国家文化的差异与管理课件

國家文化差異與管理國家文化差異與管理一、文化的概念在企業和管理中，有意義的互動、溝通之絕對條件，就是雙方對互動的共同期待。EX:McDonald’s

產品與經營的文化意義。一般而言，「文化是一群人的生活方式，它們完全是為生活而設計的。」並且「文化以思想、感覺及反應等方式存在，主要經由象徵或符號來沿續與學得，是人類群體的成就結晶，並包括其他有形的具體表現。其基本核心是一些由歷史經驗衍生及經過選擇的傳統觀念，尤其是附加於其上的價值觀念。」一、文化的概念在企業和管理中，有意義的互動、溝通之絕對條件，国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件二、文化的層次當人們看到象徵時就會引發特定的期待。期待會在不同的層級上發生，從具體、外顯的層次，到內隱、潛意識的層級。Sathe（1985）的文化層次二、文化的層次當人們看到象徵時就會引發特定的期待。期待會在不国家文化的差异与管理课件文化的架構Kluchhohn-Strodtbeck1、與環境的關係2、時間取向3、對人性的看法4、活動取向5、責任的焦點6、對空間的概念文化的架構Kluchhohn-Strodtbeck1、與環Kluckhohn-Strodtbeck價值構面的差異

資料來源：Robbins(1993)。Kluckhohn-Strodtbeck價值構面的差異資料文化的架構-

Hofstede1、個人主義2、權利距離3、迴避不確定的因素4、男性主義文化的架構-Hofstede1、個人主義国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件個人主義指標在社會規範上的意義

低個人主義指標高個人主義指標1.「群體」潛意識心理1.「個人」潛意識心理2.集體取向2.自我取向3.以社會基礎為本質3.以個人基礎為本質4.個人的依賴性源自組織及機構本身4.個人的獨立性源自組織及機構本身5.強調隸屬於組織，以組織為榮5.強調個人的進取心及成就感，以個人的領導才能為榮6.個人的私生活可被所屬的組織及團體干預，而個人意見的表達是預先做好安排的6.認為每人都有私人生活及表達個人意見的權力7.由組織、團體提供專業知識、指示、責任劃分及安全保障7.自我追求自主性、變化性、愉悅生活及個人的經濟安全8.親友關係是由社會關係所界定8.需要尋求特定的親友關係9.相信團體所決定的一切9.相信個人所決定的一切10.在不同的團體中有各不相同的價值標準，其有特殊性10.其價值標準可適用於一切情況是宇宙性的個人主義指標在社會規範上的意義低個人主義指標高個人主義指標權力差距指標在社會規範上的意義

低權力差距指標高權力差距指標1.降低不公平1.劃分高低階級

2.全體彼此依賴2.依賴領導者

3.全體權利平等3.管理者有特權

4.強調酬賞性、法定性及專家性權力4.強調強制性及參照性權力

5.上階層與下階層最後是和諧的5.上階層與下階層最後是衝突的

6.管理者與被管理者認為彼此是同等的6.管理者與被管理者認為彼此是不同的

權力差距指標在社會規範上的意義低權力差距指標高權力差距指標規避不明指標對組織行為的意義低規避不明指標高規避不明指標社會規範上1.能接受不明確。1.能理解不明確是一種必須抗拒的連續威脅。2.較閒散，壓力低。2.存在有高焦慮級壓力。3.藐視攻擊行為。3.能接受攻擊行為。4.能接受不一致。4.強烈渴望一致。5.較不傾向保守主義。5.傾向保守主義，尊重法律及秩序。6.富冒險性。6.著重安全性。7.在認知中求發展。7.在穩定中求發展。8.強調相對主義及實證主義。8.尋求最基本及絕對的真理與價值。9.社會組織結構鬆散。9.社會組織結構嚴謹。規避不明指標對組織行為的意義低規避不明指標高規避不明指標社會文化的架構_Hampden-Turner&Trompenaars1、普遍主義←→特殊主義2、分析←→整合3、個人主義←→集體主義4、內部導向←→外部導向5、依序處理←→同時處理6、贏得的地位←→賦予的地位7、平等←→階層文化的架構_Hampden-Turner&Trompen三、Hampden-Turner&Tropenaars(1995)

的文化構面普遍主義(universalism)或特殊主義(particularism)在沒有任何法令或規則,可以適用某一特殊情境時,人們應該運用現有最相關的法規來規範它?還是應該認可它的特殊性,視為例外來處理呢?分析或整合有效的管理者是一個擅於分析事實、論點、數字,精於拆解工作、細節、現象的人?還是擅長辨識類型、整合局部關係、綜觀大局的人?三、Hampden-Turner&Tropenaars三、Hampden-Turner&Tropenaars(1995)

的文化構面個人主義或集體主義確保組織成員的個人權力、能力,與尊重個人需求、偏好較為重要?還是增進個人所屬整體組織利益較為重要?內部導向或外部導向行動時,應該多傾聽內部導向的判斷、決策或聲音?還是應該多探視外部環境所傳送的訊號、需求或趨勢?三、Hampden-Turner&Tropenaars三、Hampden-Turner&Tropenaars(1995)

的文化構面依序處理或同時處理依序而順序的處理事情比較好?還是大夥兒協調而同步的處理事情比較好?贏得的地位或賦予的地位組織成員的地位,應決定於其表現與績效,或其他對企業有重要意義的特徵,譬如年齡、年資、性別、學位、潛力或特殊的角色?平等或階層平等對待員工,以便贏得他們全力貢獻重要?還是強調管理階層與職權重要?三、Hampden-Turner&Tropenaars国家文化的差异与管理课件文化的學習─社會化歷程1、社會化是透過意義與價值觀念的

溝通來達成它的效果2、認同是最重要的學習方式3、社會化學習的場合-家庭、學校、工作組織、社區

(Hofstede,1993)文化的學習─社會化歷程1、社會化是透過意義與價值觀念的

社會化的層次資料來源：Hofstede,1993社會化的層次資料來源：Hofstede,1993四、文化差異西方追求真理、重邏輯思考、富探索精神,認為人定勝天,應主動管理時間、變革與不確定性。東方重視德行、保留面子,人須順從並與大自然和諧,時間、變動與不確定性是既有的,真理是由哲理和靈命所定。四、文化差異西方追求真理、重邏輯思考、富探索精神,認為人定勝西方(現代化)東方(傳統化)價值組型比較

重成果(表現)

重品質

普遍化(平等化)

特殊化(階級化)

求客觀(中性)

重情感

講明確

較模糊

自我取向

社會取向西方(現代化)東方(傳統化)價值組型比較重成果(表現東西文化與企業文化的差異西方東方行為傾向個人取向社會取向主張平等權威性格內控型外控型他變式調適自變式調適積極主動傳統保守獨立自我壓抑喜歡變化依賴接納他人喜歡一致信任他人排斥他人猜疑他人東西文化與企業文化的差異西方東東西文化與企業文化的差異(續)西方東方組織文化(管理法則)強調個體平等強調相互平等尊重個體獨立尊重人本觀念重視能力重視團體和諧追求自我成長追求團體發展東西文化與企業文化的差異(續)西方東国家文化的差异与管理课件歐洲人與美國人的文化行為比較歐洲人與美國人的文化行為比較世界國家中文化差異的例子

世界國家中文化差異的例子主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估高度權力距離◎由上而下的溝通方式◎馬來西亞◎集權與高組織層級◎層級報酬系統◎招募採關係導向◎視層級的劃分為自然◎菲律賓◎傳統的命令鏈◎明顯的報酬◎非正式化的選擇◎權威主義◎墨西哥◎主管具有選擇的權力◎高度依賴主管◎阿拉伯◎強調員工忠誠度◎權力象徵◎西班牙◎社會階級與家庭會影響個人的決策◎白領階級價值勝於藍領階級◎缺乏正式績效評估主要價值觀代表組織報酬招募與高度權力距離◎由上而下主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估高度個人主義◎個人成就◎美國◎組織不注意員工的福利◎以績效為主◎注意證書與明顯的績效歸於本身◎自私◎英國◎組織員工只注意自己的利益◎注意外部的平等◎組織的承諾變動性高◎獨立◎加拿大◎以制度來防弊◎注意外部的報酬與成功◎注重績效勝於規範◎相信個人控制與責任◎紐西蘭◎注意短期的目標◎相信命運可創造◎僱傭關係主要價值觀代表組織特徵報酬策略招募與高度個人主義◎主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估高度不確定性趨避◎害怕不確定性◎希臘◎機械結構◎官僚的報酬政策◎官僚式的僱用◎對穩定有高的評價◎葡萄牙◎規則與政策主導公司◎固定報酬重於變動報酬◎注重年資◎對模糊有低的容忍度◎義大利◎避免做有風險的決策◎主管對於分配報酬無法自由裁決◎有限制的外部僱用◎低風險傾向◎有限度的外部績效評估主要價值觀代表組織特徵報酬策略招募與高◎害怕不確定性◎希臘◎主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估高度雄性作風◎注重物質◎澳洲◎職業被標上男性或女性的標記◎不平等的差別待遇◎職業隔離◎男人比女人更有權力與地位◎墨西哥◎少數的女性有高職位◎女性擁有父系利益◎女性的玻璃天花板◎強烈的刻板印象◎德國◎少數的女性主管◎報酬的不公平◎美國◎績效評估上男性有較高的評價主要價值觀代表組織特徵報酬策略招募與高度雄性作風◎注重物質◎主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估長期導向◎未來導向◎日本◎穩定的組織◎長期報酬◎升遷慢◎延遲的報酬◎香港◎低員工變動◎管理者的多重成就報酬◎內部升遷◎長期的目標◎中國強公司文化◎分配報酬以品質的信賴為主◎高安定性少回饋員工訓練及發展高度重視與投資主要價值觀代表組織特徵報酬策略招募與長◎未來導向◎日本◎穩定英國人與義大利人的工作態度差異英國人與義大利人的工作態度差異英國人與義大利人的工作態度差異英國人與義大利人的工作態度差異價值衝突的循環性

資料來源：Kluckhohn&Trornpenaars（1993）徐聯恩譯價值衝突的循環性資料來源：Kluckhohn&Tror資料來源：Tung,1993文化調適的過程資料來源：Tung,1993文化調適的過程1、文化聚合說

(Sassen,1991)

主張國際化對城市經濟與文化的影響，將使得文化漸趨聚合。因國際化帶動都市工作型態的轉變，使得許多的都市成為國際經濟的權力與控制中心。例如：歐盟、NAFTA(AFTA)文化的聚合與分歧1、文化聚合說(Sassen,1991)文化的聚合與分文化的聚合與分歧2、文化分歧說(Guillen,1994)

由於文化本身的差異因素，將影響組織的管理風格，除非國際化能產生一致性的宗教和價值體系，否則各國管理的哲學與實務將繼續存在差異。例：澳洲的種族衝突問題文化的聚合與分歧2、文化分歧說(Guillen,1994文化的未來趨勢

全球國際化的交流將使得文化聚合情況更為明顯，但各民族間的特有文化將會持續的被保留，其主要動力則來自對於維持當地社區意識的渴望，此二種力量在全球化趨勢之間產生平衡。文化的未來趨勢全球國際化的交流將使得文化聚文化綜效(CulturalSynergy)

管理者以組織成員與當事人的文化組型為基礎，擴充建立組織策略、政策、架構與實務之基礎的過程，此種管理組織中文化差異所帶來衝擊的方法稱之為文化綜效。文化綜效(CulturalSynergy)管理者以創造文化綜效

創造文化綜效文化差異的管理文化差異對組織影響的認知(Adler,1995)1、無差異影響

2、漠視差異

3、差異造成難題

4、差異產生優勢文化差異的管理文化差異對組織影響的認知(Adler,199接受及管理文化多樣性對組織的影響接受及管理文化多樣性對組織的影響公司跨文化演進公司跨文化演進五、國際人力資源的跨文化管理在認知上母公司應瞭解其人力資源管理方式是根據其母公司文化前題所訂的。(2)此種特有的管理方式並非放諸四海皆準的。(3)母公司應認知：子公司也許有更適合管理子公司人力資源之方法。五、國際人力資源的跨文化管理在認知上五、國際人力資源的跨文化管理(4)母公司要有意願主動解決文化差異所帶來之問題。(5)建立一種真誠的信仰，認為管理是一種跨文化的學習。(6)雖然各國不同之文化造成很多管理上之難題，但面對文化差異，最重要之心態為融入而非壓抑。相信以此種態度來溝通，文化差異必能造成人力資源管理上之互補作用，而非互斥。五、國際人力資源的跨文化管理(4)母公司要有意願主動解決文五、國際人力資源的跨文化管理2.在實行上(1)建立共同遠景（Vision）：確定全球各地的管理者都能了解公司的目的和價值，認同更廣的目標，並且對整體的企業議題付出承諾。(2)袪除地方心態、培養國際觀：人力資源部門的目標乃在拓展管理者的視野、製造國際經驗、發展全球性接觸關係，最後使管理階層產生彈性，並在各國子公司之間發展親密的聯結。五、國際人力資源的跨文化管理2.在實行上五、國際人力資源的跨文化管理1.自世界各地蒐尋人才2.更有效地甄選國際人才

a.以國際經驗為晉升的必要條件

b.評估員工的跨國工作能力3.界定成功國際人才的新標準─松下的SMILE

a.專長─技能與知識

b.管理能力─激勵員工能力

c.國際性─學習與調適能力

d.語言能力

e.堅忍不拔的活力(Endeavor)五、國際人力資源的跨文化管理1.自世界各地蒐尋人才4.訓練與發展

a.反覆灌輸共同的遠景與價值觀

b.開拓管理者的視野與能力

c.發展管理者的接觸與關係5.前程發展管理

a.跨國輪調制度

b.總公司的跨文化融合

c.不同階層的國際人才調動計劃

d.管理者的跨國參與五、國際人力資源的跨文化管理4.訓練與發展五、國際人力資源的跨文化管理国家文化的差异与管理课件六、全球化上的EEO（平等就業機會）美國禁止以種族、性別、年齡來決定是否僱用美國法律保障外的員工住在美國的非美國公民六、全球化上的EEO（平等就業機會）美國禁止以種族、性別、年七、國際化經營的重要注意事項各國的文化容易被遺忘總公司不細心的研究各國文化的因素而一味的責備駐外人員HRM的策略須調和本地的文化不同的文化對事件的對與錯常有不同的見解七、國際化經營的重要注意事項各國的文化容易被遺忘八、最佳國際人力資源管理實務(一)任用

1.歐美：重視面談(但過去績效較有預測力)2.日本：輪調

3.亞洲國家：校友、親戚、同鄉關係

4.瑞典：傾向私人關係(二)甄選

1.亞洲、南美：測驗

2.美國：人格測驗(不再重視)3.歐洲：人格測驗

4.法國：筆跡八、最佳國際人力資源管理實務(一)任用(三)挖角

1.美國和工業化國家：盛行

2.日、韓、台：開始盛行

3.技術職位較成功(四)報償制度

1.歐美：重視薪資

(與效能關係少，滿足關係大)2.日本：最不滿意薪資和工作環境

3.新加坡和澳洲：較滿意

4.美國：最滿意福利、最重視薪資八、最佳國際人力資源管理實務(三)挖角八、最佳國際人力資源管理實務

5.歐美澳巨額獎金最具激勵作用

6.美國按功計酬團體目標計薪

7.德國基本薪根據全國等級標準漸重視紅利獎金和功績

8.美國升遷最有價值不喜歡輪調

9.日本喜歡輪調跨國輪調績效高

10.工業國家亦重視非財務報酬

(工作挑戰性責任感)八、最佳國際人力資源管理實務5.歐美澳巨額獎金最具激勵作用八、最佳國際人力資源管理實務(五)績效評估

1.美國：書面評估表

(與組織效能無關)

2.瑞典：評估表與組織效能有關，但不增加員工滿足

3.大多數人(75%-80%)認為自己績效高於水準，與評估結果不一致

4.墨西哥：重個人特質選才

5.美國：重視行為評估八、最佳國際人力資源管理實務(五)績效評估八、最佳國際人力資源管理實務(六)訓練與發展

1.美國：重視訓練經理人(2/3費用)

2.德國：重視員工技術訓練

3.美國：由領班(未受訓練)作前程面談八、最佳國際人力資源管理實務(六)訓練與發展八、最佳國際人力資源管理實務九、如何以HRM的政策和實行來

增強外派者任務的有效性透過選擇：1.強調文化敏感性為一關鍵評估指標評估派遣海外者的候選員工的背景可透過深度訪談於候選員工、同儕和部屬。2.建立遴選委員會透過有海外工作4~5年經驗的經理人所組成。3.遴選有先前國際經驗者4.雇用海外出生的本國裔者視為海外派遣人員透過這些新成員在地主國的經驗反應在這些新進員工的空白記錄上，以累積對當地的經驗。5.審查候選員工的家庭狀況。九、如何以HRM的政策和實行來

增強外派者任務的有效性透

其目的在能適應重文化的能力，此外可利用虛構的情境於訓練方式上。如圖：18-3有三種跨文化的訓練方式一、印象方法（ImpressionApproach）－停留三年者，訓練時間最少1-2個月評估中心，field經驗，模擬，敏感度訓練，進階的語言訓練。二、情緒方法（AffectiveApproach）－停留時間2-12個月，訓練時間1-4個星期。語言訓練，角色扮演，個案研討，減低壓力訓練，適當的語言訓練。三、資訊給予方法（Information-GivingApproach）－停留時間至多1個月，訓練時間少於一週。地區簡報，檔案，書籍。其目的在能適應重文化的能力，此外可利用虛構Mendenhall,Dunbar,&Oddou的跨文化訓練模式訓練時間長度

1-2個月1-4個星期少於一個星期訓練的嚴格性高

中低跨文化訓練方法

影響性訓練評估中心實際經驗模擬敏感性訓練擴張性的語言訓練

情感性投入訓練文化同化訓練語言訓練角色扮演個案研究壓力降低訓練中等語言訓練資訊給予訓練地理歷史資料社會文化資料政府出版品生存的語言訓練留駐少於2-121-3期間一個月個月年與駐在國

低中高互動程度Mendenhall,Dunbar,&Oddou的跨文化訓練Black&

Mendenhall

選擇性跨文化訓練方法的模式

經驗模擬實況實地旅遊角色扮演互動式語言訓練

分析敏感性訓練文化同化個案研究教室內語言訓練影片欣賞

事實閱讀書籍演講簡報模仿歷程

符號式模式

參與式模仿

語言的 觀察的 語言的 行為的Black&Mendenhall

選擇性跨文化訓練方法的美、日企業高階主管薪資比較美、日企業高階主管薪資比較國家文化差異與管理國家文化差異與管理一、文化的概念在企業和管理中，有意義的互動、溝通之絕對條件，就是雙方對互動的共同期待。EX:McDonald’s

產品與經營的文化意義。一般而言，「文化是一群人的生活方式，它們完全是為生活而設計的。」並且「文化以思想、感覺及反應等方式存在，主要經由象徵或符號來沿續與學得，是人類群體的成就結晶，並包括其他有形的具體表現。其基本核心是一些由歷史經驗衍生及經過選擇的傳統觀念，尤其是附加於其上的價值觀念。」一、文化的概念在企業和管理中，有意義的互動、溝通之絕對條件，国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件二、文化的層次當人們看到象徵時就會引發特定的期待。期待會在不同的層級上發生，從具體、外顯的層次，到內隱、潛意識的層級。Sathe（1985）的文化層次二、文化的層次當人們看到象徵時就會引發特定的期待。期待會在不国家文化的差异与管理课件文化的架構Kluchhohn-Strodtbeck1、與環境的關係2、時間取向3、對人性的看法4、活動取向5、責任的焦點6、對空間的概念文化的架構Kluchhohn-Strodtbeck1、與環Kluckhohn-Strodtbeck價值構面的差異

資料來源：Robbins(1993)。Kluckhohn-Strodtbeck價值構面的差異資料文化的架構-

Hofstede1、個人主義2、權利距離3、迴避不確定的因素4、男性主義文化的架構-Hofstede1、個人主義国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件国家文化的差异与管理课件個人主義指標在社會規範上的意義

低個人主義指標高個人主義指標1.「群體」潛意識心理1.「個人」潛意識心理2.集體取向2.自我取向3.以社會基礎為本質3.以個人基礎為本質4.個人的依賴性源自組織及機構本身4.個人的獨立性源自組織及機構本身5.強調隸屬於組織，以組織為榮5.強調個人的進取心及成就感，以個人的領導才能為榮6.個人的私生活可被所屬的組織及團體干預，而個人意見的表達是預先做好安排的6.認為每人都有私人生活及表達個人意見的權力7.由組織、團體提供專業知識、指示、責任劃分及安全保障7.自我追求自主性、變化性、愉悅生活及個人的經濟安全8.親友關係是由社會關係所界定8.需要尋求特定的親友關係9.相信團體所決定的一切9.相信個人所決定的一切10.在不同的團體中有各不相同的價值標準，其有特殊性10.其價值標準可適用於一切情況是宇宙性的個人主義指標在社會規範上的意義低個人主義指標高個人主義指標權力差距指標在社會規範上的意義

低權力差距指標高權力差距指標1.降低不公平1.劃分高低階級

2.全體彼此依賴2.依賴領導者

3.全體權利平等3.管理者有特權

4.強調酬賞性、法定性及專家性權力4.強調強制性及參照性權力

5.上階層與下階層最後是和諧的5.上階層與下階層最後是衝突的

6.管理者與被管理者認為彼此是同等的6.管理者與被管理者認為彼此是不同的

權力差距指標在社會規範上的意義低權力差距指標高權力差距指標規避不明指標對組織行為的意義低規避不明指標高規避不明指標社會規範上1.能接受不明確。1.能理解不明確是一種必須抗拒的連續威脅。2.較閒散，壓力低。2.存在有高焦慮級壓力。3.藐視攻擊行為。3.能接受攻擊行為。4.能接受不一致。4.強烈渴望一致。5.較不傾向保守主義。5.傾向保守主義，尊重法律及秩序。6.富冒險性。6.著重安全性。7.在認知中求發展。7.在穩定中求發展。8.強調相對主義及實證主義。8.尋求最基本及絕對的真理與價值。9.社會組織結構鬆散。9.社會組織結構嚴謹。規避不明指標對組織行為的意義低規避不明指標高規避不明指標社會文化的架構_Hampden-Turner&Trompenaars1、普遍主義←→特殊主義2、分析←→整合3、個人主義←→集體主義4、內部導向←→外部導向5、依序處理←→同時處理6、贏得的地位←→賦予的地位7、平等←→階層文化的架構_Hampden-Turner&Trompen三、Hampden-Turner&Tropenaars(1995)

的文化構面普遍主義(universalism)或特殊主義(particularism)在沒有任何法令或規則,可以適用某一特殊情境時,人們應該運用現有最相關的法規來規範它?還是應該認可它的特殊性,視為例外來處理呢?分析或整合有效的管理者是一個擅於分析事實、論點、數字,精於拆解工作、細節、現象的人?還是擅長辨識類型、整合局部關係、綜觀大局的人?三、Hampden-Turner&Tropenaars三、Hampden-Turner&Tropenaars(1995)

的文化構面個人主義或集體主義確保組織成員的個人權力、能力,與尊重個人需求、偏好較為重要?還是增進個人所屬整體組織利益較為重要?內部導向或外部導向行動時,應該多傾聽內部導向的判斷、決策或聲音?還是應該多探視外部環境所傳送的訊號、需求或趨勢?三、Hampden-Turner&Tropenaars三、Hampden-Turner&Tropenaars(1995)

的文化構面依序處理或同時處理依序而順序的處理事情比較好?還是大夥兒協調而同步的處理事情比較好?贏得的地位或賦予的地位組織成員的地位,應決定於其表現與績效,或其他對企業有重要意義的特徵,譬如年齡、年資、性別、學位、潛力或特殊的角色?平等或階層平等對待員工,以便贏得他們全力貢獻重要?還是強調管理階層與職權重要?三、Hampden-Turner&Tropenaars国家文化的差异与管理课件文化的學習─社會化歷程1、社會化是透過意義與價值觀念的

溝通來達成它的效果2、認同是最重要的學習方式3、社會化學習的場合-家庭、學校、工作組織、社區

(Hofstede,1993)文化的學習─社會化歷程1、社會化是透過意義與價值觀念的

社會化的層次資料來源：Hofstede,1993社會化的層次資料來源：Hofstede,1993四、文化差異西方追求真理、重邏輯思考、富探索精神,認為人定勝天,應主動管理時間、變革與不確定性。東方重視德行、保留面子,人須順從並與大自然和諧,時間、變動與不確定性是既有的,真理是由哲理和靈命所定。四、文化差異西方追求真理、重邏輯思考、富探索精神,認為人定勝西方(現代化)東方(傳統化)價值組型比較

重成果(表現)

重品質

普遍化(平等化)

特殊化(階級化)

求客觀(中性)

重情感

講明確

較模糊

自我取向

社會取向西方(現代化)東方(傳統化)價值組型比較重成果(表現東西文化與企業文化的差異西方東方行為傾向個人取向社會取向主張平等權威性格內控型外控型他變式調適自變式調適積極主動傳統保守獨立自我壓抑喜歡變化依賴接納他人喜歡一致信任他人排斥他人猜疑他人東西文化與企業文化的差異西方東東西文化與企業文化的差異(續)西方東方組織文化(管理法則)強調個體平等強調相互平等尊重個體獨立尊重人本觀念重視能力重視團體和諧追求自我成長追求團體發展東西文化與企業文化的差異(續)西方東国家文化的差异与管理课件歐洲人與美國人的文化行為比較歐洲人與美國人的文化行為比較世界國家中文化差異的例子

世界國家中文化差異的例子主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估高度權力距離◎由上而下的溝通方式◎馬來西亞◎集權與高組織層級◎層級報酬系統◎招募採關係導向◎視層級的劃分為自然◎菲律賓◎傳統的命令鏈◎明顯的報酬◎非正式化的選擇◎權威主義◎墨西哥◎主管具有選擇的權力◎高度依賴主管◎阿拉伯◎強調員工忠誠度◎權力象徵◎西班牙◎社會階級與家庭會影響個人的決策◎白領階級價值勝於藍領階級◎缺乏正式績效評估主要價值觀代表組織報酬招募與高度權力距離◎由上而下主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估高度個人主義◎個人成就◎美國◎組織不注意員工的福利◎以績效為主◎注意證書與明顯的績效歸於本身◎自私◎英國◎組織員工只注意自己的利益◎注意外部的平等◎組織的承諾變動性高◎獨立◎加拿大◎以制度來防弊◎注意外部的報酬與成功◎注重績效勝於規範◎相信個人控制與責任◎紐西蘭◎注意短期的目標◎相信命運可創造◎僱傭關係主要價值觀代表組織特徵報酬策略招募與高度個人主義◎主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估高度不確定性趨避◎害怕不確定性◎希臘◎機械結構◎官僚的報酬政策◎官僚式的僱用◎對穩定有高的評價◎葡萄牙◎規則與政策主導公司◎固定報酬重於變動報酬◎注重年資◎對模糊有低的容忍度◎義大利◎避免做有風險的決策◎主管對於分配報酬無法自由裁決◎有限制的外部僱用◎低風險傾向◎有限度的外部績效評估主要價值觀代表組織特徵報酬策略招募與高◎害怕不確定性◎希臘◎主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估高度雄性作風◎注重物質◎澳洲◎職業被標上男性或女性的標記◎不平等的差別待遇◎職業隔離◎男人比女人更有權力與地位◎墨西哥◎少數的女性有高職位◎女性擁有父系利益◎女性的玻璃天花板◎強烈的刻板印象◎德國◎少數的女性主管◎報酬的不公平◎美國◎績效評估上男性有較高的評價主要價值觀代表組織特徵報酬策略招募與高度雄性作風◎注重物質◎主要價值觀代表國家組織特徵報酬策略招募與績效評估長期導向◎未來導向◎日本◎穩定的組織◎長期報酬◎升遷慢◎延遲的報酬◎香港◎低員工變動◎管理者的多重成就報酬◎內部升遷◎長期的目標◎中國強公司文化◎分配報酬以品質的信賴為主◎高安定性少回饋員工訓練及發展高度重視與投資主要價值觀代表組織特徵報酬策略招募與長◎未來導向◎日本◎穩定英國人與義大利人的工作態度差異英國人與義大利人的工作態度差異英國人與義大利人的工作態度差異英國人與義大利人的工作態度差異價值衝突的循環性

資料來源：Kluckhohn&Trornpenaars（1993）徐聯恩譯價值衝突的循環性資料來源：Kluckhohn&Tror資料來源：Tung,1993文化調適的過程資料來源：Tung,1993文化調適的過程1、文化聚合說

(Sassen,1991)

主張國際化對城市經濟與文化的影響，將使得文化漸趨聚合。因國際化帶動都市工作型態的轉變，使得許多的都市成為國際經濟的權力與控制中心。例如：歐盟、NAFTA(AFTA)文化的聚合與分歧1、文化聚合說(Sassen,1991)文化的聚合與分文化的聚合與分歧2、文化分歧說(Guillen,1994)

由於文化本身的差異因素，將影響組織的管理風格，除非國際化能產生一致性的宗教和價值體系，否則各國管理的哲學與實務將繼續存在差異。例：澳洲的種族衝突問題文化的聚合與分歧2、文化分歧說(Guillen,1994文化的未來趨勢

全球國際化的交流將使得文化聚合情況更為明顯，但各民族間的特有文化將會持續的被保留，其主要動力則來自對於維持當地社區意識的渴望，此二種力量在全球化趨勢之間產生平衡。文化的未來趨勢全球國際化的交流將使得文化聚文化綜效(CulturalSynergy)

管理者以組織成員與當事人的文化組型為基礎，擴充建立組織策略、政策、架構與實務之基礎的過程，此種管理組織中文化差異所帶來衝擊的方法稱之為文化綜效。文化綜效(CulturalSynergy)管理者以創造文化綜效

創造文化綜效文化差異的管理文化差異對組織影響的認知(Adler,1995)1、無差異影響

2、漠視差異

3、差異造成難題

4、差異產生優勢文化差異的管理文化差異對組織影響的認知(Adler,199接受及管理文化多樣性對組織的影響接受及管理文化多樣性對組織的影響公司跨文化演進公司跨文化演進五、國際人力資源的跨文化管理在認知上母公司應瞭解其人力資源管理方式是根據其母公司文化前題所訂的。(2)此種特有的管理方式並非放諸四海皆準的。(3)母公司應認知：子公司也許有更適合管理子公司人力資源之方法。五、國際人力資源的跨文化管理在認知上五、國際人力資源的跨文化管理(4)母公司要有意願主動解決文化差異所帶來之問題。(5)建立一種真誠的信仰，認為管理是一種跨文化的學習。(6)雖然各國不同之文化造成很多管理上之難題，但面對文化差異，最重要之心態為融入而非壓抑。相信以此種態度來溝通，文化差異必能造成人力資源管理上之互補作用，而非互斥。五、國際人力資源的跨文化管理(4)母公司要有意願主動解決文五、國際人力資源的跨文化管理2.在實行上(1)建立共同遠景（Vision）：確定全球各地的管理者都能了解公司的目的和價值，認同更廣的目標，並且對整體的企業議題付出承諾。(2)袪除地方心態、培養國際觀：人力資源部門的目標乃在拓展管理者的視野、製造國際經驗、發展全球性接觸關係，最後使管理階層產生彈性，並在各國子公司之間發展親密的聯結。五、國際人力資源的跨文化管理2.在實行上五、國際人力資源的跨文化管理1.自世界各地蒐尋人才2.更有效地甄選國際人才

a.以國際經驗為晉升的必要條件

b.評估員工的跨國工作能力3.界定成功國際人才的新標準─松下的SMILE

a.專長─技能與知識

b.管理能力─激勵員工能力

c.國際性─學習與調適能力

d.語言能力

e.堅忍不拔的活力(Endeavor)五、國際人力資源的跨文化管理1.自世界各地蒐尋人才4.訓練與發展

a.反覆灌輸共同的遠景與價值觀

b.開拓管理者的視野與能力

c.發展管理者的接觸與關係5.前程發展管理

a.跨國輪調制度

b.總公司的跨文化融合

c.不同階層的國際人才調動計劃

d.管理者的跨國參與五、國際人力資源的跨文化管理4.訓練與發展五、國際人力資源的跨文化管理国家文化的差异与管理课件六、全球化上的EEO（平等就業機會）美國禁止以種族、性別、年齡來決定是否僱用美國法律保障外的員工住在美國的非美國公民六、全球化上的EEO（平等就業機會）美國禁止以種族、性別、年七、國際化經營的重要注意事項各國的文化容易被遺忘總公司不細心的研究各國文化的因素而一味的責備駐外人員HRM的策略須調和本地的文化不同的文化對事件的對與錯常有不同的見解七、國際化經營的重要注意事項各國的文化容易被遺忘八、最佳國際人力資源管理實務(一)任用

1.歐美：重視面談(但過去績效較有預測力)2.日本：輪調

3.亞洲國家：校友、親戚、同鄉關係

4.瑞典：傾向私人關係(二)甄選

1.亞洲、南美：測驗

2.美國：人格測驗(不再重視)3.歐洲：人格測驗

4.法國：筆跡八、最佳國際人力資源管理實務(一)任用(三)挖角

1.美國和工業化國家：盛行

2.日、韓、台：開始盛行

3.技術職位較成功(四)報償制度

1.歐美：重視薪資

(與效能關係少，滿足關係大)2.日本：最不滿意薪資和工作環境

3.新加坡和澳洲：較滿意

4.美國：最滿意福利、最重視薪資八、最佳國際人力資源管理實務(三)挖角八、最佳國際人力資源管理實務

5.歐美澳巨額獎金最具激勵作用

6.美國按功計酬團體目標計薪

7.德國基本薪根據全國等級標準漸重視紅利獎金和功績

8.美國升遷最有價值不喜歡輪調

9.日本喜歡輪調跨國輪調績效高

10.工業國家亦重視非財務報酬

(工作挑戰性責任感)八、最佳國際人力資源管理實務5.歐美澳巨額獎金最具激勵作用八、最佳國際人力資源管理實務(五)績效評估

1.美國：書面評估表

(與組織效能無關)

2.瑞典：評估表與組織效能有關，但不增加員工滿足

3.大多數人(75%-80%)認為自己績效高於水準，與評估結果不一致

4.墨西哥：重個人特質選才

5.美國：重視行為評估八、最佳國際人力資源管理實務(五)績效評估八、最佳國際人力資源管理實務(六)訓練與發展

1.美國：重視訓練經理人(2/3費用)

2.德國：重視員工技術訓練

3.美國：由領班(未受訓練)作前程面談八、最佳國際人力資源管理實務(六)訓練與發展八、最佳國際人力資源管理實務九、如何以HRM的政策和實行來

增強外派者任務的有效性透過選擇：1.強調文化敏感性為一關鍵評估指標評估派遣海外者的候選員工的背景可透過深度訪談於候選員工、同儕和部屬。2.建立遴選委員會透過有海外工作4~5年經驗的經理人所組成。3.遴選有先前國際經驗者4.雇用海外出生的本國裔者視為海外派遣人員透過這些新成員在地主國的經驗反應在這些新進員工的空白記錄上，以累積對當地的經驗。5.審查候選員工的家庭狀況。九、如何以HRM的政策和實行來

增強外派者任務的有效性透

其目的在能適應重文化的能力，此外可利用虛構的情境於訓練方式上。如圖：18-3有三種跨文化的訓練方式一、印象方法（ImpressionApproach）－停留三年者，訓練時間最少1-2個月評估中心，field經驗，模擬，敏感度訓練，進階的語言訓練。二、情緒方法（AffectiveApproach）－停留時間2-12個月，訓練時間1-4個星期。語言訓練，角色扮演，個案研討，減低壓力訓練，適當的語言訓練。三、資訊給予方法（Information-GivingApproach）－停留時間至多1個月，訓練時間少於一週。地區簡報，檔案，書籍。其目的在能適應重文化的能力，此外可利用虛構Mendenhall,Dunbar,&Oddou的跨文化訓練模式訓練時間長度

1-2個月1-4個星期少於一個星期訓練的嚴格性高

中低跨文化訓練方法