《管理学原理》-课件

1ppt课件1ppt课件第一章管理和管理学2ppt课件第一章管理和管理学2ppt课件第一节管理的内涵3ppt课件第一节管理的内涵3ppt课件管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程——法约尔管理就是通过其他人来完成工作

——福莱特管理是一种实践——彼得·德鲁克管理就是决策——赫伯特·西蒙第一章导论第一节管理的内涵一、管理的涵义4ppt课件管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程——哈罗德·孔茨＆海因茨·韦里克管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程——加雷思·琼斯管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程——斯蒂芬·罗宾斯第一节管理的内涵第一章导论一、管理的涵义5ppt课件管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定第一节管理的内涵

所谓管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能对组织资源予以协调，以便能够有效率和有效果地实现组织目标的过程。这一表述包含以下几层含义：

(1)管理是有效率和有效果的实现组织目标。

(2)管理工作的过程是由一系列进行中的、有管理者参与的职能或活动。

(3)管理的对象是一切可调动的资源，。

(4)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

一、管理的涵义第一章导论6ppt课件第一节管理的内涵所谓管理，就是在特定的环境下，通(一)管理是人类社会最基本、最重要的活动之一美国IBM公司创始人托马斯·J.

沃森(TomasJ.

Walson)曾经用一个故事生动地说明了管理在社会生活中的作用。(二)管理促进了人类社会的进步和科学技术的发展

“三大支柱”论

(三)管理是合理开发利用资源的重要因素第一章导论二、管理的重要性7ppt课件(二)管理促进了人类社会的进步和科学技术的发

管理的职能是指管理者为了有效地管理所必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。许多管理学者对管理职能又从不同的角度用不同的语义进行了阐述，(见表1.1)。目前，较为认可的管理职能的说法是：计划、组织、领导、控制，这四种职能是一切管理活动最基本的职能。第一章导论二、管理的职能8ppt课件管理的职能是指管理者为了有效地管理所必须具备的功能，表1.1管理职能表第一章导论9ppt课件表1.1管理职能表第一章导论9ppt课件(一)计划职能计划职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排。它包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。(二)组织职能组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行等。(三)领导职能领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围去实现组织目标的过程。第一章导论(四)控制职能控制职能是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作；同时也是管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。10ppt课件(一)计划职能(三)领导职能第一章导论(四)控第一章导论三、管理的性质管理的性质可以从两个方面来考虑，一是从管理的属性来分析，二是从管理的本质来研究。(一)管理的自然属性和社会属性管理的两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的社会属性。管理的自然属性是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质所决定的,因而它是管理的一般属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。管理的社会属性是同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定的，因而它是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理的不同个性。11ppt课件第一章导论三、管理的性质11ppt课件第一章导论(二)管理的科学性和艺术性管理的科学性是指管理作为一项活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。管理的艺术性是指管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规或原理把它禁锢起来，它具有很强的实践性。但是，管理的科学性和艺术性并不是相互对立、相互排斥的，而是相互补充、相互印证的。管理理论和管理艺术研究的都是管理实践。可见，两者的粘合剂是实践，实践能够把经验上升为理论，又反过来通过理论指导实践。所以说，管理的艺术可以上升为理论，同时，管理艺术也需要理论指导；而科学理论需要创造性的艺术来形成，同时，理论的运用也必须讲究艺术。从这个意义上讲，管理是科学性与艺术性的有机统一。12ppt课件第一章导论(二)管理的科学性和艺术性12pp二、管理者的角色和技能加拿大学者亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)通过研究发现，管理者扮演着10种不同的但却高度相关的角色，归纳起来主要涉及三个方面：正式权威和特殊地位产生的人际关系方面的角色、获得信息传递独特地位的角色以及与决策制定方面的角色(见表l.2)。第一章导论表1.2管理者的角色

13ppt课件二、管理者的角色和技能第一章导论表1.2管三、管理者应具备的技能

(一)技术技能技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法、工作程序、技术和知识的能力。(二)人际关系技能人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。(三)概念技能概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力。处于不同层次的管理者应掌握和运用的技能是有一定差异的(见图1.4)。图1.4不同层次管理者所需的技能第一章导论专栏1-2卡莉·费奥瑞纳：惠普首席执行官14ppt课件三、管理者应具备的技能图1.4不同层次管理者所需的技能第一、管理的定义

1.不同的出发点得出不同的定义

2.管理的定义

管理是指在一定的环境和条件下，为了达到组织的目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能活动来集合和协调组织内的人力、物力、财力、信息、时间等资源的过程。15ppt课件一、管理的定义1.不同的出发点得出不同的定义2.组织外部环境和内部条件的约束四层含义五大职能（计划、组织、领导、控制、创新）职能作用对象五大资源实现组织的目标16ppt课件组织外部环境和内部条件的约束四层含义五大职能（计划、组织、领二、管理的性质1.两重性自然属性社会属性2.管理的科学性与艺术性17ppt课件二、管理的性质1.两重性自然属性社会属性2.管理第二节管理学的特点、研究方法和内容18ppt课件第二节管理学的特点、研究方法和内容18ppt课件一、什么是管理学

管理学是研究管理过程的基本规律、基本原理和一般方法的科学。

管理学与专门的管理学之间的关系：

一般与特殊、共性与个性19ppt课件一、什么是管理学管理学是研究管理过程的基本规律二、管理学的特点一般性综合性模糊性实践性20ppt课件二、管理学的特点20ppt课件三、管理学研究对象和内容对象：管理活动和过程内容：管理科学的产生和发展管理科学基本原理和原则管理性质和职能管理者及其行为管理方法四、学习管理学的重要性21ppt课件三、管理学研究对象和内容21ppt课件第三节管理学的学习方法22ppt课件第三节管理学的学习方法22ppt课件1.唯物辩证法

马克思主义的唯物辩证法是研究和学习管理学的总的方法论指导。2.系统方法3.理论联系实际的方法

系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。

边学习边实践。4.归纳演绎方法

对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。23ppt课件1.唯物辩证法马克思主义的唯物辩证法是研究第二章管理学的演进与发展24ppt课件第二章管理学的演进与发展24ppt课件第一节早期管理思想和管理实践阶段25ppt课件第一节早期管理思想和管理实践阶段25ppt课件一、国外早期管理思想与实践（一）早期的管理活动和管理思想（二）中世纪的管理思想与实践（三）管理学理论的萌芽时期管理的职能和原则管理技术和方法26ppt课件一、国外早期管理思想与实践26ppt课件二、国内早期管理思想与实践（一）管理思想儒家管理思想道家管理思想法家管理思想商家管理思想兵家管理思想（二）管理实践27ppt课件二、国内早期管理思想与实践27ppt课件三、早期管理活动的特点管理产生于人类的协作劳动管理是一种文化现象的结晶管理活动缺乏科学理论的指导近代资本主义的发展为现代管理学奠定了基础28ppt课件三、早期管理活动的特点28ppt课件第二节管理理论的产生和发展29ppt课件第二节管理理论的产生和发展29ppt课件（一）泰罗的科学管理理论

泰罗（1856—1915），美国人，科学管理理论的创始人。泰罗22岁时进入费城的米德维尔钢铁公司当学徒，后被提升为工头、中层管理人员、总技师、总工程师。1901年后，泰罗用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的科学管理理论。其代表作为1910年出版的《科学管理原理》。后人尊称他为“科学管理理论之父”。一、古典管理理论30ppt课件（一）泰罗的科学管理理论泰罗（1856—1915（2）实行标准化

（3）科学的选人、用人（4）差别计件工资制。（5）计划职能与执行职能分离。（1）工作定额泰罗的科学管理理论有以下几个主要观点：（6）在组织机构管理控制上实行例外管理。31ppt课件（2）实行标准化（3）科学的选人、用人（4）差别计件工3、科学管理理论的实质、局限、历史贡献实质：完全革命局限性：经济人历史贡献：方法和思想的革命32ppt课件3、科学管理理论的实质、局限、历史贡献32ppt课件（二）法约尔的一般管理理论

亨利·

法约尔（1841—1925），法国人，从1866年开始一直担任法国一个采矿冶金公司的总经理职务，积累了管理大企业的经验。其代表作为1925年出版的《工业管理和一般管理》。法约尔的一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础，后人称他为“管理过程理论之父”。33ppt课件（二）法约尔的一般管理理论亨利·法约尔（18

（2）商业职能，即采购、销售和交换；

（3）财务职能，即确定资金来源及使用计划；

（4）安全职能，即员工安全和设备使用安全；（5）会计职能，即进行成本统计；

（1）技术职能，即设计制造；

法约尔认为，企业职能不同于管理职能，任何企业都有以下6种基本职能：（6）管理职能，包括五项基本职能。34ppt课件（2）商业职能，即采购、销售和交换；（3）财务

（2）组织，确定执行工作任务的机构；

（3）指挥，即对下属的活动进行指导；

（4）协调，协调企业各部门和各员工的活动；

（5）控制，即确保实际工作与规定的计划、标准相符合。

（1）计划，即确定组织的目标和完成步骤；

法约尔认为，管理活动只是企业的6项基本活动之一，管理活动又包括以下5种职能：35ppt课件（2）组织，确定执行工作任务的机构；（3）指挥，即对

法约尔还总结了管理人员解决问题时应遵循的原则，即一般管理的14条原则：

（1）分工。

（2）权力与责任。

（3）纪律。

（4）统一指挥。

（5）统一领导。

（6）个别利益服从整体利益。36ppt课件法约尔还总结了管理人员解决问题时应遵循的原则，即一般

（8）集中化（或集中程度）。

（9）等级系列。

（10）组织的秩序。

（11）公平。

（12）人员的稳定。

（13）首创精神。

（14）团结精神。

（7）公平合理的报酬制度。37ppt课件（8）集中化（或集中程度）。（9）等级系列。（三）韦伯的行政组织理论

马克斯·

韦伯（1864—1920），德国人，曾担任过教授、政府顾问、编辑等，在社会学、宗教学、经济学与政治学上都有相当的造诣。他在管理方面的贡献是在《社会和经济理论》一书中提出了理想行政组织理论。这一理论对后世产生了深远的影响，他由此被人们称为“组织理论之父”。38ppt课件（三）韦伯的行政组织理论马克斯·韦伯（186

韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：

第一，是一个按规则行使正式职能的持续性组织；

第二，有明确的职权分化方式；

第三，等级制原则，每一较低机构受较高机构的控制和监督；39ppt课件韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：第一，

第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权相分离；

第六，任职者完全不能滥用其正式的权力；

第七，以书面形式记载和规定行为、决定和规则等；

第八，合法权力能以各种不同的方式行使。

第四，指导一个机关的规则，可能是技术规则，也可能是一些制度规则；40ppt课件第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权

泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管理理论和韦伯的理想行政组织理论等管理思想是相通的，都强调要集中权力，明确劳动分工，严格执行规章制度，实现垂直领导和职能的相互配合，认为严格管理才能提高效率。他们所涉及的研究领域，基本上仅限于正式组织的结构和管理过程。因此，人们把他们的思想归入一类，称为“古典组织理论”。41ppt课件泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管理理论和韦伯的第三节人际关系学说和行为科学理论42ppt课件第三节人际关系学说和行为科学理论42ppt课件（二）梅奥及霍桑实验

乔治·

埃尔顿·

梅奥（1880—1949），原籍澳大利亚，后移民至美国。他曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，进行精神病理学研究。1924年至1932年，他主持实施了霍桑实验。有关霍桑实验的总结主要集中在其代表作《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》中。在霍桑实验的基础之上，梅奥创立了人际关系学说。二、行为科学理论（一）行为科学产生的历史背景43ppt课件（二）梅奥及霍桑实验乔治·埃尔顿·梅奥（1

（一）霍桑实验的实施过程1.车间照明实验（1924—1927）

实验从变换工作现场的照明强度着手，其目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。但实验结果表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素。44ppt课件（一）霍桑实验的实施过程1.车间照明实验（1924—1922.继电器装配室实验（1927—1932）

实验以改变工人的各种福利为主要内容，结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的。研究小组通过论证发现，对监督和指导方式的改善能够促使工人改变工作态度，从而促进产量的提高。45ppt课件2.继电器装配室实验（1927—1932）实验3.大规模的访谈计划（1928—1930）

研究小组同工人进行了广泛的交谈，以了解工人对工作内容、工作环境、监工、公司和使他们烦恼的任何问题的看法以及持有这些看法对生产效率会有什么样的影响。在访谈计划的执行过程中，研究人员发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是工资待遇及工作环境。46ppt课件3.大规模的访谈计划（1928—1930）研4.继电器装配组的工作室实验（1931—1932）

在实验过程中，研究人员感到在工人中似乎存在一种“非正式组织”。W4W5W6S2I1W1W2W3S1W7W8W9S3I2AB继电器装配组工作室关系示意图47ppt课件4.继电器装配组的工作室实验（1931—1932）梅奥主持实施的霍桑实验的结论1.职工是“社会人”2.企业中存在非正式组织3.生产效率取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系48ppt课件梅奥主持实施的霍桑实验的结论1.职工是“社会人”2.企（三）行为科学及其研究内容马斯洛的需要层次理论

美国心理学家马斯洛把人的各种需要分为五个层次：①生理需要，②安全需要，③社会需要，④尊重需要，⑤自我实现需要。这五个层级的需要是互相作用的，是按其重要性和发生的先后次序进行的。49ppt课件（三）行为科学及其研究内容马斯洛的需要层次理论美国心赫茨伯格的双因素理论

美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称做“激励—保健因素”理论。在该理论中，赫茨伯格把企业中的有关因素分为两类，满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素）。50ppt课件赫茨伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格提出的双因素麦格雷戈的X理论和Y理论

（2）人生而不求上进，宁愿听命于人；

（3）人生而以自我为中心，漠视组织需要；

（4）人习惯保守，反对改革；

（5）只有少数人才具有解决组织问题所需要的想像力和创造力。

（1）人是生而好逸恶劳的；X理论的主要观点有：51ppt课件麦格雷戈的X理论和Y理论（2）人生而不求上进，宁愿听命

（2）逃避责任并非人的天性；

（3）外力的控制和处罚，并不是使人朝着组织的目标而努力的方法；

（4）个人目标与组织目标的统一，是人们对组织目标的承诺；

（5）人都具有解决问题的能力和想像力。

（1）人并非生性懒惰；Y理论是和X理论相反的。其主要观点有：52ppt课件（2）逃避责任并非人的天性；（3）外力的控制和处罚

（四）有关人性的四种假设2.社会人假设3.自我实现人假设4.复杂人假设1.经济人假设53ppt课件（四）有关人性的四种假设2.社会人假设3.自我实现人三、管理科学理论运筹学系统分析决策科学化管理科学理论的特征与局限性54ppt课件三、管理科学理论54ppt课件第三节现代管理理论丛林55ppt课件第三节现代管理理论丛林55ppt课件

第二次世界大战结束后，人类进入了经济飞速发展的时期，管理思想也随之进入了一个百花齐放的阶段。其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会协作系统学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验管理学派、权变理论学派和管理文化学派等。这些学派从不同的角度，带着各自学科的特点阐述现代管理的相关问题，美国管理学家哈罗德·孔茨称之为“管理理论丛林”。56ppt课件第二次世界大战结束后，人类进入了经济飞速发展的时期，

在本书中，我们将简单介绍以下十个主要学派。一、管理过程学派

（2）管理过程有五个基本职能；

（3）管理职能具有普遍性；

（4）管理应具有灵活性。

（1）管理是一个过程；

管理过程学派的基本观点有：57ppt课件在本书中，我们将简单介绍以下十个主要学派。一、二、社会合作系统学派

（2）正式组织的存在必须满足三个条件；

（3）经理人员应负担一定的责任。

（1）组织是一个协作系统；

社会协作系统学派的理论要点有：58ppt课件二、社会合作系统学派（2）正式组织的存在必须满足三三、经验或案例学派

（2）应根据组织的特点建立合理的组织结构；

（3）对科学管理和行为科学应正确评价；

（4）提倡实行目标管理。

（1）组织的主要领导人应有重点做好的工作；

经验管理学派的理论要点有：59ppt课件三、经验或案例学派（2）应根据组织的特点建立合理的组四、社会技术系统学派

（2）企业又是一个由许多子系统组成的开放性大系统；

（3）经理是一个把管理过程应用于物质资源和人力资源系统的发展和联系的机制。

（1）企业是一个系统，该系统就是由人、机器、物资、资金等要素组成的；

系统管理理论学派的基本观点有：60ppt课件四、社会技术系统学派（2）企业又是一个由许多子系统组五、人际关系行为学派

（2）注重人的行为的动因，把动因看成一种社会心理现象；

（1）强调以人与人之间的关系为中心来研究管理问题；人际关系行为学派的基本观点有：61ppt课件五、人际关系行为学派（2）注重人的行为的动因，把动因看六、群体行为学派

（2）研究从小群体的文化和行为到大群体的行为特点；

（3）不成熟——成熟交替循环模式；

（1）关注一定群体中认得行为，而不是一般的人际关系和个体行为；群体行为学派的基本观点有：62ppt课件六、群体行为学派（2）研究从小群体的文化和行为到大群体七、决策理论学派

（2）以有限理性的人代替有绝对理性的人，强调决策的“满意原则”；

（3）可将决策的过程划分为四个阶段；

（4）对组织决策的划分,为确定不同管理者的决策权提供了依据。

（1）强调决策职能在管理中的重要地位；

决策理论学派的基本观点有：63ppt课件七、决策理论学派（2）以有限理性的人代替有绝对理性的人八、沟通（信息）学派

（2）强调计算机技术在管理活动和决策中的应用

（1）主张把管理人员看成一个信息中心。沟通（信息）学派的主要观点有：

（3）强调计算机科学同管理思想和行为的结合。64ppt课件八、沟通（信息）学派（2）强调计算机技术在管理活动和决九、管理科学学派

（2）应用多种学科交叉配合的方法；

（3）应用模型化和定量化来解决问题；

（4）随着情况的变化而修改模型。

（1）从系统各点出发研究各种功能关系；

管理科学学派的主要特点有：65ppt课件九、管理科学学派（2）应用多种学科交叉配合的方法；十、经理角色学派全面阐述了经理角色理论。66ppt课件十、经理角色学派全面阐述了经理角色理论。66ppt课件第三章决策67ppt课件第三章决策67ppt课件一、决策的定义（一）决策理论的发展演变1、古典决策理论2、行为决策理论3、当代决策理论68ppt课件一、决策的定义（一）决策理论的发展演变68ppt课件1、古典决策理论

基于“经济人”假设，20世纪50年代前

该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于组织获得最大的经济利益

假设：决策者是完全理性的，能够充分了解和利用有关信息。

主要内容：1、决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报；2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；3、决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；4、决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大的经济效益69ppt课件1、古典决策理论

基于“经济人”假设，20世纪50年2、行为决策理论始于20世纪50年代1、有限理性的决策理性的、经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性标准”和“满意度”原则。主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间；（2）识别和发现问题受知觉偏差影响，直觉分析多于逻辑分析；（3）受到资源的限制，决策选择的理性是相对的；（4）对待风险的态度高于经济利益的考虑；（5）只求满意结果，不愿费力寻求最佳方案。2、渐进决策决策过程是个渐进的过程，不应该大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等方面的震荡和资金困难，也使决策者不能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。70ppt课件2、行为决策理论70ppt课件3、当代决策理论决策过程就是管理的过程组织是由作为决策者的个人及下属、同事组成的一个系统71ppt课件3、当代决策理论决策过程就是管理的过程71ppt课件二、基本要求事实依据价值依据环境、条件依据72ppt课件二、基本要求事实依据72ppt课件三、决策标准满意原则系统原则可行性原则集团决策原则创新原则73ppt课件三、决策标准满意原则73ppt课件（二）、决策的概念目的是解决问题或利用机会是一个连续的过程

主体是管理者

决策：管理者识别并解决问题及利用机会的过程。

三点含义74ppt课件（二）、决策的概念目的是解决问题或利用机会是一个连续的过程1.有具体而明确的决策目标2.以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案二、决策的特征4.要对方案进行综合分析和评估5.追求最可能的优化效应75ppt课件1.有具体而明确的决策目标2.以了解和掌握信息为基础3.有两1.按决策的时间分类一、决策的类型

长期决策、短期决策。第二节决策的类型与程序76ppt课件1.按决策的时间分类一、决策的类型长期决策、短期2.按决策的范围分类

战略决策、战术决策、业务决策。战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。77ppt课件2.按决策的范围分类战略决策、战术决策、业务决策3、按决策主体分为个人决策和群体决策个人：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性）群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。（耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足）78ppt课件3、按决策主体分为个人决策和群体决策78ppt课件4、按决策所要解决的问题及时间的先后顺序划分分为初始决策和追踪决策初始决策：初次决策追踪决策：损益型决策、增益型决策79ppt课件4、按决策所要解决的问题及时间的先后顺序划分分为初始决策和追5、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大80ppt课件5、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策80ppt课件6、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定的决策。风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。81ppt课件6、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型1.调查研究、分析资料、找出问题2.确定目标二、决策的程序

这一环节的关键在于明确决策者要解决的问题。

合理的目标是合理决策的前提。82ppt课件1.调查研究、分析资料、找出问题2.确定目标二、3.拟定方案整体详尽性和相互排斥性相结合。

衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果。83ppt课件3.拟定方案整体详尽性和相互排斥性相结合。衡量效益的5.实施决策方案6.追踪调查方案实施对目标的保证程度4.方案评估及方案选择

根据确立的决策目标，衡量效益的标准以及预期的结果等，分别对各方案进行衡量。

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。

这一环节是在变动的环境中获取最优结果的唯一途径。84ppt课件5.实施决策方案6.追踪调查方案实施对目标的保证程度4.方案第三节决策的方法一、定性决策方法侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。85ppt课件第三节决策的方法一、定性决策方法85ppt课件1、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。86ppt课件1、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起2、名义小组技术向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独立思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。87ppt课件2、名义小组技术向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员3、德尔菲技术过程：（1）选择和邀请有相关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。88ppt课件3、德尔菲技术过程：88ppt课件4、提喻法哥顿法用类比法提出类似的问题或者把决策的问题分解成局部几个小问题89ppt课件4、提喻法89ppt课件二、定量决策方法（一）确定型决策方法制定决策的理想状态是具有确定性，即由于每一个方案的结果都是已知的，管理者能做出理想而精确的决策。确定型决策的方法一般有判断选择法、盈亏平衡法、边际利润法等。90ppt课件二、定量决策方法90ppt课件盈亏平衡法盈亏平衡分析法又称量本利分析法。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。这个不盈不亏的平衡点称为盈亏平衡点。显然，生产量（或销售量）低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量（销量）时，则获得盈利。如图6-4所示，随着产量的增加，总成本与销售额随着增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额即成本等于收入，此时不盈利也不亏损，此点对应的产量Q即为平衡点产量；销售额R即为平衡点销售额。同时，以A点为界线点，形成亏损和盈利两个区域。91ppt课件盈亏平衡法91ppt课件（1）、盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。（2）、盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。92ppt课件（1）、盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作（二）风险型决策

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但可以知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。93ppt课件（二）风险型决策93ppt课件决策树图中方框称为决策节点，表示做出决策。由决策点引出的直线称为方案枝，每一枝条代表一个方案，并与状态节点连接。状态节点以圆圈表示，它表示选择某一方案后可能出现的情况及其后果。由状态节点引出的直线称为概率枝，每一枝条代表一种自然状态，要在概率枝上简要地说明自然状态的内容和其出现的概率。概率枝的右端写上该方案在该自然状态下的损益值。94ppt课件决策树图中方框称为决策节点，表示做出决策。由决策点引出的直线（三）不确定型决策不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。95ppt课件（三）不确定型决策95ppt课件1、小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采用哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。故在进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为选择方案。96ppt课件1、小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未2、大中取大法此法又称乐观决策法。采用这种方法的决策者对未来持有乐观看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采用哪种方案，都能获取该方案的最大收益。97ppt课件2、大中取大法97ppt课件3、懊悔值法。此方法又称为大中取小法。由于决策者不了解未来的变化情况，常常会因选错了方案而后悔，为了避免决策失误而造成较大的后悔，遭受较大的损失，应选择后悔值最小的方案作为决策方案。所谓后悔，是指管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么，决策者会为自己的选择而后悔。后悔值是指在某一自然状态下的最大收益值与各方案收益值之差。按照后悔值进行决策的方法，先要找出各个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小后悔值的方案为最优方案。98ppt课件3、懊悔值法。98ppt课件4折中决策法5机会均等法99ppt课件4折中决策法99ppt课件第四章计划100ppt课件第四章计划100ppt课件第一节计划的概念和特征101ppt课件第一节计划的概念和特征101ppt课件一、计划的概念

计划工作：即确定未来的目标和实现目标的方案的过程计划方案：即计划的结果

两层含义102ppt课件一、计划的概念计划工作：即确定未来的目标和实计划方案：即二、计划的基本特征

（1）目的性：每一个好的计划都必须有很强的目的性和针对性；

（2）桥梁性：计划为一切活动确定所需，把其他管理职能联系起来；

（3）普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任；103ppt课件二、计划的基本特征（1）目的性：每一个好的计划都必须有（4）效率性：即计划工作要讲究效率；

（6）强制性和弹性：计划的制定和执行必须具有一定的强制性和稳定性，但计划也必须有为了适应环境的变化而修正行动方案的能力。

（5）秩序性：纵向层次性和横向协作性；104ppt课件（4）效率性：即计划工作要讲究效率；（6）强制性和弹性三、计划的重要作用

（2）计划可以弥补因未来的不确定性和变化所带来的问题；

（4）计划有利于统一组织成员的目标；

（3）计划有利于提高经济效益；

（1）计划是管理人员进行指挥的依据。105ppt课件三、计划的重要作用（2）计划可以弥补因未来的不确定性和1.按企业职能分类2.按计划制定者的层次分类

生产计划、财务计划、安全计划、劳资计划、人员培训计划。

战略计划、战术计划、作业计划。四、计划的种类106ppt课件1.按企业职能分类2.按计划制定者的层次3.按计划的内容分类4.按计划的长短分类专项计划、综合计划。长期计划、中期计划、短期计划。程序性计划、非程序性计划。5.按计划的重复程度分类107ppt课件3.按计划的内容分类4.按计划的长短分类专项计划、综

按计划的表现形式分类的层次体系目的目标战略政策规划程序规则预算5.按计划的表现形式分类108ppt课件按计划的表现形式分类的层次体系目的目标战略五、计划的原则1.综合平衡原则2.承诺原则

第一，计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门之间的关系；第二，短期计划应与长期计划相协调。承诺原则主要是对计划工作时限的限定。109ppt课件五、计划的原则1.综合平衡原则2.承诺原则3.灵活性原则4.改变航道原则

在计划中体现的灵活性越大，由意外事件引起损失的危险就越小。

计划对将来承诺得越多，主管人员定期的检查现状和预计前景，以及为保证实现所要达到的目标而重新制定计划等工作也就越重要。110ppt课件3.灵活性原则4.改变航道原则在计划5.限定因素原则

在计划工作中，越是能清楚地了解、认识并解决对实现预期目标起限定或关键作用的因素，就越能清楚和明确地选择最有利于目标实现的方案。

限定因素原则是正确决策的关键，决策就是要尽可能地找出和解决限定性或战略性的因素。111ppt课件5.限定因素原则在计划工作中，越是能清楚地了六、计划的制定步骤1.估量机会2.确定目标

在实际的计划工作开始之前，一定要对组织的优势和核心竞争力有充分的了解和清楚的认识。

确定目标是计划工作中首要的、核心的内容。112ppt课件六、计划的制定步骤1.估量机会2.确定目标4.拟定备选方案3.确定前提条件

计划的前提条件是执行计划的预期环境，对计划方案的实施效果有着极其重大的影响。

组织实现其目标的途径不只一条，可能存在着多个方案可供选择，但通常只能选择其中一个进行实施。113ppt课件4.拟定备选方案3.确定前提条件计划5.评估备选方案6.选定方案

管理者必须以客观、科学的态度来对待每一个备选方案。

在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、比较，然后作出最后的抉择。这一步骤是制定计划的关键。114ppt课件5.评估备选方案6.选定方案管理者必7.拟定派生计划8.编制预算

根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整体行动计划的派生计划方案。

将行动计划数字化、货币化。9.在工作中不断修正和完善115ppt课件7.拟定派生计划8.编制预算根据计划方案指导七、编制计划的方法和技术1、滚动计划法2、投入产出法3、综合平衡计划法4、运筹学方法116ppt课件七、编制计划的方法和技术1、滚动计划法116ppt课件基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果滚动计划法117ppt课件基本思想：滚动计划法117ppt课件滚动计划法应用举例：滚动计划法（续）绩效分析2010实际执行情况绩效分析2009实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20102011201220132014具体计划比较粗略计划20092010201120122013计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划118ppt课件滚动计划法应用举例：滚动计划法（续）绩效分析2010实际执行滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力滚动计划法(续）119ppt课件滚动计划法的评价滚动计划法(续）119ppt课件网络计划技术的原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作网络计划技术的步骤（见下页）网络计划技术120ppt课件网络计划技术的原理：网络计划技术120ppt课件确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）121ppt课件确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间网络计划技术（续）网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图122ppt课件网络计划技术（续）网络图：122ppt课件网络计划技术（续）网络图：“→”表示工序“○”表示事项路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○1248569371011121112123ppt课件网络计划技术（续）网络图：12485693710111211网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务网络计划技术124ppt课件网络计划技术的评价：网络计划技术124ppt课件企业资源计划（ERP）发展的四个阶段：1960年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的制造资源计划(MRPⅡ)1990年代的企业资源计划(ERP)企业资源计划125ppt课件企业资源计划（ERP）发展的四个阶段：企业资源计划125ppMRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划步骤：首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量依据：①主生产计划(MPS)；②物料清单(BOM)；③库存信息物料需求计划（MRP）126ppt课件MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划物料需求计划（MRP的基本构成及其逻辑关系：物料需求计划（MRP）生产什么？主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量每一项采购件的建议计划·订货日期和到货日期·需求数量有什么？需要什么？生产作业计划采购计划127ppt课件MRP的基本构成及其逻辑关系：物料需求计划（MRP）生产什么闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP闭环的物料需求计划128ppt课件闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间闭环MRP逻辑流程图生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力需求计划执行物料需求计划库存信息物料信息是是否否129ppt课件闭环MRP逻辑流程图生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称MRPⅡMRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析向前又可扩展到销售管理业制造资源计划（MRPⅡ）130ppt课件在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息MRPⅡ工作逻辑图营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？生产活动控制采购财务与成本管理是是否否131ppt课件MRPⅡ工作逻辑图营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统GartnerGroup公司通过一系列的功能对ERP的界定超越MRPⅡ范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力，提高业务绩效支持开放的客户机／服务器计算环境企业资源计划132ppt课件进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(supplychain)的管理思想ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统企业资源计划（续）133ppt课件从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：企业资源计从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸：其一，资源概念内涵的不断扩大其二，计划闭环的形成这种发展均没有突破两个局限其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策ERP发展突破了这两个局限企业资源计划（续）134ppt课件从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两ERP与MRP、闭环MRP、MRPⅡ的区别：在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在事务处理控制方面的差别在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别企业资源计划（续）135ppt课件ERP与MRP、闭环MRP、MRPⅡ的区别：企业资源计划（续业务流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(MichaelHammer)和钱皮(JameChampy)提出的，并将它引入西方企业管理领域哈默提出了流程再造的七个原则围绕结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理将并行的活动联系起来而不是将任务集成在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在信息源及时掌握信息业务流程再造的概念136ppt课件业务流程再造(businessprocessreengi业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function

organization)，建立全新的过程型组织结构(process

orientedorganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程再造的概念（续）137ppt课件业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求业务流程再造的过程2.流程再造5.实现远景目标1.观念再造4.试点和切换BPR的过程3.组织再造138ppt课件业务流程再造的过程2.流程再造5.实现远1.观念再造4.试点观念再造要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性流程再造指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的这种基础结构包括人力资源和技术业务流程再造的过程139ppt课件观念再造业务流程再造的过程139ppt课件试点和切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段最好的实施过程应该是先试点，后推广实施远景目标评价流程再造的成效获取改进业绩的效益及其信息发展流程再造所得能力的新用途不断改进，不断创新，创造持续竞争优势业务流程再造的过程140ppt课件试点和切换业务流程再造的过程140ppt课件第二节目标管理141ppt课件第二节目标管理141ppt课件142目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出的我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效一目标管理概念与特点（一）目标管理的概念142ppt课件142目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.143企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标管理基本思想143ppt课件143企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对（二）目标管理的特点重视参与管理强调自我控制促使权利下放注重成果第一权利责任明确组织目标与个人目标相结合144ppt课件（二）目标管理的特点重视参与管理144ppt课件145目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·145ppt课件145目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，146目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作目标网络的内涵目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的目标的性质（续）146ppt课件146目标的层次性目标的性质（续）146ppt课件147目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标的可接受性工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆）效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价目标的挑战性弗鲁姆的期望理论目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况目标的性质（续）147ppt课件147目标的可考核性目标的性质（续）147ppt课件148孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环三目标管理的实施程序148ppt课件148孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法149目标管理的过程（续）明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果149ppt课件149目标管理的过程（续）明确组织制定新目标制定目标实行奖惩第三节战略管理150ppt课件第三节战略管理150ppt课件151ppt课件151ppt课件152ppt课件152ppt课件153ppt课件153ppt课件154ppt课件154ppt课件成长战略-核心能力外扩战略联盟虚拟运作出售核心产品155ppt课件成长战略-核心能力外扩战略联盟155ppt课件1、swot分析模型SWOT分析法模型（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。公司层战略的制定156ppt课件1、swot分析模型SWOT分析法模型（也称TOWS分析法SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法157ppt课件SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（we158ppt课件158ppt课件第五章组织159ppt课件第五章组织159ppt课件第一节组织与组织工作160ppt课件第一节组织与组织工作160ppt课件一、组织的概念

组织形态：按一定规则建立起来的人的集合体组织工作：对人的集合体中各个成员的角色安排

两层含义161ppt课件一、组织的概念组织形态：按一定规则建立起来组织工作：对人二、组织和组织工作的特征

（1）组织是一个职务结构或职权结构；

（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络；

（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

（4）组织工作是一个动态的过程。162ppt课件二、组织和组织工作的特征（1）组织是一个职务结构或职权结职位或岗位设计建立职权线人员配备纵横协调整合三、组织工作的内容163ppt课件职位或岗位设计三、组织工作的内容163ppt课件第二节组织设计164ppt课件第二节组织设计164ppt课件设计组织的结构是执行组织职能的基础工作组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件组织结构系统图：见下页一、组织设计的任务165ppt课件设计组织的结构是执行组织职能的基础工作一、组织设计的任务16组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；166ppt课件组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负组织设计的任务为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作职务设计与分析部门划分结构的形成167ppt课件组织设计的任务167ppt课件（一）纵向组织设计原则（二）横向组织设计原则二、组织设计的原则168ppt课件（一）纵向组织设计原则二、组织设计的原则168ppt课件（1）因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合（一）纵向组织设计的原则1、纵向设计——指挥链169ppt课件（1）因事设置与因人设置相结合的原则（一）纵向组织设计的原则（2）权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力组织设计的原则（续）170ppt课件（2）权责对等的原则组织设计的原则（续）170ppt课件（3）命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况B和C都指导EA越过B直接指导E组织设计的原则（续）ACBGEDF171ppt课件（3）命令统一的原则组织设计的原则（续）ACBGEDF1712、纵向设计——管理宽度的确定与管理层次的划分（1）管理宽度

管理宽度指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数。其决定因素有：管理者与其下属双方的能力授权管理任务的性质172ppt课件2、纵向设计——管理宽度的确定与管理层次的划分（1）管理宽度

（3）管理层次

管理层次是指在一个组织中，从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的操作人员所要经过的纵向管理环节。

上层：战略决策层下层：执行管理层

中层：经营管理层173ppt课件（3）管理层次管理层次是指在一个组织中，从制订计划

扁平结构：管理层次少而管理宽度大的结构高耸结构：管理层次多而管理宽度小的结构按照管理宽度与管理层次，形成两种结构：174ppt课件扁平结构：管理层次少而管理宽度大高耸结构：管理层次多而3.集权与分权相结合的原则

根据组织的实际需要来处理组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。175ppt课件3.集权与分权相结合的原则根据组织的实际需要来处（二）横向设计——部门的划分

（1）部门的含义

部门是指组织中的管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。176ppt课件（二）横向设计——部门的划分（1）部门的含义部门管理劳动的分工横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的部门化177ppt课件管理劳动的分工部门化177ppt课件（2）部门划分的原则1.力求维持最少2.部门结构应具有弹性3.划清各部门的权力与责任4.检查部门与业务部门分开设立178ppt课件（2）部门划分的原则1.力求维持最少2.部门结构（3）部门划分的方法1.按人数划分2.按时间划分（增）3.按职能划分

最原始、最简单的部门划分方法。

适用于组织基层的部门划分方法。

最普遍的一种部门划分方法。179ppt课件（3）部门划分的方法1.按人数划分2.按时间划分4.按产品划分5.按地区划分6.按服务对象划分

按照组织向社会提供的产品的不同来划分部门的方法。

该划分方法的目的是调动地方、区域的积极性。

按照组织的服务对象的类型来划分。180ppt课件