的情感沟通的意义大减，企业只有建立完善的渠道动力系统（含分销渠道和企业内部渠道）来维系与经营商和市场营销人员的关系，并辅之于良好的渠道信息沟通。

2.由于市场的变化要求促销工作和服务工作的地位上升，市场营销队伍中的促销人员和服务人员在市场营销队伍中比率有明显上升。市场营销工作重心呈现多元化，由于买市力量的增强，家电企业需要不断加强促销与服务工作等来强化自身的品牌建设，品牌的建设关系到企业的长期发展，是企业提高增值空间的重要手段。强化终端促销力度，各大家电企业近年来都非常重视终端促销工作，因为大型终端的崛起后影响力越来越大，大型终端的柜台销售举足轻重，成为家电企业的争夺的焦点之一，被广泛称之为“决战终端”，终端促销起到临门一脚的作用，因为当今消费者的品牌选择余地越来越大，当各企业品牌影响力相当和利益诉求趋同时，终端的促销就显得很重要了，一方面可以更贴近消费者进行沟通，以情感打动用户，另一方面是由于企业在品牌宣传中只能宣传主要的利益诉求点，而一些其它的利益的诉求点则需要终端促销人员进行口诉和提供资料，或者是通过POP柜台促销品去表现。强化服务，服务分为消费者服务和经销商服务，当今的消费者越来越看重企业的售后服务，服务好的产品可以降低消费者的使用成本，例如少支付维修费用，省心，少被家电出现