本科管理学ar二

管理学Part

3张辅群博士南京财经大学工商管理学院Management组织职能提纲概述计划职能组织职能领导职能控制职能Copyright©张辅群提纲组织职能第六章组织设计第七章组织运行：HRM第八章管理组织变革Copyright©张辅群本章主要内容1、组织设计的任务2、组织设计的基本理论基础3、组织设计的步骤4、组织设计的权变因素5、组织的结构形式★不能由一个首长来管理一个组织（理由：存在管理对象的复杂性与个人能力的有限性的矛盾）★唯一的选择是由一群人来管理组织★存在权力和责任的划分问题★分工和协调的问题★组织设计的基本任务就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象一、为什么非得设计出一套组织机构组织设计的目的就是发挥整体大于部分之和的优势（1+1>2），使有限的人力资源形成最佳的综合效果。组织设计的目的组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提高效率与效果《圣经》故事：据《圣经》（TheBible）记载，天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说：“来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。”耶和华说：“看那，他们成为一样的人民，都是一样的语言，如今既做起这事来，以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的言语彼此不同。”结果，天下人说起了不同的言语，通天塔也就造不成了。－－人多并不一定有力量，只有行成一个整体才会有力量。－－相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它由一个或多个工作要素组成。职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。职位：按照组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位数等于人员数。职务：一组重要责任相似或相同的职位。基本词汇优点：(1)使人更快地掌握技能

(2)提高工作效率和熟练程度

(3)减少变换工作带来的时间浪费

(4)减少技能的损失缺点：(1)工作枯燥、疲劳

(2)个人能力不平衡二、组织设计基本理论基础1——劳动分工生产率劳动分工低高高工作轮换和职务扩大化（50年代）工作丰富化（60年代）

自治工作小组（70年代）全面质量管理（80年代）企业流程再造、团队组织（90年代）避免分工缺陷的办法工作扩大化（Jobenlargement）通过扩大工作的范围来打破有限的工作常规和工作循环的单调乏味。它将某组织单元中横向同级的各项工作职能的工作合并起来，从而使得每位员工有更多的工作内容。工作丰富化（Jobenrichment）试图通过加强工作深度来使工作人员满意。某组织单元中纵向的工作职能被合并为为一个职位，从而给员工以更大的自治权。通过允许员工自定进度、自我修正、自我决策的方法来完成各项任务，以增强员工的责任感。他们也可被要求制定出影响本单位的决策。工作丰富化方法：直接接触客户自行安排工作计划对产品或设备赋予员工部分所有权直接反馈工作扩大化与工作丰富化二、组织设计计基本理论基基础2——管理跨度与管管理层次有效的管理跨跨度（控制跨跨度）★管理跨度的的定义一个管理者直直接管理的下下级人数的多多少★管理跨度与与管理层次的的关系管理跨度窄，，管理层次多多管理跨度宽，，管理层次少少★影响管理跨跨度的因素(1)上下级管理者的管理理能力(2)职权的授予（明明确授权与含含蓄授权）(3)上级管理者必必须承担的非非管理职责(4)工作的标准化化程度(5)管理者所在的的管理层次1416256102440966418645124096例子假如有A,B两个企业，它它们的工作人人员均为4100人管理幅度＝4人管理层次＝7管理人员＝1365人（33.3%）管理幅度＝8人管理层次＝5管理人员＝585人（14.3%）若管理人员平平均年薪5万，则每年节约3900万元企业A企业B二、组织设计计基本理论基基础3——职权与职责对对等职权是指组织织内部授予的的指导下属活活动及其行为为的决定权，，这些决定一一旦下达，下下属必须服从从。职权跟组组织层级化设设计中的职位位紧密相关，，跟个人特质质无关。职权分为三种种形式：直线职权（Lineauthority）：各级主管管所拥有的决决策权和直接接指挥、命令令、督促下属属工作的权力力。上下级之之间的纵向权权力形成直线线指挥链参谋职权（Staffauthority））：向主管管人员提供信信息、咨询与与建议，协助助直线主管工工作的辅助性性权力，一般般不能直接发发布命令和指指挥下级单位位。职能职权（Functionalauthority））：通过直直线主管授权权而由职能专专家或参谋部部门负责行使使的权力。职权是一种基基于掌握职权权的人在组织织中所居职位位的合法的权权力。权力（Power）：是指一个个人影响决策策的能力。权力三维度：：职能、职权权层次、中心心性职权是与职务务相伴随的。。职权是权力概概念一部分。。未必需要有职职权才能产生生权力，因为为一个人可以以向权力核心心的内圈作水水平移动而不不必往上升迁迁。能否举例说明明？职权与权力的的不同(当代职权职责责观)强调在授权的的时候，应该该授予相称的的职责★有责无权束束缚管理人员员的积极性，，使责任制度度形同虚设★有权无责助助长瞎指挥、、滥用权力和和官僚主义职权与职责对对等原则二、组织设计计基本理论基基础4——集权、分权与与授权以分权为例优点：(1)高层领导集中中精力搞决策策(2)下级的积极性性得到发挥缺点：可能导致致失控集权分权的决决定因素(1)决策问题的重重要程度；（（2）组织的规模模；(3)组织的发展史史（家族式企企业和股份制制企业）(4)管理者的指导导思想；(5)下级的能力(6)组织的工作性质（流流动性大、变变化大时，分分权）（7）组织的外部部环境戴尔（RDell）曾提出判断断一个组织分分权程度的四四条标准：较低的管理层层次做的决策策数量越多，，分权程度就就越大。较低的管理层层次担任的决决策重要性越越大，分权程程度就越大。。较低的管理层层次担任的决决策影响面越越大，分权程程度就越大。。较低的管理层层次所做的决决策审核越少少，分权程度度就越大。组织分权程度度标准二、组织设计计基本理论基基础5——部门化组织中的活动动应当经过专专门化分工而而组合到部门门中。（1）职能部门化化（2）地区部门化化（3）产品部门化化（4）顾客部门化化（5）过程部门化化：按工艺流流程或生产线线来划分工厂经理制造经理人事经理采购经理会计经理工程经理职能部门化总裁副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品副总裁燃料营销制造计划与经济供应与分销营销制造计划与经济供应与分销营销制造计划与经济供应与分销产品部门化顾客部门化销售董事批发部经理政府机构部经经理零售部经理工厂主管制管部门经理精轧部门经理检验、包装和发运部门经理冲压部门经理浇铸部门经理过程部门化二、组织设计计基本理论基基础6——正式化正式化：是指一个组组织工作标准准化的程度以以及员工行为受规规章制度和程程序影响的程程度三、组织设计计的步骤1.工作划分：把组织织目标的总任任务划分为一一系列各不相相同又互相联联系的具体工工作任务2.建立部门：把相近的工作作归为一类，，在每一类工工作之上建立立相应部门3.决定管理跨度度：就是一个上级级直接指挥的的下级数目，，相应地也就就决定了管理理层次和职权权、职责的范范围4.确定职权关系系：授予各级管理理者完成任务务所必须的职职务、责任和和权力：★上下级间的的职权关系－－－纵向职权权关系★直线部门与与参谋部门之之间的职权关关系－－横向向职权关系5.通过组织运行行不断修改和和完善组织结结构四、组织设计计的权变因素素1—环境环境稳定的环境变迁的环境剧变的环境（非常确定）（不很确定）（极不确定）结构非常正式化和集权化，遵循传统原则的机械性系统。适度的正式化与分权化，遵循传统原则和动态原则的混合体。非常不正式且相当模糊，遵循机动原则且采用机动式解决问题系统。四、组织设计计的权变因素素2—战略低成本领先战战略较强的中心权权力严格的成本控控制标准操作程序序容易掌握的制制造技术高效的分销系系统有限的雇员授授权经常和详细的的控制报告差异化战略的的组织特点部门之间较强强的协调性创造性强加强基础研究究能力加强市场能力力奖励雇员创新新集中化战略的的组织特点与雇雇员员亲亲密密，，奖奖励励和和报报酬酬灵灵活活衡量量提提供供服服务务的的成成本本，，保保持持对对顾顾客客的的忠忠诚诚加强强雇雇员员与与顾顾客客接接触触的的授授权权四、、组组织织设设计计的的权权变变因因素素3——技术术单件件和和小小批批量量生生产产大批批量量生生产产自动动化化生生产产机械械式式有机机式式机械械式式有机机式式机械械式式有机机式式失败败成功功成功功失败败失败败成功功生产产工工艺艺类类型型组织织结结构构类类型型最常常见见结结果果英国国100家公公司司中中生生产产工工艺艺、、组组织织结结构构和和成成败败之之间间的的关关系系四、、组组织织设设计计的的权权变变因因素素4——组织织生生命命周周期期葛瑞瑞纳纳（（LarryE.Greiner)最早早提提出出企企业业周周期期理理论论。。奎因因（（RobartE.Quinn)和卡卡梅梅隆隆(KimCameron)把组组织织的的生生命周周期期细细划划为为五五个个阶阶段段:(1)创业业阶阶段段:目标标不不明明,高创创造造性性(2)集成成阶阶段段:非正正式式结结构构,非正正式式信信息息沟沟通通,高度度使使命命感感(3)规范范化化阶阶段段:规章章制制度度,结构构稳稳定定,强调调效效率率(4)精细细化化阶阶段段:结构构复复杂杂,分权权,市场场多多样样化化(5)衰亡亡:员工工流流失失,矛盾盾激激化化,集权权化化组织织发发展展五五阶阶段段(J.ThomasCannon)创业组织结构不正规职能发展阶段职能专业化,职能间协调需要增加分权阶段以产品或地区为基础建立事业部参谋激增阶段加强控制事业部,参谋与直线产生矛盾再集权阶段分权与参谋激增阶段问题导致再集权,计算机化促进集权四、、组组织织设设计计的的权权变变因因素素5——规模模大型型组组织织往往往往比比小小型型组组织织工工作作专专门门化化程程度度更更高高、、部门门更更多多、、集集权权程程度度更更高高、、规规则则条条例例更更多多但超超过过一一定定的的规规模模，，规规模模对对结结构构的的影影响响作作用用减减小小五、、组组织织的的结结构构形形式式———机械械式式与与有有机机式式1.机械械式式组组织织高度度复复杂杂化化、、正正规规化化和和高高度度集集权权化化的的是一一种种严严密密的的、、合合理理的的、、形形同同机机器器那那样样的的社社会会组组织织，，以以规规则则和和条条例例、、正正规规化化作作为为润润滑滑剂剂，，人人性性和和人人的的判判断断被被减减少少到到最最低低限限度度2.有机机式式组组织织低复复杂杂性性、、低低正正规规化化和和高高度度民民主主分分权权化化的的是一一种种松松散散的的、、并并能能根根据据需需要要迅迅速速作作出出调调整整的的柔柔性性组组织织机械式有机式对环境的开放性比较封闭比较开放活动的正规化更多的正规性较少的正规性协调通过等级结构，明确的管理程序多样的手段和人们之间的交互作用权力结构集中的、等级的分散的、多样化的职责附加于具体的职位或角色很多成员分担程序与规则很成文的或正规的不成文的和非正规的层次等级（权力、地位和薪资）不同等级层次中存在很大的差异在不同层次中差异较少决策制定集权的且集中于高层分权且分散于整个组织结构形式的持久性倾向于比较固定不变持续地适应于新情况机械械式式组组织织结结构构和和有有机机式式组组织织结结构构的的特特点点A、刚性性一一机机械械式式组组织织适适用用如如下下一一些些条条件件：：环境境相相对对稳稳定定和和确确定定，，企企业业可可以以近近于于封封闭闭的的方方式式来来运运作作；；任务务明明确确且且持持久久，，决决策策可可以以程程序序化化；；技术术相相对对统统一一而而稳稳定定；；按常常规规活活动动区区以以效效率率为为主主要要目目标标；；企业业规规模模相相对对较较大大。。B、弹性性一一有有机机式式组组织织适适用用如如下下一一些些条条件件：：环境境相相对对不不稳稳定定和和不不确确定定，，企企业业必必须须充充分分对对外外开开放放；；任务务多多样样化化且且不不断断变变化化，，使使用用探探索索式式决决策策过过程程；；技术术复复杂杂而而多多变变；；有许许多多非非常常规规活活动动，，需需要要较较强强的的创创造造和和革革新新能能力力；；企业规模模相对较较小。适用条件件的差异异五、机械械式组织织结构形形式——直线制车间主任车间主任车间主任厂长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组组织结构构（军队队式结构构）特点点是：组组织中各各种职位位是按垂垂直系统统直线排排列的，，各级行行政领导导人执行行统一指指挥和管管理职能能，不设设专门的的职能机机构。优点：设置简单单、权责责分明、、信息沟沟通方便便，便于于统一指指挥，集集中管理理。缺点：缺乏横向向协调关关系；领领导者可可能因经经验、精精力不及及而顾此此失彼；；容易形形成专制制；适应于中中、小企企业。五、机械械式组织织结构形形式——职能制经理质量安全人力生产财务车间车间车间车间优点：(1)有利于各各部门工工作的专专业化和和高效化化(2)有利于高高层领导导的集中中统一指指挥缺点：(1)部门间协协调困难难(2)没有一项项职能对对最终结结果负责责(3)不利于未未来的高高层经理理的培养养五、机械械式组织织结构形形式——直线职能能制职能科室车间主任职能科室厂长车间主任车间主任职能组班组长职能组班组长班组长直线职能能制以直直线为基基础，在在各级行行政负责责人之下下设置相相应的职职能部门门，分别别从事专专业管理理，作为为该级领领导者的的参谋，，实行主主管统一一指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。优点：综合发挥挥直线制制和职能能制长处处。缺点：权力集中中于最高高管理层层，下级级缺乏必必要的自自主权。。各职能部部门之间间的横向向联系较较差。各参谋部部门与指指挥部门门之间容容易产生生矛盾。。信息传递递路线较较长，反反馈较慢慢，适应应环境变变化较难难，实际际上是典典型的““集权式式”管理理组织结结构。我国目前前大多数数企业，，甚至机机关、学学校、医医院等都都采用直直线职能能制的结结构。五、机械械式组织织结构形形式——事业部制制集团公司总裁冰箱事业部视像事业部洗衣机事业部空调事业部营销生产人力研究财务事业部具具有独立立的产品品或市场场、具具有独立立的利益益、具有有足够的的权力优点：(1)高层管理理人员致致力于战战略规划划；(2)因地制宜宜进行经经营；(3)各部门自自主性、、积极性性高；(4)有利于培培养高级级经理人人才缺点：(1)资源重复复配置；；(2)增加总部部控制的的难度适用于规规模大、、品种多多或地域域分散、、市场变变化快从从而要求求企业有有较强的的适应能能力的大大型企业业总经理个人护理产品事业部总经理专利产品事业部总经理医药产品事业部市场副总裁财务副总裁

人力资源副总裁总裁生产副总裁注：每一一位总经经理负责责一大类类产品，，各职能能部门的的副总裁裁为总经经理提供供支持。。以产品划划分的事事业部以地域划划分的事事业部注：每一一区域的的总经理理负责公公司各地地区的生生意，职职能副总总裁提供供支持与与协作。。北美事业业部总经经理欧洲、非非洲事业业部总经理拉美及远远东事业业部总经理人力资源源副总裁生产副总裁财务副总裁总裁市场副总裁事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5产品利润中心市场研究生产销售技术研究财务管理心美国欧洲美洲澳洲亚洲专业成本中心地区利润中五、机械械式组织织结构形形式——多维立体体式这种组织织结构是是直线职职能制、、矩阵制制、事业业部制和和地区、、时间结结合为一一体的复复杂机构构形态。。它是从系系统的观观点出发发，建立立多维立立体的组组织结构构。多维维立体组组织结构构主要包包括三类类管理机机构：按产品划划分的事事业部，，是产品品利润中中心；按职能划划分的专专业参谋谋机构，，是专业业成本中中心；按地区划划分的管管理机构构，是地地区利润润中心。。多维立体体组织结结构适用用于多种种产品开开发、跨跨地区经经营的跨跨国公司司或跨地地区公司司五、有机机式组织织结构形形式——简单结构构优点：反反应迅速速、灵活活、运营营成本低低、责任任明确缺点：(1)只对小型型组织适适应。(2)随着规模模的扩大大，决策策会变得得缓慢指它是低低复杂性性、低正正规化和和职权集集中于一一个人手手中，是是一种扁扁平的组组织，通通常只有有2-3个纵向层层次。业主兼经理营业员1营业员2营业员10…...五、有机机式组织织结构形形式——矩阵结构构优点：(1)有利于出出现新思思想、新新观点(2)适应能力力强缺点：(1)缺乏稳定定性(2)双重领导导适用于产产品品种种多且变变化大的的组织，，特适用用以开发发与实验验项目为为主的单单位。项目C生产技术采购会计人事项目B项目A项目D五、有机机式组织织结构形形式——动态网络络结构企业只做做自己擅擅长的事事情，将将其他职职能外包包出去，，组织部部门化程程度很低低，或根根本就不不存在部部门经理小组独立的研究开发公司分销商代理商制造厂采用此结结构的前前提：公司的确确真正拥拥有不容容易被人人模仿的的竞争优优势。特点：（1）用特殊殊的市场场手段代代替行政政手段来来联结各各个经营营单位之之间及其其与公司司总部之之间的关关系。★一般市市场关系系：一种种并不稳稳定的单单一商品品买卖关关系；★特殊市市场关系系：以资资本投放放为基础础的包含含产权转转移、人人员流动动和较为为稳定的的商品买买卖关系系在内的的全方位位市场关关系。（2）形成了了一个强强大的虚虚拟功能能。处于网络络制中的的每一个个独立经经营实体体都能以以各种方方式借用用外部资资源，重重新整合合，创造造巨大的的竞争优优势优点：(1)快速、灵灵活。当当你有一一个非常常好的主主意或预预测到某某一市场场有突然然的增长长时，利利用和组组建这种种网络结结构可以以迅速地地把握机机会(2)经济缺点：(1)缺乏传统统组织那那样紧密密的控制制力，供供应品的的质量也也难以控控制(2)创新保密密有困难难控股公司司型结构构总部下设设若干子子公司，，子公司司是独立立的法人人优点：分分散风险险缺点：母母子公司司缺乏必必要的联联系委员会将多个人人的经验验和背景景结合起起来，跨跨越职能能界限地地处理一一些问题题的集体体管理方方式。任务小组组临时性的的结构。。用来完完成某种种特定、、复杂的的任务，，它涉及及到许多多组织单单位的人人员的介介入，一一旦任务务完成，，小组解解散，各各自回到到各自的的单位。。五、有机机式组织织结构形形式——其他结构构QUESTIONS?谢谢，欢欢迎将问问题发送送邮件到到提纲纲组织职能能第六章组组织设设计第七章组组织运运行：HRM第八章管管理组组织变革革Copyright©张辅群本章主要要内容人力资源管理规划岗位分析招聘培训发展业绩考核薪酬作为人力力资源管管理应当当具有的的功能科学的人人力资源源规划符合组组织的的战略略要求求满足组组织长长期发发展要要求科学的的岗位位分析析岗位描描述建立岗岗位说说明书书招聘制制度招聘程程序内外部部人力力资源源的合合理使用用和配配置培训制制度培训规规划合理的的培训训投入入培训引引导员工职职业生生涯规规划员工发发展与与集团团发展展有效结结合规范的的业绩绩考核核制度度合理的的考核核指标标业绩考考核的的反馈馈激励手手段多多样化化设计科科学合合理的的薪酬酬结构构充分调调动员员工积积极性性QUESTIONS?谢谢，，欢迎迎将问问题发发送邮邮件到到提纲纲组织职职能第六章章组组织设设计第七章章组组织运运行：：HRM第八章章管管理组组织变变革Copyright©张辅群群本章主主要内内容QUESTIONS?谢谢，，欢迎迎将问问题发发送邮邮件到到9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。10:01:1410:01:1410:0112/24/202210:01:14AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2210:01:1410:01Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。10:01:1410:01:1410:01Saturday,December24,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2210:01:1410:01:14December24,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。24十二月月202210:01:14上午午10:01:1412月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2210:01上上午12月月-2210:01December24,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/2410:01:1410:01:1424December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。10:01:14上上午10:01上午10:01:1412月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。10:01:1410:01:1410:0112/24/202210:01:14AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2210:01:1410:01Dec-2224-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。10:01:1410:01:1410:01Saturday,December24,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2210:01:1410:01:14December24,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手