进入500强的人力资源策略课件

进入500强的人力资源策略进入500强的人力资源策略1进入500强的人力资源策略进入500强的人力资源策略1传统人事管理与现代人力资源管理的差异进入500强的人力资源策略2传统人事管理与现代人力资源管理的差异进入500强的人力资源策人力资源管理发展阶段进入500强的人力资源策略3人力资源管理发展阶段进入500强的人力资源策略3

？进入500强的人力资源策略平安在哪里4？进入500强的人力资源策略平安在哪里4人力资源管理形态进入500强的人力资源策略5人力资源管理形态进入500强的人力资源策略5卓越企业的人力资源管理特色（一）●人力资源政策与计划

—高度涉入策略性决策

—

直线部门主管高度参与

—有明确、正式的计划

—企业经营计划紧密结合

—倾向长期性考量●

任用管理

—

工作岗位有明确的界定

—

倾向比较广泛的晋开管道

—

设计员工发展计划时，兼具全方位技能与专业化的考量进入500强的人力资源策略6卓越企业的人力资源管理特色（一）●人力资源政策与计划进入5●绩效评估与管理

—与其他人力资源作业紧密结合

—倾向使用长期的效标

—内容兼顾个人与团体绩效的考量●薪酬管理

—

比市场薪资水准为高的薪资政策

—

薪资设计须重视内部公平

—

运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部分

—

给予员工高度就业保障●训练与发展

—

公司重视并全力支持投入

—

强调训练与发展的长期目标

—

让直线部门充分参与训练与发展的活动卓越企业的人力资源管理特色（二）进入500强的人力资源策略7●绩效评估与管理卓越企业的人力资源管理特色（二）进入500平安的战略目标中程（2-3年）

世界一流的金融服务集团长程（10年）看齐中保进入世界500强进入500强的人力资源策略8平安的战略目标中程（2-3年）世界一流的金融服务集团长平安的SWOT分析优势：1、许可的经营范围宽广

2、已基本占稳国内市场（StrongNo2）

3、好的公司/品牌信誉

4、长短期策略清楚

5、财务状况健全

6、领导者有远见，有企图心

7、管理团队有能力，有干劲

8、公司有吸收能力，接受新事务

9、强的企业文化

10、员工有企图心，自豪，执行力强

11、政商关系良好

12、创新改革速度快弱势：1、有中程/阶段性目标，但具体执行战略尚未落实

2、公司经营尚在“人海战术”的粗耕阶段

3、组织尚未整合，效率待提升

4、营运成本仍高未达理想

5、成长快速管理系统未跟上

6、人员能力/素质未跟上

7、虽已开始改革，但各项目未整合

8、内部主动改革能力尚未养成（凭借外力做改革）

9、行动快速但不够深思熟虑

10、员工/干部无变革意识机会：1、广大、成长中的中国保险市场

2、寿险公司上市——增加资金注入

3、其他商务机会——增加投资收入

4、已开始管理系统改革与人员素质提升——降低营运成本，提高客户服务威胁：1、WTO后将面临国际一流公司竞争

2、有经验/能力员工被挖然

3、扩张快速人员招募跟不上

4、内控系统、客户服务及纪律如未规范将提高营运成本

5、外在环境因素影响：经济成长，利率下降，天然灾害，投资渠道人才战争进入500强的人力资源策略9平安的SWOT分析优势：1、许可的经营范围宽广弱势：1、有中人力资源管理的使命

建立一个完善的工作环境，通过最好的激励机制，吸引保留最优秀人才，使所有平安人得到工作满足、合理回报、与平安共同成长，公司也因全体平安人的贡献与卓越表现成为国际一流金融服务企业集团，共同实现公司和个人最大价值进入500强的人力资源策略10人力资源管理的使命建立一个完善的工作环境，通过最好的人力资源管理的挑战●培养高素质中/高层骨干以因应长程发展●提升内部改革能力●最佳人力成本效益●密切配合公司各项业务改革●维护公司文化价值●改善现有体系的缺点

—无法有效评估绩效

—招募无法满足业务需求且质量待提升

—组织架构复杂，不利政策执行

—薪酬/奖励无法充分满足各事业体需求

—培训更专业化为公司长程发展打基础

—分配过于平均化，缺乏激励作用进入500强的人力资源策略11人力资源管理的挑战●培养高素质中/高层骨干以因应长程发展进实现使命的人力资源战略●优化人力素质，调整组织架构，以因应未来发展竞争需求●加强激励机制，以保留优秀骨干/关键人才●整合/改善现有人力资源管理体系，以增加组织效率与竞争力●健全人力资源组织，提高人力资源人员能力与素质，以有效执行策略进入500强的人力资源策略12实现使命的人力资源战略●优化人力素质，调整组织架构，以因应执行人力资源策略的原则●在现有基础改善提升●长、短期并重（解决迫切问题，同时进行中长各类人力规划）●系统整合●要速度更要落实●详细规划，充分沟通，坚定持续推行●直线主管充分参与以及思维的改变是成功关键进入500强的人力资源策略13执行人力资源策略的原则●在现有基础改善提升进入500强的人人力资源管理总流程

平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果

订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体进入500强的人力资源策略14人力资源管理总流程平安中长期短期目标需求供人力资源管理总流程（一）平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目组织设计整体架构—新Business/分业架构岗位设计（结合商业流程）管理权限/控制幅度/决策流程责任/职掌（职务评估/职级）KPI/绩效标准薪酬体系（政策）薪资调查/市场定位职级体系/工作评估长短期薪酬体系薪资作业流程薪资结构（工资、奖金、津贴）特殊岗位薪酬升迁转调薪酬调整制度薪酬成本控制管理培训体系（平安大学）A/B干部培训系统专业培训（limra/Loma)管理培训认证制度EMBA海外交换学习文化培训绩效评估目标设定（KPI,工作计划）评估标准评估流程考核面谈淘汰机制考核人员培训资金/薪酬直接连结后备干部发展计划潜力评估/测评标准/方法A/B潜力人员发展阶梯个人发展计划升迁考核制度指导人制度淘汰机制潜力人员招募流程通路评估标准/方法新进人员培训（入司培训）潜力人员招募作业—海外专家，有经验干部，校园招募，销售干部，理财顾问，销售人员HR资讯系统人力基本资讯管理报表（人力KPI）网上人事作业系统（HRP，绩效评估，培训提名）企业文化现有文化礼仪持续推广推动与管理有关的文化价值，如进取心、勇于负责、鼓励犯错、敢于说真话表彰制度沟通系统人力资源规划（HRP）规划内容投入/产出Model规划流程表格设计培训整体个体HR部门组织/人力外招有经验人员人事人员培训加强人事人员功能线汇报力度委派制进入500强的人力资源策略15人力资源管理总流程（一）平安中长期短期目标需求供平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体组织设计整体架构—新Business/分业架构岗位设计（结合商业流程）管理权限/控制幅度/决策流程责任/职掌（职务评估/职级）KPI/绩效标准人力资源规划（HRP）规划内容投入/产出Model规划流程表格设计培训人力资源管理总流程（二）进入500强的人力资源策略16平安中长期短期目标需求供给订定目标差异分析2002平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体绩效评估目标设定（KPI,工作计划）评估标准评估流程考核面谈淘汰机制考核人员培训资金/薪酬直接连结后备干部发展计划潜力评估/测评标准/方法A/B潜力人员发展阶梯个人发展计划升迁考核制度指导人制度淘汰机制人力资源管理总流程（三）进入500强的人力资源策略17平安中长期短期目标需求供给订定目标差异分析2002HR资讯系统人力基本资讯管理报表（人力KPI）网上人事作业系统（HRP，绩效评估，培训提名）薪酬体系（政策）薪资调查/市场定位职级体系/工作评估长短期薪酬体系薪资作业流程薪资结构（工资、奖金、津贴）特殊岗位薪酬升迁转调薪酬调整制度薪酬成本控制人力资源管理总流程（四）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体18HR资讯系统薪酬体系（政策）人力资源管理总流程管理培训体系（平安大学）A/B干部培训系统专业培训（limra/Loma)管理培训认证制度EMBA海外交换学习文化培训潜力人员招募流程通路评估标准/方法新进人员培训（入司培训）潜力人员招募作业—海外专家，有经验干部，校园招募，销售干部，理财顾问，销售人员人力资源管理总流程（五）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体19管理培训体系（平安大学）潜力人员招募人力资源管理总企业文化现有文化礼仪持续推广推动与管理有关的文化价值，如进取心、勇于负责、鼓励犯错、敢于说真话表彰制度沟通系统HR部门组织/人力外招有经验人员人事人员培训加强人事人员功能线汇报力度委派制人力资源管理总流程（六）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体20企业文化HR部门组织/人力人力资源管理总流程（六）与97年人力资源改革的差异

97年

.以理论架构出发打破重建外援主导改革不负责实施1年短期项目推行仅项目小组成员参与

2001年

由人力资源流程着手在现有基础下整改内部自主改革、外援为辅主导规划也负责推行2-3年持续改善要求所有人事/直接主管参与进入500强的人力资源策略21与97年人力资源改革的差异97年20人力资源改革委员会总经理室成员：马明哲、孙建一、汤美娟、胡杰、王利平、杨秀丽、Stephen、张子欣、宋连坤、曹实凡、徐光中、徐建军人力资源总监：顾敏慎改革执行小组人力资源总监：顾敏慎组织人事部：潘广谦、谢进、郑之炎、张开满各专业公司人事主管：何实、罗春风、陈五华、莫丽霞、赵哲军人力资源改革组织进入500强的人力资源策略人力资源规划组长：罗春风郑之炎组员：绩效评估系统组织设计后备干部发展计划HR资讯系统薪酬体系HR部门组织/人力组长：顾敏慎组员：组长：何实张开满组员：组长：顾敏慎

组员：组长：莫丽霞谢进组员：组长：张开满赵哲军组员：组长：潘广谦罗春风组员：潜力人员招募组长：陈五华谢进组员：22人力资源改革委员会总经理室成员：马明哲、孙建一、汤美娟、胡杰平安金融大学的使命对行业对社会对平安

提供国外资格认证培训及考试为行业培养高级应用型人才成为中国金融业国际化的桥梁

提供博士后科研工作站及研究项目为社会培养硕士、博士等高级人才成为国际基础理论的创新地

提供员工终身培训，培养平安专才队伍为平安造就世界一流职业经理人群体成为平安永续发展的动力源传播文化、共享价值、奉献平安、回馈社会中国平安、平安中国进入500强的人力资源策略23平安金融大学的使命对行业对社会对平安提供国外资格认证培训金融研究院、博士后流动站资格认证中心企业大学第一个目标第三个目标第二个目标平安金融大学三年发展目标

内部认可培训护照成为晋升必要条件引进国外企业培训模式，达到世界５００强最优内部培训水平进入500强的人力资源策略

行业认可获得国外行业资格考试的专属代理权组织同业相关资格认证培训及考试

社会认可建立博士后科研流动站建立平安金融研究院争取硕士、博士学位授予权24金融研究院、博士后流动站资格认证中心企业大学第一个目标第三个平安金融大学目标架构教育发展中心企业大学管理中心产险学院寿险学院金融学院管理学院校董会校长办公室认证中心研究院校长室平安教育管理委员会社会要员：学术名流：集团总经理室成员资讯中心产险研究所寿险研究所管理研究所

金融研究所博士后流动站出版中心信息中心图书馆进入500强的人力资源策略25平安金融大学目标架构教育发展中心企业大学管理中心产险学院寿险平安金融大学筹备架构平安金融大学筹备中心内部培训项目组管理学院项目组研发中心项目组资讯中心项目组培训规划与管理各学院筹建教学支援日常培训学院筹建资格认证管理博士后工作站大学研发中心图书管理情报调研财务、企划校董会进入500强的人力资源策略26平安金融大学筹备架构平安金融大学筹备中心内部培训项目组管理学进入500强的人力资源策略结论完善的人力资源管理是完成公司愿景的基石人力资源素质提升是长期的改造工程只有直线主管的全力支持/参与才能成功27进入500强的人力资源策略结论完善的人力资源管理是27人力资源策略管理人力资源发展计划组织发展与变革管理招聘管理学习管理绩效提升管理员工关系薪酬奖励规划人力资源管理所需的专业技能28人力资源策略管理人力资源管理所需的专业技能28人力资源策略管理找出并评估因人力资源发展与组织能力提升所能产生的商业竞争优势，并依此设计和有效执行相应的人力资源策略、行动、效标、并能具体评估成效◆决定策略方向◆评估人力资源市场趋势对未来商业的影响◆设定人力资源目标与策略◆设定监控人力资源管理成效的效标◆有效利用及培养人力资源人员29人力资源策略管理找出并评估因人力资源发展与组织能力提升所能产建立所有阶层的人力发展计划，包含组织、编制、所需技能和经验，以满足长短期商业需求，同时将此计划落实成日常管理流程与系统◆人力规划系统◆干部发展系统◆生涯发展系统◆生涯咨询与潜力评估人力资源发展计划30建立所有阶层的人力发展计划，包含组织、编制、所需技能和经验，提出增加组织能力的方向与建议，并设计/执行变革计划◆评估组织能力◆对组织的结构、流程、不同角色与文化提出建议◆设计变革计划◆推动/执行变革过程◆内部沟通管理组织发展与变革管理31◆评估组织能力◆对组织的结构、流程、不同角色与文化提出建议◆将人力计划转成具体招募计划，评估相关人力市场，建立并管理招募流程，以最有效的成本帮企业找到最合适的人才◆订定招聘目标、策略与人力条件◆分析人力市场◆订定寻才策略◆建立筛选程序与评估方法◆执行并监控有效的招聘流程招聘管理32将人力计划转成具体招募计划，评估相关人力市场，建立并管理招募设计并执行最有成本效益的组织、团队、个人学习系统，以提升确保商业成功所需的技能与知识◆建立商业导向的学习策略◆设计学习活动◆执行学习活动◆评估学习效果◆学习活动行政管理◆创造学习环境学习管理33设计并执行最有成本效益的组织、团队、个人学习系统，以提升确保发展并执行绩效评估与回馈系统，以提升个人及团队对商业的贡献◆将商业需求转化为绩效评估标准◆监控组织气候与士气◆建构绩效提升管理过程与评估方法◆执行绩效评估系统◆建构绩效咨商系统绩效提升管理34发展并执行绩效评估与回馈系统，以提升个人及团队对商业的贡献◆设计并执行一套符合法令、社会习惯与公司标准的政策和程序，以增进个人/团队和公司能共同获利的劳资关系◆建立员工关系政策◆建立社群关系◆建构咨询、对话的通道◆冲突管理◆操作劳资沟通系统◆提供雇员咨询协助◆重组管理员工关系35设计并执行一套符合法令、社会习惯与公司标准的政策和程序，以增设计并管理一套能吸引、激励与保留人才的薪酬奖励系统◆设立薪酬福利管理目标/哲学/政策◆薪酬市场分析调研◆设计薪酬/福利结构/系统◆工作评估◆执行并监控薪酬/激励系统薪酬奖励机制36设计并管理一套能吸引、激励与保留人才的薪酬奖励系统◆设立薪酬进入500强的人力资源策略进入500强的人力资源策略37进入500强的人力资源策略进入500强的人力资源策略1传统人事管理与现代人力资源管理的差异进入500强的人力资源策略38传统人事管理与现代人力资源管理的差异进入500强的人力资源策人力资源管理发展阶段进入500强的人力资源策略39人力资源管理发展阶段进入500强的人力资源策略3

？进入500强的人力资源策略平安在哪里40？进入500强的人力资源策略平安在哪里4人力资源管理形态进入500强的人力资源策略41人力资源管理形态进入500强的人力资源策略5卓越企业的人力资源管理特色（一）●人力资源政策与计划

—高度涉入策略性决策

—

直线部门主管高度参与

—有明确、正式的计划

—企业经营计划紧密结合

—倾向长期性考量●

任用管理

—

工作岗位有明确的界定

—

倾向比较广泛的晋开管道

—

设计员工发展计划时，兼具全方位技能与专业化的考量进入500强的人力资源策略42卓越企业的人力资源管理特色（一）●人力资源政策与计划进入5●绩效评估与管理

—与其他人力资源作业紧密结合

—倾向使用长期的效标

—内容兼顾个人与团体绩效的考量●薪酬管理

—

比市场薪资水准为高的薪资政策

—

薪资设计须重视内部公平

—

运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部分

—

给予员工高度就业保障●训练与发展

—

公司重视并全力支持投入

—

强调训练与发展的长期目标

—

让直线部门充分参与训练与发展的活动卓越企业的人力资源管理特色（二）进入500强的人力资源策略43●绩效评估与管理卓越企业的人力资源管理特色（二）进入500平安的战略目标中程（2-3年）

世界一流的金融服务集团长程（10年）看齐中保进入世界500强进入500强的人力资源策略44平安的战略目标中程（2-3年）世界一流的金融服务集团长平安的SWOT分析优势：1、许可的经营范围宽广

2、已基本占稳国内市场（StrongNo2）

3、好的公司/品牌信誉

4、长短期策略清楚

5、财务状况健全

6、领导者有远见，有企图心

7、管理团队有能力，有干劲

8、公司有吸收能力，接受新事务

9、强的企业文化

10、员工有企图心，自豪，执行力强

11、政商关系良好

12、创新改革速度快弱势：1、有中程/阶段性目标，但具体执行战略尚未落实

2、公司经营尚在“人海战术”的粗耕阶段

3、组织尚未整合，效率待提升

4、营运成本仍高未达理想

5、成长快速管理系统未跟上

6、人员能力/素质未跟上

7、虽已开始改革，但各项目未整合

8、内部主动改革能力尚未养成（凭借外力做改革）

9、行动快速但不够深思熟虑

10、员工/干部无变革意识机会：1、广大、成长中的中国保险市场

2、寿险公司上市——增加资金注入

3、其他商务机会——增加投资收入

4、已开始管理系统改革与人员素质提升——降低营运成本，提高客户服务威胁：1、WTO后将面临国际一流公司竞争

2、有经验/能力员工被挖然

3、扩张快速人员招募跟不上

4、内控系统、客户服务及纪律如未规范将提高营运成本

5、外在环境因素影响：经济成长，利率下降，天然灾害，投资渠道人才战争进入500强的人力资源策略45平安的SWOT分析优势：1、许可的经营范围宽广弱势：1、有中人力资源管理的使命

建立一个完善的工作环境，通过最好的激励机制，吸引保留最优秀人才，使所有平安人得到工作满足、合理回报、与平安共同成长，公司也因全体平安人的贡献与卓越表现成为国际一流金融服务企业集团，共同实现公司和个人最大价值进入500强的人力资源策略46人力资源管理的使命建立一个完善的工作环境，通过最好的人力资源管理的挑战●培养高素质中/高层骨干以因应长程发展●提升内部改革能力●最佳人力成本效益●密切配合公司各项业务改革●维护公司文化价值●改善现有体系的缺点

—无法有效评估绩效

—招募无法满足业务需求且质量待提升

—组织架构复杂，不利政策执行

—薪酬/奖励无法充分满足各事业体需求

—培训更专业化为公司长程发展打基础

—分配过于平均化，缺乏激励作用进入500强的人力资源策略47人力资源管理的挑战●培养高素质中/高层骨干以因应长程发展进实现使命的人力资源战略●优化人力素质，调整组织架构，以因应未来发展竞争需求●加强激励机制，以保留优秀骨干/关键人才●整合/改善现有人力资源管理体系，以增加组织效率与竞争力●健全人力资源组织，提高人力资源人员能力与素质，以有效执行策略进入500强的人力资源策略48实现使命的人力资源战略●优化人力素质，调整组织架构，以因应执行人力资源策略的原则●在现有基础改善提升●长、短期并重（解决迫切问题，同时进行中长各类人力规划）●系统整合●要速度更要落实●详细规划，充分沟通，坚定持续推行●直线主管充分参与以及思维的改变是成功关键进入500强的人力资源策略49执行人力资源策略的原则●在现有基础改善提升进入500强的人人力资源管理总流程

平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果

订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体进入500强的人力资源策略50人力资源管理总流程平安中长期短期目标需求供人力资源管理总流程（一）平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目组织设计整体架构—新Business/分业架构岗位设计（结合商业流程）管理权限/控制幅度/决策流程责任/职掌（职务评估/职级）KPI/绩效标准薪酬体系（政策）薪资调查/市场定位职级体系/工作评估长短期薪酬体系薪资作业流程薪资结构（工资、奖金、津贴）特殊岗位薪酬升迁转调薪酬调整制度薪酬成本控制管理培训体系（平安大学）A/B干部培训系统专业培训（limra/Loma)管理培训认证制度EMBA海外交换学习文化培训绩效评估目标设定（KPI,工作计划）评估标准评估流程考核面谈淘汰机制考核人员培训资金/薪酬直接连结后备干部发展计划潜力评估/测评标准/方法A/B潜力人员发展阶梯个人发展计划升迁考核制度指导人制度淘汰机制潜力人员招募流程通路评估标准/方法新进人员培训（入司培训）潜力人员招募作业—海外专家，有经验干部，校园招募，销售干部，理财顾问，销售人员HR资讯系统人力基本资讯管理报表（人力KPI）网上人事作业系统（HRP，绩效评估，培训提名）企业文化现有文化礼仪持续推广推动与管理有关的文化价值，如进取心、勇于负责、鼓励犯错、敢于说真话表彰制度沟通系统人力资源规划（HRP）规划内容投入/产出Model规划流程表格设计培训整体个体HR部门组织/人力外招有经验人员人事人员培训加强人事人员功能线汇报力度委派制进入500强的人力资源策略51人力资源管理总流程（一）平安中长期短期目标需求供平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体组织设计整体架构—新Business/分业架构岗位设计（结合商业流程）管理权限/控制幅度/决策流程责任/职掌（职务评估/职级）KPI/绩效标准人力资源规划（HRP）规划内容投入/产出Model规划流程表格设计培训人力资源管理总流程（二）进入500强的人力资源策略52平安中长期短期目标需求供给订定目标差异分析2002平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体绩效评估目标设定（KPI,工作计划）评估标准评估流程考核面谈淘汰机制考核人员培训资金/薪酬直接连结后备干部发展计划潜力评估/测评标准/方法A/B潜力人员发展阶梯个人发展计划升迁考核制度指导人制度淘汰机制人力资源管理总流程（三）进入500强的人力资源策略53平安中长期短期目标需求供给订定目标差异分析2002HR资讯系统人力基本资讯管理报表（人力KPI）网上人事作业系统（HRP，绩效评估，培训提名）薪酬体系（政策）薪资调查/市场定位职级体系/工作评估长短期薪酬体系薪资作业流程薪资结构（工资、奖金、津贴）特殊岗位薪酬升迁转调薪酬调整制度薪酬成本控制人力资源管理总流程（四）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体54HR资讯系统薪酬体系（政策）人力资源管理总流程管理培训体系（平安大学）A/B干部培训系统专业培训（limra/Loma)管理培训认证制度EMBA海外交换学习文化培训潜力人员招募流程通路评估标准/方法新进人员培训（入司培训）潜力人员招募作业—海外专家，有经验干部，校园招募，销售干部，理财顾问，销售人员人力资源管理总流程（五）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体55管理培训体系（平安大学）潜力人员招募人力资源管理总企业文化现有文化礼仪持续推广推动与管理有关的文化价值，如进取心、勇于负责、鼓励犯错、敢于说真话表彰制度沟通系统HR部门组织/人力外招有经验人员人事人员培训加强人事人员功能线汇报力度委派制人力资源管理总流程（六）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标

2002需求组织架构职位人力质量投入/产出供给现有组织现有人力质量脱落率/离职去年HRP执行结果订定目标KPI工作计划差异分析人力盘点2002HRP组织调整接任计划/潜力名单招聘计划薪酬计划人员发展计划计划执行进度监控(HRKPI)成果评估年中考核工作进度改善计划年终考核工作绩效工作提升计划个人潜力评估个人发展计划结果执行薪酬奖励培训升迁转调项目整体个体56企业文化HR部门组织/人力人力资源管理总流程（六）与97年人力资源改革的差异

97年

.以理论架构出发打破重建外援主导改革不负责实施1年短期项目推行仅项目小组成员参与

2001年

由人力资源流程着手在现有基础下整改内部自主改革、外援为辅主导规划也负责推行2-3年持续改善要求所有人事/直接主管参与进入500强的人力资源策略57与97年人力资源改革的差异97年20人力资源改革委员会总经理室成员：马明哲、孙建一、汤美娟、胡杰、王利平、杨秀丽、Stephen、张子欣、宋连坤、曹实凡、徐光中、徐建军人力资源总监：顾敏慎改革执行小组人力资源总监：顾敏慎组织人事部：潘广谦、谢进、郑之炎、张开满各专业公司人事主管：何实、罗春风、陈五华、莫丽霞、赵哲军人力资源改革组织进入500强的人力资源策略人力资源规划组长：罗春风郑之炎组员：绩效评估系统组织设计后备干部发展计划HR资讯系统薪酬体系HR部门组织/人力组长：顾敏慎组员：组长：何实张开满组员：组长：顾敏慎

组员：组长：莫丽霞谢进组员：组长：张开满赵哲军组员：组长：潘广谦罗春风组员：潜力人员招募组长：陈五华谢进组员：58人力资源改革委员会总经理室成员：马明哲、孙建一、汤美娟、胡杰平安金融大学的使命对行业对社会对平安

提供国外资格认证培训及考试为行业培养高级应用型人才成为中国金融业国际化的桥梁

提供博士后科研工作站及研究项目为社会培养硕士、博士等高级人才成为国际基础理论的创新地

提供员工终身培训，培养平安专才队伍为平安造就世界一流职业经理人群体成为平安永续发展的动力源传播文化、共享价值、奉献平安、回馈社会中国平安、平安中国进入500强的人力资源策略59平安金融大学的使命对行业对社会对平安提供国外资格认证培训金融研究院、博士后流动站资格认证中心企业大学第一个目标第三个目标第二个目标平安金融大学三年发展目标

内部认可培训护照成为晋升必要条件引进国外企业培训模式，达到世界５００强最优内部培训水平进入500强的人力资源策略

行业认可获得国外行业资格考试的专属代理权组织同业相关资格认证培训及考试

社会认可建立博士后科研流动站建立平安金融研究院争取硕士