PBC绩效管理培训

关于PBC1.关于PBCPBC的含义：PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文为“个人绩效承诺”。PBC是公司开展绩效管理的重要工具。国内外很多知名公司，比如IBM、华为、海尔等运用都非常成功。PBC的目的：确保个人目标与组织的目标的一致性，通过PBC使员工能够清晰地知道自已的工作目标，指导各项工作的开展，实现有效的自我管理；也是主管对员工工作绩效进行评价的重要依据；同时还是下级对上级的一份承诺。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件PBC，PersonalBusinessCommitment核心围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”(PBC，PersonalBusinessCommitment)。三个一切：一切以解决问题为原则。一切以实际行动为出发。一切以团队利益为导向。Page3海尔集团人力资源管理转型

|保密文件PBC管理的主要作用：通过分解公司年度战略，将公司一级计划落实到月度部门二级计划，分解到个人的月度PBC，通过周报的执行监控及计划的修订实现公司年度计划、季度计划、月度计划的闭环管理；通过例行计划管理的PDCA循环，和月度PBC的绩效沟通，实现员工对产出文化的认可，整个企业处于组织和战略状态；通过PBC的管理和监控提供月度绩效奖金的发放标准，实现及时激励；实现自我管理为主，各级管理者成为下属的绩效合作伙伴；考核的结果直接与员工的调薪、晋升和培训挂钩。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别海尔集团人力资源管理转型

|保密文件采用PBC方式的原因PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核强调主管与下属共同参与而不是单向命令强调双向沟通而不是一言堂海尔集团人力资源管理转型

|保密文件PBC规则每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。Page7海尔集团人力资源管理转型

|保密文件制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划绩效管理的PDCA循环海尔集团人力资源管理转型

|保密文件3.PBC的内容及要求PBC内容及支撑关系结果目标W(win):做什么，做到什么程度。员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果性目标，以支持部门或团队总目标的实现。对中高层主管和一线员工，通常用KPI来表示，KPI指衡量业务目标达成效果的关键绩效指标。在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进海尔集团人力资源管理转型

|保密文件3.PBC的内容及要求执行措施E（Execute):如何做。为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关键措施，以确保结果目标的最终达成。E部分主要体现对结果目标承诺的支撑。对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等海尔集团人力资源管理转型

|保密文件3.PBC的内容及要求团队合作T（Teamwork)：配合谁，需要谁的支持。为保证团队整体绩效的达成，更加高效的促进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。T部分体现对结果目标承诺部分和执行措施承诺部分的支撑。为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等权重：权重设置体现目标承诺的重要性，W、E和T的权重总和为100%。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件3.PBC的内容及要求PBC制定原则——一致性、均衡性、客观性、突出重点一致性原则：PBC应基于签署人所在岗位职责、流程目标、上级目标要求共同确定，确保对流程和上级目标的有效支撑。进行战略解码的部门，部门主管PBC内容与战略解码的输出（战略、优先工作重点改进措施）保持一致。均衡性原则：PBC内容应兼顾责任结果与过程行为、长期与短期、内部与外部等的均衡。客观性：PBC的指标（或目标）的定义和计算方法明确、统一，难以造假或歪曲。原则上数据为第三方提供，如果数据由自己提供，应有明确可行的审计程序确保数据的客观性。突出重点：反映了业务的最重要的价值驱动因素，体现部门核心职责和公司/流程的重点要求，数量不要过多。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件3.PBC的内容及要求PBC质量标准基本要求·PBC包含W、E、T及权重·SMART要求·W部分要求6－8个·E部分要突出重点，例行工作不过多体现，不等于工作计划·T体现对W、E及跨领域、跨部门工作的支撑关键要求·体现主要应负职责·垂直一致性：体现对上级部门目标的有效支撑·水平一致性：体现对流程目标或周边部门的有效支撑·W、E、T之间的关联·考核要素的牵引性和客观性海尔集团人力资源管理转型

|保密文件4.PBC绩效管理指标体系…MMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺战略澄清指标分解确定公司战略指标体系公司愿景、使命、战略IPDHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

流程质量成本服务周期客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建

设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境战略解码海尔集团人力资源管理转型

|保密文件公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标公司一级部门二、三级部门和员工结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责职责部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面客户方面运作与流程方面学习与成长方面提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入提升贡献毛利率提升订货量客户关系流程产品行销竞争管理客户群管理商务流程投标商务评审合作谈判融资销售回款运营流程TK工程实施交付管理服务业务管理社会与合规合法合规客户细分：客户诉求：公司平衡计分卡部门平衡计分卡海尔集团人力资源管理转型

|保密文件指标分解的流程上级部门责任部门002部门战略解码上级部门战略解码图005KPI与业务重点确定002上级目标分解流程管理部门002流程目标分解003上级/流程承接指标集004部门Metrics指标集003基于战略解码指标集006主管述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部门责任中心定位公司要求部门职责是否一致NY002007员工PBC确定与签署海尔集团人力资源管理转型

|保密文件6.PBC撰写方法及说明1、来源于部门（含跨部门）的总目标，体现出该职位对部门总目标贡献；2、来源于客户需求（即业务流程的终级目标），体现出对流程终点的贡献；3、来源于职位/角色的应负责任和衡量标准。4、公司目标的分解海尔集团人力资源管理转型

|保密文件6.PBC撰写方法及说明PBC结构指标类型表述形式备注结果目标(W)量化指标指标表述：KPI结果目标一般为6—8条（个）非量化指标描述性表述：时间＋动词＋目标（衡量标准）＋条件限定词/短语执行措施

（E）量化指标采用描述性表述（时间＋动词＋目标（衡量标准）＋条件限定词/短语），量化指标直接在描述性语句体现。此部分不建议全部采用指标表述模式。应突出重点，避免写成工作计划非量化指标团队合作

（T）量化指标非量化指标海尔集团人力资源管理转型

|保密文件PBC通用模板结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分海尔集团人力资源管理转型

|保密文件6.PBC撰写方法及说明权重设置应体现公司战略导向和目标牵引原则，而非平均分配。W、E、T间的权重分配：W、E和T的权重总和为100%。基于业务发展阶段，员工所处的层级，业务特点等因素确定，一般而言，业务发展初期、低层员工、结果目标难以衡量的，W部分的权重相对较低。KPI权重设置：KPI权重的合理设置要考虑以下几个维度。重要性：指标对上级、流程目标的贡献程度，以及短木板建设需求程度。可衡量性：数据的可获得、可衡量性。可操作性：承诺对指标的影响程度及指标的公正性。平衡性：长期与短期、整体与局部、内部与外部等要素的平衡。一般情况下，单项KPI权重最低不能低于5%，最高不能超过30%。E&T权重设置：一般根据目标承诺的重要程度来确定。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件6.PBC撰写方法及说明非量化指标设置：目标值：一般根据上级/流程要求确定，一般要明确具体交付件、交付质量完成时间、投入资源（成本）持平值、挑战值：一般不强制要求在PBC体现。为有效跟踪与评估，需主管与员工在PBC目标沟通时明确相关计分规则。例：有些职类/员工的工作目标（如培训开发专员）无法用量化的KPI指标来表示，这时可用描述性的句式表示出来，做到SMART化，可衡量。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件6.PBC撰写方法及说明结果目标承诺结果目标承诺W(Win)部分的撰写：为所辖组织对公司战略、上一级部门、流程目标的支撑内容来源：进行战略解码的部门采用战略解码结果，无战略解码的部门基于本部门应负职责、上级/流程/短木板建设要求，与上级部门沟通后确定；表述形式：结果容易数量化、且有客观统计来源的采用KPI指标形式；无法数量化的目标，可以采取描述性的方式撰写；目标值设定：KPI原则上要求分为三档：持平值、达标值、挑战值。非KPI指标根据具体情况填写衡量标准（不强求分三档）；权重设置：WIN部分各指标/权重之和为100%。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件6.PBC撰写方法及说明执行措施承诺执行措施承诺E(Execute)部分的撰写：为支撑部门KPI指标的达成，在考核期内所辖部门/员工需要重点完成的关键工作。内容来源：进行战略解码的部门采用战略解码结果，无战略解码的部门依据部门总体业务策略制定，明确TOP业务重点，以确保结果目标的有效达成。表述形式：采取描述性的方式撰写。指标直接在描述性语句体现，不要单列。不要直接用指标取代重点工作。突出重点，不要写成工作计划。权重设置：针对每条TOP重点设置权重，权重设置体现公司战略导向和目标牵引原则，避免平均分配，各项措施权重之和为100%。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件6.PBC撰写方法及说明团队合作承诺团队合作承诺T(Teamwork)部分的撰写：为保证本部门和团队整体绩效目标的达成，需要开展那些工作以及配合其它部门开展那些工作？内容来源：分部门主管和团队成员多个角色撰写，无团队成员角色的可不写该部分内容。作为部门主管需包含组织与人力资源建设、跨流程运作文化建设、周边合作等方面的内容，其中组织与人力资源建设占PBC权重不低于10%；TOP重点中组织与干部队伍建设内容在本部分体现；表述形式：采取描述性的方式撰写。权重设置：针对每条措施重要程度设置，各项措施权重之和为100%。海尔集团人力资源管理转型

|保密文件案例分析：如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10％；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；海尔集团人力资源管理转型

|保密文件个人绩效承诺确定的方式工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定海尔集团人力资源管理转型

|保密文件PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺－每人每年都有PBC－PBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心达成共识并定期修订－计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈－制定的计划可随工作目标变化定期审视修订海尔集团人力资源管理转型

|保密文件如何制定个人业绩承诺计划－－七步成诗界定组织/项目的远景和目标明确部门/项目阶段的目标明晰自己的职责和目标制定具体的个人绩效承诺执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺记录和收集员工的关键事件对照标准和设定的目标进行评价并反馈海尔集团人力资源管理转型

|保密文件制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）目标制定方法应用不熟练，“挑战＋可实现性”不好把握不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原则等目标制定规范意识制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加试点＋推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引海尔集团人力资源管理转型

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